嘉賓/ 方軍 蔣青雲 李政 譚北平
文/ 阿至
過去幾年，資本紅利和流量的湧入締造了中國大消費市場比比皆是的增長神話，以至于人們階段性忽視了一個消費企業長期經營需建立的基礎課題：品牌塑造。
第一批吃到平台紅利的新品牌已經逼近流量之路的終點，後疫情時代的變局像一次過篩，讓過去沉迷複制爆款、疏于品牌建設、缺少完整商業模型的網紅品牌被震蕩出局。如今再談本土品牌的破局路徑，會比過去兩年更冷靜、更客觀。
如果說上一輪增長的根本動力是流量，那麼消費下半場就要撥開數據指标的迷惑性，從多維度視角全面審視一家公司成長的可持續性。
中國作為一個大的消費市場，它的絕對體量毋庸置疑。根據麥肯錫數據統計，2030年中國消費人群将超過12億，中高以上收入家庭數量或增加至4億，這個數字接近于歐洲和美國相關數據的總和。
市場多變而迷人，無論路途如何曲折，浪潮不會停滞。
營銷作為消費企業經營發展中最關鍵的環節之一，如何更好地和企業戰略相結合、服務于長期品牌建設？如何在不确定性中探尋發展的基本邏輯？如何把握新的趨勢和方向？
作為36氪持續關注品牌和營銷行業發展的内容欄目，品牌主理人聯合秒針營銷科學院邀請到4位資深從業者，圍繞「穿越周期的營銷範式」相關問題進行分享，他們分别是：
圖源36氪
以下為圓桌讨論的核心内容分享（經編輯）：
跨越周期這個話題是從品牌長期經營的視角來談，從這一點上我認為「品牌塑造」是所有企業的必修課。不塑造品牌還能穿越周期，這種案例非常少見。
營銷有很多不同的領域，為什麼要做品牌的營銷？我個人認為美國營銷雜志《Marketing News》給過一個很好的答案，簡單來說就是我們人腦進化的時間還不夠久，面對很多突如其來或者紛繁複雜的情況時，都不是理性決策而是快速決策。所以在複雜的商業世界中，消費者面對海量的商品時，需要品牌來幫助他們進行快速決策。
品牌如何幫助消費者進行快速決策？三個層面：熟悉度、信賴度、認同度。
第一個層次熟悉，就是在「大滲透」裡常講的品牌的熟悉度，消費者對品牌越熟悉越容易做出決策購買；第二個層次信賴，比如A比B性能或者服務更好，這需要品牌用更好的手段教育消費者；第三個層次認同，我們認為是價值觀或者人設認同，因為當下很多産品其實基礎功相差不大，這時候消費者會更傾向于選擇與他價值觀相近、或品牌人設與其理想人設相同的購買。
前幾年新消費主流的營銷範式，不論做流量還是留存，基本上都是産品營銷。接下來品牌能不能在功能性和情感之上，在品牌價值觀認同、人設認同、消費者個人identity層面需求進行建設，這是一個巨大的挑戰和機會。
舉個例子，我們發現李佳琦直播間和其他主播相比，他會在我們剛提到的幾個層面設置不同話術。比如賣一款口紅，在強調功能性、加強信任感層面，他會說「像天使一樣的幹淨」「感覺嘴巴是顆果凍」；在popularity上，他會說「這是KOL都在推薦的顔色」「是某某明星紅毯必備」；在個人認同層面他會說「這個顔色是上海灘韻味」等等。從這幾個層面的話術來看，實際上是在幫品牌建立信任。
從學術界的角度來看，企業穿越周期需要面臨三個層次的問題：戰略、能力和資源。
在戰略層次，企業需要找到引發周期性變革的根本因素是什麼，比如技術演進、經濟周期、産品叠代速度和外部需求不匹配等等，企業戰略要能動态适應外部環境因素的影響。
在能力層面，特别是公司在營銷方面如何形成核心能力？基于當下大數據和人工智能的時代背景，這個核心能力就表現為洞察顧客的能力或者叫市場洞察能力，這在很大程度上是公司特有的知識基礎。
第三個層面，能力的基礎是什麼？是資源。我們在營銷領域強調的資源一般有三大類：創造公司價值的資源、品牌資源和關系資源，有時候我們也稱之為公司資産、品牌資産和關系資産。
價值資産這部分不過多贅述，比如公司會彙總資源優化模式，盡量保持低成本增長。
品牌資産層面，就是我們剛提到的企業要由産品營銷轉向品牌營銷才能更好地應對長周期變化。比如哈雷摩托在上個世紀日本品牌大舉進入美國市場的時候市場份額跌的非常快，一度面臨破産，但是消費者很難割舍和品牌的關系，所以自發地去遊說政府、去尋回宣傳呼籲更多人購買，最終幫品牌度過危機。
顧客資産或者叫關系資産，學術圈當下都在提一個觀點：營銷最終會轉向客戶營銷，即我們要淡化對産品的依賴，強化對客戶關系、客戶終身價值的重視。因為産品的生命周期是有限的，顧客的價值創造這件事情應該是無限的。
新銳品牌對于社媒營銷的應用，可以認為是一種已經被驗證的營銷範式。
在中國廣義的社媒平台包括微信、微博、抖音、快手、B站、小紅書等等，這些社媒平台為人和人、人和品牌之間的關系創造了一種新紐帶，也湧現了大量有影響力的内容（圖文、短視頻、直播等）和KOL。
過去幾年新銳品牌就是抓住了社媒營銷的機會，生産創造了大量品牌相關的内容，用種草的方式獲得了銷售的快速增長。今天社媒營銷已經成為初創品牌、新銳品牌甚至是一些成熟品牌在中國市場的必然選擇。
如今，我們僅僅從廣告到渠道這種模式遠遠不夠，社媒營銷也超越了過去數字化的這種效果營銷的範式，從内容出發而不是從人群精準出發，從影響力出發而不是從媒體号出發，它更多聚焦社群，不追求及時的轉化效果，而是追求種草力到跨域轉化。
從這個角度看，我認為社媒營銷是一種可以跨越周期的營銷範式，它聚焦整個内容的生産和大量的用戶互動，随着以TikTok為代表的更多海外媒體逐漸社媒化，未來還會有更多品牌應用這種手段。
剛譚總講企業營銷未來要回歸内容，我覺得商業内容是一個很關鍵的部分。36氪擅長講商業故事，所以在這個層面我們也有一個自己的範式。
過去很多合作夥伴找36氪寫文章是給行業裡面的人看、給投資人看，想提升to B或者to VC的影響力，但今天越來越多品牌找我們，是希望把這個東西給年輕消費者直接看。
這個背後是用戶整體商業素養的提升，原來我們認為消費者不看的東西，他們都在看。比如36氪内容視頻化之後，我們在B站做了一百多萬粉絲，今年把B站的内容扔到小紅書，發現反響也特别好。
年輕人在種草的環境裡看産品，同樣也會關注完美日記上市到底怎麼回事？創始人是不是一個有夢想的人？這是不是一家好公司？
這讓我們對商業故事的理解在發生變化。
去年36氪提出了一個「源點營銷模型」，從人物、産品、企業和行業，四個源點共同發力，全方位講好商業故事。
如今我們希望企業把原來ToB的這些内容講好，然後用to C的方式傳播，這尤其會給新消費領域的企業帶來意想不到的效果。
圖源36氪
比如過去我們買大衆汽車的時候，沒人關注它是不是一家二級市場上市公司，但今天特斯拉或者蔚來的股價漲了，這些車主可能比馬斯克和李斌還高興，這就是典型的把商業故事應用的非常成功的企業。
一個周期基本上9-10年，從這個時間跨度來看比如特斯拉，它真正的量産車Model S這款民用車是2012年發布的，到現在剛好是10年。特斯拉算是經曆了一整個周期，未來我們也比較看好它的發展。
無論特斯拉還是純電車這個領域，它和我們原來傳統主機廠生産燃油車都是非常不一樣的。特斯拉把自己當成一個科技企業，很多人也會拿它和蘋果做對比，這裡有什麼本質的不同？
我覺得非常重要的一點是，特斯拉不是一個以賣車為終極目标的公司，這就和我們今天倡導的很多理念非常一緻。
特斯拉從第一天創立就沒有所謂的4S店體系對吧，它用線上、用交付中心、用建在商業中心裡面的銷售網絡來進行構建。構建這一套新的系統之後，最本質的不是銷售模式的變化，是基礎理念變化，也就是服務用戶，買車的車主、乘坐車的共用人，都是它的用戶。
所以特斯拉本質是不停地服務好這群人，而傳統4S店的中介方式顯然不是一個好的用戶服務模式。純電車賣的是使用權，傳統主機廠賣的是所有權。
過去我們to B服務裡常講的一個話叫「客戶成功」，客戶能夠成功你這個生意就能做成了。to C為什麼不做這一點？因為賣一萬人十萬人甚至千百萬人産品的時候，我隻能服務到終端，把貨交給你就結束了。
但今天整個技術體系的變革讓特斯拉可以做到長期跟蹤每個用戶買的車，每次使用都會産生數據和信息交換。企業通過後台分析和整合，可以提供各種相對應的服務，反過來讓用戶更好地使用這輛車。
這幾年傳統車場、新興車場整個數字化都是往用戶這一端走，基礎邏輯在變化，就是我們到底在服務這輛車還是服務這群人。未來想要穿越周期，抓住并滿足這些人的需求肯定是最重要的，這也是我覺得消費領域品牌應該去借鑒的地方。
李老師舉了特斯拉的例子，其實是車品類的一個大創新。
每個行業都有自己的周期，拉長時間維度來看都是在不停地淘汰相對弱小的品牌。回到燃油車這個領域，2008年全球經濟危機前後美國市場有非常多中小品牌消失了，隻有少量頭部位置的品牌能活下來。
所以品牌穿越周期要做到一定的市場份額、甚至做到行業前幾的位置。意思是說在特殊的時期背景下，你的市場份額比銷售額或用戶量更重要，在供應鍊控制中取得優勢，對競争者形成碾壓态勢。這個份額也取決于要定義好你的品牌、你的賽道，讓品類賽道和你的品牌産生直接關聯。
從戰略、能力和資源這三個層面可以分别舉對應的案例。
戰略層面比如安踏，我們知道它起家之初是為國際品牌做代工，後來慢慢布局自己的銷售渠道、推廣品牌。安踏早期主要面向低線市場，依托非常強的經銷體系實現增長。等到90、00後這一代成長起來它主要面臨的挑戰是品牌和産品老化，經營方式和顧客溝通不夠靈活。
所以在戰略層面上它最大的調整就在品牌組合上，通過收購一些國際品牌比如斐樂、包括後面始祖鳥、薩洛蒙、迪桑特，優化産品戰略組合，再通過運作和渠道優勢把這些品牌在國内經營的很好。現在安踏已經形成了從一線到下沉市場全覆蓋的經營格局。
第二能力層面還是講我們中國的公司海爾。最近五六年海爾公司包括張瑞明在做的事情歸結到一點，就是剛我提到的如何提升對市場的洞察能力。他把公司内部原有的産品設計、市場營銷等部門職能打散、人員重新組合，讓研發、制造和銷售等部門平台化，在這樣的背景下引進創客制度，在公司内鼓勵組建了三四百個創客小組。
這些創客小組唯一的目标就是發現市場新需求，然後用産品滿足這些需求。相比過去固化的市場部、産品部一年至多拿出上百個創意，幾十個新品計劃，最後做成幾個。而幾百個創客小組一年可以産生上千個創意，上百個産品計劃，落地更多新産品，也就适應了今天中國家電市場多樣化、潮流化、智能化的需求，這背後還是整個公司洞察市場的能力在提升。
第三資源層面，舉我正在做的案例，耐克公司和一些其他國際體育服裝品牌都在做的D2C。在原有經銷商制度的基礎上，提高觸達消費者的能力，建立直接的溝通互動機制，收集更多信息，并通過會員制構建更好的客戶關系，最後實現長期關系資産的積累。
耐克在上一輪周期發展過程中是一個典型的微笑曲線戰略獲利者，他們對自己的價值鍊做調整，外包了所有非核心價值模塊，隻保留研發設計（創造價值提高利潤）和市場營銷（品牌經營能夠帶來更高收益）這兩大核心部門。
但今天的挑戰是品牌長期以來依托經銷商體系銷售，沒有跟消費者産生直接聯系，得不到一手信息。面臨今天多品牌競争的圍攻，消費者需求的變化以及社交網絡在營銷中起到的重要作用，公司需要重新構建自己和消費者之間的聯系，把過去外包給經銷商的一部分功能、流程重新嫁接起來，幫助企業面向未來創造更多價值。
營銷從業超過20年的人可能記得當時有一個雕牌洗衣粉的廣告，放在今天看可能會覺得故事比較老套，但當時絕對是大的突破。
故事講一個下崗女工背負了很沉的生活壓力，小朋友不懂大人的煩惱，但他看到媽媽心情很沉重就想幫媽媽做點什麼，所以他幫媽媽洗衣服，從解決生活中一個小挑戰的角度去體現期望。表達的其實是那個時代人們普遍面臨的挑戰和得到的親人支持，以及下一代的獨立。
在此之前日用品廣告都局限在滿足基礎功能性的表達，雕牌當時的突破是從社會和精神、情感需求層面還原了一個場景，用理想和現實的對比形成了一種巨大的張力，在當時很打動人。
營銷廣告的成功，再配合當時雕牌能做到比較好的産品質量和成本控制，為他後來度過經濟危機、成為國民品牌打下了很好的基礎。
雕牌的案例對今天品牌的借鑒意義在于文化營銷，文化營銷不是國潮，是非常深入到生活的一種文化共情，某一個群體他們面對生活中的各種張力，怎麼去共情、幫他解決沖突、提供一個夢想。
抓住這種文化層面的共性，這種小的群體的文化，随着中國環境的發展在後面幾年非常有機會讓品牌做到提升。
首先我們強調的是品牌出海，這比單純出海要複雜很多。因為過去中國已經有大量企業在做出海，依托穩定的供應鍊優勢和人員成本結構，我們的産品可以做到很便宜，性價比非常高。基本上還是一個流量的邏輯，你隻要覆蓋到足夠多的人，就可以做這件事。
第一做供應鍊出海，第二是商标出海，很多國内品牌現在其實是屬于這個階段。再往後走是品牌出海，這背後有我們文化、民族的東西在裡面，要走出去。
實際上來講，現階段企業不做品牌出海也能賺到錢，但是不是要在海外實現自己長期的商業理想，這可能是各位創業者要回答的問題。
我們還是看到一些企業在往這方面走。比如泡泡瑪特這家做潮玩的企業，他們今年出海更主要的動作是什麼呢，在倫敦或者首爾這些城市的核心商圈開品牌門店，開大店，不是隻投放一些自動販賣機或者電商渠道。前者運營成本更高，坪效比算下來不會高。這就類似喜茶、奈雪這些品牌要做概念店一樣，企業希望門店成為一個消費者目的地，這些做法都是在強化品牌。
未來中國企業出海一定是大趨勢，但是不是要選擇品牌出海，各個企業可以有不同的答案。
的确今天我們談出海，很多都是産品出海，比如前陣子我們的電熱毯賣到歐洲。
品牌出海更難，這裡幾個點想跟大家讨論，「中國品牌出海」這個說法我不是很同意，我們到每個國家市場都需要一個本土化過程，品牌能出海成功除了自身有産品競争力，另外還有品牌本身的情感、文化能不能吸引當地人對不對？
這不是讓各個國家的人都喜歡中國文化，而是說企業有沒有能力成為一個真正全球化思考的品牌，讓你的品牌也變成那個國家本土的一部分。
比如很有趣的一個例子，很多印度人會認為小米是個印度企業，是他們自己的品牌。這其實是品牌本土化做的特别好，深入當地人生活的映射。
很多專注全球化市場的品牌，你其實很難分清它到底屬于哪個國家，因為它已經沒有那麼強烈的民族表征了，所以你說它是中國品牌别國品牌who care？隻要是中國經濟的一部分就好了。
今天很多品牌沒有把國内數字營銷的優勢很好地發揮出來，而利用了原有的一些方法出海，我個人覺得可能還是沒有一定的創新舉措或者意識。
我們還是建議未來品牌出海除了要遵循基本的國家化戰略、國家化步驟和國際化方法之外，還要特别強化如何通過互聯網、社交媒體的實踐經驗來幫中國企業進行國際化營銷。把營銷做在前面，然後拉動我們産品的出口。
品牌出海跟在國内有很大相似性，短期可以複制我們的流量打發降維打擊國外品牌，但是一兩年後還是會面臨和國内同樣的問題：産品營銷不等同于品牌營銷。
做一個全球性品牌，在每個國家和市場有不同的品牌表達，這就需要一些基礎能力，比如剛各位也提到對不同市場消費者的洞察力。做産品創新或者功能層面的表達我們很擅長，最大的問題就是在文化層面建設品牌，對不同國家市場有共情性的理解，這是很大的挑戰。國内很多品牌還沒達到這個階段，這也是一個機會，準備要盡早。
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