關于購物中心的定位,是一個談論已久的話題,似乎行業行至中場時,大家都對此已經谙熟。但其實我們看到,當下諸多經營艱難的項目,問題本質就是出在當時的“定位”選擇上,而且已經開業運營幾年,面臨困境時大家都會聚焦于營銷投入少、某些品牌沒招到、管理者能力不足等具體問題上,或者即使感知到了定位有偏差,做調整要面臨大動蕩,也難下決心。
知名咨詢公司麥肯錫的創始人詹姆斯·麥肯錫臨終前曾說過一句廣為人知的話:要将規劃和執行分開。這是他從咨詢轉入馬歇爾百貨任總經理遇挫後的真切感悟。規劃像是選路畫地圖,而執行如遠足行走,所需要的是兩種能力。購物中心定位是一個“選路畫圖”的過程,而運營是行走,兩者是截然不同的工作,但此差别仍然也在很多項目中沒有得到重視,使得有些項目從一開始就選擇了一條頗為艱難的道路。以下是我們從多年的項目實踐中看到比較有代表性的、極具挑戰的定位選擇。
兒童主題
随着人們收入水準的提升和知識化社會的發展,被稱為“小太陽”的孩子不可争議地成為家庭的中心,家長在小孩子的健康飲食、培養、着裝和相關消費上支出越來越高,針對性的創新服務商家也是層出不窮。有行業人萌發了“兒童定位”的主題商場的設想,意圖捕獲這個蓬勃向上的大勢機會。但其實這一定位本身就存在着實際的矛盾,創新者前仆後繼至今,也鮮有成功。原因有三個:
時尚潮流
在成年群體中,年輕消費者消費力是最旺盛的,而且對比日本和韓國,時尚潮流定位也都有亮眼的成功案例。在多方因素正向激勵下,國内針對年輕定位的商場也都此起彼伏,相比其它任何細分主題都更能引發關注。但其實我們拉長周期回看,中國被稱為“成功”的項目中,有多少是“時尚潮流”定位呢?應該也是屈指可數。這一定位不是有絕對的内在死結,而是對區位有很強的特定要求,因為其是一個非常細分年齡段的定位,因此項目輻射範圍要有持續的年輕人到訪,否則就很難持續。
比如,如果是一個區域商業,在項目建成時可能周邊人群都很年輕,但十幾年後住民都已不再年輕,商場的位置也很難吸引到更遠的人群時,項目就會出現與現實的脫節。通常來說,時尚潮流項目在兩類區域更為穩妥:一類是高校園區,區域的學生一直在經曆入學到畢業的輪換,人群的青春年齡始終如一,商業項目在這裡可以“以不變應萬變”;另一類是城市級的年輕人商圈,在一座城市中,某一代人終将老去,但總有人正年輕,就可以支持商圈和項目保有生生不息的年輕客源。
小而求全
對于購物中心而言,規模大通常就意味着品牌多、功能強,吸引和輻射力更大,而小規模項目則反之,在競争中抗風險的能力也比較小,因此在做定位選擇時更需要有未來視角,以防範競争者的威脅。“小而全”的定位風險常發生在城市新區商業中——早期區域商業匮乏,項目可以整合更多功能來服務消費者,但也要想到伴随着區域成熟,會有更大規模的商場建成,很可能就直接覆蓋本項目的功能而搶走客群。
睿意德團隊服務的諸多項目,是以“站在未來看現在”核心方法論進行假設和深入研究,采取不同策略。如北京的華潤五彩城、西安大唐不夜城,是将項目規模盡可能放大來形成長期競争優勢;而北京的斯普瑞斯奧特萊斯、鄭州的彙藝銀河裡,是将小體量項目在細分中做深;此外如上海缤谷廣場、重慶TheOval一奧天地所采取的補差型定位等。
韓國城等主題
這樣的商場是以某國家為主題進行商品集合,形成特色,典型如韓國城、日本城等,曾經在中國各地陸續出現,至今在某些地區仍有人在做嘗試。這種定位最終都多歸于概念甚至銷售商鋪的噱頭,也是成功者寥寥。分析問題有以下:
除以上所述,還會有一些定位存在着天然的限制,有機會我們之後再進行探讨。但其實若要從根源上避免在定位起點出現偏差,還是要在一些基本問題和動作上做好做實。其中有幾點分享:
回歸兩端客戶做務實驗證
創意通常是一個現象所引發的火花,基于這個火花做理論論證都可能獲得可行的結論,但其實這件事情到真正可落實僅僅是走出了一步,必須要進入到客戶的真正場景中去做需求的驗證,不能憑樂觀想象做品類細分,不能隻看見大勢利好就想順勢而為,也不能把少數的個性需求放大到整體市場。對作為平台的商場來說,客戶是品牌商與消費者兩方,定位的假設也必須是契合了兩方的需求,才算是具備了一個基本的可行基礎。比如在上邊提到的兒童主題定位,深入到家庭消費生活做洞察,就可能得到更切實的反饋,韓日等主題,從招商的角度去做一些調研也能得到不一樣的答案。
站在未來看現在
從定位确立到項目開業,至少也要經曆兩年時間,長者甚至會超過五年,所以這項工作的本質是建立在對未來預測基礎之上的——如何以專業研究及判斷為項目捕捉将來的最優機會。但我們看到不少項目是透過對當下市場的大量調研,作為幾年後才落成項目的定位參考,這其實是“站在過去看未來”,難免會産生誤導。也有人說,預測将來很難,确實是這樣,但是如果回到商業地産本行業再結合專業工具來看,會帶給預測更高的可能性。
一方面,商業地産的未來是項目所在區域的建築物增減與功能變更,變化不會很急速,而且都在政府的規劃藍圖下展開,有據可循;另一方面,國内、國外城市間的商業變化規律是相似的,一個城市某區位的項目通常都能找到上一級别城市的對标借鑒案例,案例當下的很多特征就是項目未來的圖景,而睿意德服務品質背後的重要保障之一,就是公司的商業案例數據庫。
避免規模不經濟
從一般意義上說,商業的規模大即具備天然優勢,但也要想到成就優勢的特質,同時會造成一個相對應的劣勢。大的購物中心可以容納更豐富的業态,功能更強,但反面的問題是内部動線過長,人群層次混雜。大規模商場的功能通常都是集購物、休閑、娛樂、服務等多元為一體,但在做具體組合時要關注對“大”的劣勢的規避,依據消費者消費關聯性進行安排,避免其在商場做不同消費時不斷往來穿梭而造成疲憊。購物中心通常都是按照樓層對區域功能進行劃分,這通常是合适的,但對于樓層平面較大的項目可能并不恰當,豎向的“島式”規劃更值得嘗試——針對同一人群的消費功能作豎向切分,引導消費者在豎向垂直空間進行更短路線的移動,同時在一定程度上也區分了不同人群的聚焦活動區域,規避了項目的劣勢。
協同下而非競争視角
大家在說項目時,常提到的一個詞是“競品”,即競争項目,并且謹慎的投資者也會花更大的力氣去研究競争者。深入對競品開展研究是重要的,但從我們的實踐來看,這種研究的目的大多不是為了競争,而是為了如何協同,即競合。事實上任何商業項目在看待自身發展時,都應該是基于競合視角,甚至可以将鄰近的“競品”項目視為本項目的“一期”部分,從整體思考對自身會更有價值:
- 商業首先是商圈的競争,其次才是項目的競争,一起将商圈規模做大,比盯住競争者去搶現有的客群更為重要,尤其是當下大多數項目都是新興商圈的新建項目,顯得更為重要。
- 競合思維下的差異化定位,是彼此客流共享,而競争下的相似定位,是非此即彼的客源争奪,會造成各自市場規模及增長的受限,而競合則可以互借流量,相互借力。
- 如果項目定位相近,彼此的品牌招商及調整都會産生持續競争,對頭部品牌必定激烈争搶,最終的結果要麼一方全勝,另一方衰敗,要麼兩方搶到的品牌各有千秋,其實哪家都不夠強。這兩個結果都不是好的結果,但如果從協同視角形成差異定位,兩商場在不同品類上的檔級、品質都會相互促進和共同提升。
結語
商業地産是一個“仰望星空,腳踏實地”的工作,需要有開闊視野、跨界知識和試錯的勇敢,但也要十分小心謹慎地從客戶、數據、案例中做理性研究探索,以便為客戶創造出需求之内、想象之外的消費新體驗。如何站在行業經驗之上拓展思考,如何從正确的原點精進強化,如何借助專業工具提升效率,即是商業地産人在當下新階段的新成就旅程。
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