當下房地産行業舊改俨然已經成為熱門話題

一方面是由于受到集中供地影響，土拍市場競争較往年更為激烈，拿地成本越來越高，且對集中資金的需求也越來越大。大家突然發現早些年做舊改的房企手裡有大量的土地儲備，根本不需要走集中供地這條獨木橋，而且舊改一個項目的土儲量基本都是幾十萬平米起步，因而大量的傳統地産企業加入到舊改的行列

另一方面，舊改模式雖然已經存在多年，但不論是政策面還是實操面都還很不規範，随着越來越多房地産企業的湧入，規範舊改市場勢在必行，近期也陸續出台多項舊改政策，從”嚴禁大拆大改“，到廣州收回210個舊改項目，再到舊改融資部分需要配建政策性住房等等

應該說舊改已經從過去無序建設，豐厚收益走向了更規範更考驗管理的時代

本文根據多年舊改經驗，就舊改實施中都比較頭疼的一二級聯動協作給大家支支招

01 舊改一二級聯動困局

舊改項目按照大的階段主要分為一級整理階段和二級開發階段

一級整理階段可以簡單的理解為把項目所在地塊由生地整理為熟地的過程，再通俗點說就是把舊有構築物拆除，清理場地以達到進行二級開發的工作

二級開發就是進行房地産開發的過程（回遷房的建設也在這個階段），對于房地産企業來說，能夠進入二級開發才是這個項目開始變現的階段

因而由一級整理轉化到二級開發的時間越短，意味着變現回款的周期越短，準備了那麼久，買菜、洗菜、烹饪，誰不想早點吃到可口的飯菜

但目前舊改項目存在的幾大問題卻是很多房企邁不過去的坎

1. 轉化周期太長

做過舊改或者了解舊改項目的朋友應該都知道，一個舊改項目的周期是非常長的，少則四五年能夠進入二級開發，多則要幾十年

很多項目就是在漫長的轉換周期中胎死腹中的，還有的舊改項目雖然還在苦苦支撐，但随着舊改新政的出台，項目的盈利空間越來越小，甚至是虧損，但時間和資金都已經付出，這時候再退出基本上是不太可能了

2. 條件不穩定

不少舊改項目在基本情況尚未摸清的情況下，就匆忙上馬，生怕手慢項目就沒了（也的确是這樣）

現狀不清、土地屬性不清、規劃不清、舊改對象訴求不清、證件不齊、合作方勢力不清等等

這些不清會不僅會導緻一級整理周期，也會給後期反複拆改帶來隐患，筆者曾經曆過一個項目，在經過多年的努力，終于可以開始二級建設（其實證件尚不齊全），二級項目按照圖紙已經完成一個地塊土方、基坑支護及部分工程樁施工，結果用地紅線變動，直接導緻已經完成的工程70%要作廢，直接經濟損失4000餘萬元

3. 内部協同不暢

内部協同不暢是很多做舊改企業的通病

投資部門”隻管殺不管埋“、拆遷部門舉步維艱、一級設計一級的不關心後期開發，二級設計也絕不越雷池一步。。。。。。

企業也想了很多辦法：

為了打通一二級，有的公司是将一級、二級隻做兩個大部門管理，工作大家一起來做，希望起到二級倒逼一級的目的，但現實往往很打臉，看似很合理的想法，得到的卻是責任不清，互相推诿

有的幹脆将其分開成立成更集團和地産集團，明确界面，明确責任，然而從實施情況看，效果也不是太好

應該說一二級聯動不暢是影響舊改項目轉化最内在的因素，因而也是本文重點分析的内容

02 一二級聯動困局的原因

一二級聯動說的是一級整理和二級開發業務要相互聯動，相互協作，看似很簡單，但能做好的企業卻不多，一方面是舊改項目周期長，另一方面是舊改項目業務節點繁多，還有一方面是舊改項目行業内尚未形成标準打法

1. 項目周期長對一二級聯動的影響

上文已經說了，舊改項目周期都很長，當下的環境中一個職業經理人能夠在一家企業服務超過三年的越來越少，而且舊改項目尤其是一級階段，人員的流動性相對也要大很多，這也導緻後人不知前人事，尤其是一級整理階段大量的公關、報建、拆遷、設計等工作都需要工作的連貫性，人員的流動直接影響了一級整理，以及一級到二級的信息傳遞、傳承

2. 舊改項目業務環節多

舊改項目較之傳統地産開發業務來說，各種節點多了好幾倍，這麼多的節點，這麼多的環節，單靠人來監控是不現實的，更何況很多節點是前後貫穿的，也就是說很多工作如果一級整理階段考慮不周，會直接影響後續二級的開發，有研究現實，一個人的注意力，最多可以同時關注7個點，這對于舊改項目來說是遠遠不夠的

3. 舊改尚無統一打法

舊改出現的時間已經不短了，做舊改起家的房企也不在少數，然而時至今日對于舊改而言行業内尚無一套有效的、統一的打法

一是舊改本身就一直處于一個極度不規範的環境中，各級主管部門對舊改也沒有統籌和規範（近幾年随着舊改規模的擴大，相關的法規才逐步開始完善）

二是随着政府對舊改市場管理的逐步規範，各種政策也是如雨後春筍不斷出台，可能一個舊改是這麼做的，由于政策影響下個舊改就要換套打法，甚至一個舊改在推進過程中就要換幾套打法

三是企業缺少沉澱，很多企業解決具體事務沒有問題，但系統的思考、總結、沉澱能力欠缺，一個項目一個做法，來個領導換種打法，長此以往的結果是每個項目都是摸着石頭過河，一二級不脫節才怪

4. 個人能力還是組織力

舊改是一個很鍛煉人的工作，對人的要求很高，智商高、經驗足，同時對情商的要求也不低；事實上做舊改的房企中也的确有為數不少的大咖，這些人的個人能力很強，有力的推動了工作的開展

然而，舊改是一個系統的需要協同的工作，單靠個人的能力即便能很好的完成其中的某個環節，但未必舊改項目能順利推進

很多企業上到老闆，下到職員都在倡導聯動、協同，然而大會小會包括私下，大家最最困擾的也是聯動、協同，隻有情懷，缺少辦法

這也不能完全怪這些職業經理人，聯動、協同的本質是”補位“，大家都有具體的大量的任務和工作，舊改環節上的每個節點都不容有失，誰能有更多的精力去補位

這不盡讓筆者想起了剛畢業時的一段經曆，剛畢業進入一家小房地産公司在成本部工作，公司規模不大，人員編制不多，很多人是兼職，比如行政部沒有專職的it人員，誰的電腦有點操作系統或者簡單的硬件問題，我都能幫着修一下，後來連續開了兩個項目，成本有一堆的工作要做，這時候公司電腦再出現問題，我已經沒有精力去修了，由此而來的是部分工作的延誤和大家的抱怨，這是我的問題嗎？還是協同的問題嗎？

我想都不是，而是沒有清晰的分工和界面，在工作少的時候，大家可以互相補位，但當業務多起來再這麼做肯定是要出問題的，這跟舊改一直說協同，但總協同不起來是一個道理，公司不能一味的倡導協同、聯動，而是要從組織上，體系上找原因

5. 本位和壁壘

協同不暢可能原因很多，但肯定少不了本位和壁壘，隻從本職角度考慮問題，而不是從經營的角度考慮問題（也有很多企業倡導企業家精神、老闆思維，說實話都有這麼高的格局是不顯示的，不論如何的倡導和要求）

上文說的，投資“隻管殺不管埋”，隻要能拿到項目，數據是否有問題沒那麼重要；拆遷部門很努力，但對于費用控制以及時間卻沒有那麼敏感，隻要能拆掉，什麼代價都在所不惜；一級設計，隻考慮眼前，最重要的是主管部門通過，至于對後期開發的影響，不是現在考慮的，畢竟是好幾年之後的事情，而且到時候也不是我負責開發階段的設計工作。。。。。。。

這些情況不是少數，而是一種常态，協同、聯動又從何談起

03 到底該如何聯動

協同、聯動不暢雖然是做舊改房企的通病，但也并非無藥可救，如果做好以下幾點，這種局面會有很好的改觀

1. 搞清楚舊改怎麼做

地鐵大家都坐過，很少有人坐錯（也有人坐錯，但畢竟是小概率），這是什麼原因呢？

仔細回想一下，我們在坐地鐵時（即便是在一個陌生的城市裡）

① 會去了解我們要去的目的地要坐幾号線；

② 會看到哪站下車，方向是哪邊别坐反了；

③ 在車上會經常看車門上方的到站提示，即便還沒到目的站也時刻知道已經到哪了，還差幾站；

④ 快到目的站會有提示是左邊的車門開還是右邊的車門開，便于提前挪到車門處（北上廣深地鐵一族會有比較深刻的體會）

如果地鐵沒有這些明晰的線路、站名、提示，我相信大家坐地鐵坐錯會是大概率事件

這是不是跟我們做舊改的很多朋友感覺一樣？

不是不想做好協同、聯動，是真的不知道該做哪些，該什麼時候完成，對後續工作的影響等等

不少企業也在做經驗分享、培訓，但都是點上的知識，還是以坐地鐵為例，平常的培訓更多的是教我們如何搶到坐、如何擠上地鐵、在行駛中是站着更舒服的姿勢等，這對正确到達目标站來說作用不大

對于做舊改來說，知道舊改如何做，有哪些步驟，哪些節點，節點之間的關系是什麼，比深入的探讨如何拆遷，針對不同人群采用什麼樣的拆遷談判策略更有用（當然，如果你的本職工作就是拆遷另說）

所以對于協同、聯動不暢的企業來說，最迫切、最重要的是理清舊改步驟、節點、邏輯關系，并不斷的給員工灌輸，讓所有人對舊改了然于心

2. 體系标準

對舊改邏輯有了清晰的了解還遠遠不夠，還需要落到紙面上，形成清晰的工作指引

需要相關部門牽頭梳理舊改業務線上的所有節點、每個節點的時間要求、節點完成的節點成果、上下遊交接标準以及明确的責任部門

在對舊改邏輯有了認知的情況下，手頭再有明确的體系标準文件，再出現協同、聯動不利的情況就會大大減少

3. 嚴格考核

舊改協同中最最常見的場景是遇到問題互相推诿，上遊認為該下遊部門做，下遊部門認為工作沒完成是上遊延誤，諸如此類

很多時候還真很難說清孰是孰非，企業往往也是采用各打五十大闆的方式，當時看似矛盾解決了，但實際上工作問題依然存在，長此以往大家隻會更加本位，更加佛系

因而在明确各個節點要求的同時需要有與之匹配的獎罰辦法，做的好就是好，做的不好就是不好，讓大家知道紅線在哪，避免互相扯皮

4. 強制交圈

協同、聯動不暢的行為體現就是交圈不夠，各幹各的。如果隻是倡導交圈，讓員工從意識形态上自覺的去交圈是不太現實的，為此，需要有一些強制交圈的固定動作，比如固定的會議（啟動會、經營會等）、工作（全面預算等）等

這些會議、工作有兩個顯著的特點

① 固定性，也就是說這些會議、工作是标準動作，到了某個節點就必須召開，必須做

② 參與性，這些會議、工作需要相關的職能、人員共同參與才能形成最終成果，在這個參與的過程中達到了強制交圈的作用

5. 時刻關注新政

舊改正在不斷的規範化，相應的政策規範也在不斷的完善中，很多政策對一個舊改項目來說是生與死的區别，因而要時刻關注舊改政策要求的變化，針對變化及時做出經營調整

同時出現政策調整導緻的工作調整也要及時知會上下遊部門，以取得大家的理解，并讓相關工作也及時調整策略

6. 數字化動态管理

舊改項目的信息量巨大，靠人腦，靠線下管控早已力不從心，需要通過數字化管理，随時知道項目的開發進度、資金狀況、成本情況等等

當下市面上基本沒有成熟的舊改數字化管理系統，如果哪家企業率先全面的啟用數字化動态管理，無疑會領先競争對手很多

7. 多複盤多反思

舊改已不是新鮮事物，但為什麼很多企業依然覺得是在摸着石頭過河，是因為複盤太少，沉澱更少，傳承就更談不上了

經常複盤的好處不僅僅是對舊改經驗、教訓的沉澱總結，也會及時發現項目的問題，及時調整經營策略

04

結語

可以肯定的說，舊改正逐漸成為房地産企業獲取土地資源最重要的途徑之一，湧入舊改的房地産企業也會越來越多。

随之而來的是政府管控的規範和趨嚴，未來的舊改會有序、适當利潤的發展，對企業的管理要求也會越來越高，也會有越來越多的企業困擾于一二級聯動這一問題

隻要企業能讓員工知道以下幾個問題的答案，那麼一二級聯動就不會隻存在于情懷的層面

① 舊改到底是什麼業務

② 舊改的路線是什麼

③ 舊改路線上各個點之間的關系和影響是什麼

④ 每個節點的順序、完成标準、完成時間要求、責任部門都是怎樣的

⑤ 什麼是對，什麼是錯，獎罰分明

⑥ 什麼時候複盤，總結什麼，沉澱什麼

來源：有得管理分享彙，本文已獲授權，對原作者表示感謝！

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