關于購物中心的定位，是一個談論已久的話題，似乎行業行至中場時，大家都對此已經谙熟。但其實我們看到，當下諸多經營艱難的項目，問題本質就是出在當時的“定位”選擇上，而且已經開業運營幾年，面臨困境時大家都會聚焦于營銷投入少、某些品牌沒招到、管理者能力不足等具體問題上，或者即使感知到了定位有偏差，做調整要面臨大動蕩，也難下決心。

知名咨詢公司麥肯錫的創始人詹姆斯·麥肯錫臨終前曾說過一句廣為人知的話：要将規劃和執行分開。這是他從咨詢轉入馬歇爾百貨任總經理遇挫後的真切感悟。規劃像是選路畫地圖，而執行如遠足行走，所需要的是兩種能力。購物中心定位是一個“選路畫圖”的過程，而運營是行走，兩者是截然不同的工作，但此差别仍然也在很多項目中沒有得到重視，使得有些項目從一開始就選擇了一條頗為艱難的道路。以下是我們從多年的項目實踐中看到比較有代表性的、極具挑戰的定位選擇。

兒童主題

随着人們收入水準的提升和知識化社會的發展，被稱為“小太陽”的孩子不可争議地成為家庭的中心，家長在小孩子的健康飲食、培養、着裝和相關消費上支出越來越高，針對性的創新服務商家也是層出不窮。有行業人萌發了“兒童定位”的主題商場的設想，意圖捕獲這個蓬勃向上的大勢機會。但其實這一定位本身就存在着實際的矛盾，創新者前仆後繼至今，也鮮有成功。原因有三個：

• 小孩子并不是消費的主要決策人，他們很難指定說到哪家商場去消費，其活動大多都是被家長安排。
• 小孩子的“上學”年齡越來越早，甚至很小就全托給了不同的學校，且小孩子需要早睡來保證睡眠，可消費的時間大部分都隻有周末，這對商場來講是很難接受的。
• 大規模購物中心的大量建成，很多已經将兒童功能進行了配備，對家庭不同成員的一體化服務也直接PK掉單獨的兒童購物中心。

時尚潮流

在成年群體中，年輕消費者消費力是最旺盛的，而且對比日本和韓國，時尚潮流定位也都有亮眼的成功案例。在多方因素正向激勵下，國内針對年輕定位的商場也都此起彼伏，相比其它任何細分主題都更能引發關注。但其實我們拉長周期回看，中國被稱為“成功”的項目中，有多少是“時尚潮流”定位呢？應該也是屈指可數。這一定位不是有絕對的内在死結，而是對區位有很強的特定要求，因為其是一個非常細分年齡段的定位，因此項目輻射範圍要有持續的年輕人到訪，否則就很難持續。

比如，如果是一個區域商業，在項目建成時可能周邊人群都很年輕，但十幾年後住民都已不再年輕，商場的位置也很難吸引到更遠的人群時，項目就會出現與現實的脫節。通常來說，時尚潮流項目在兩類區域更為穩妥：一類是高校園區，區域的學生一直在經曆入學到畢業的輪換，人群的青春年齡始終如一，商業項目在這裡可以“以不變應萬變”；另一類是城市級的年輕人商圈，在一座城市中，某一代人終将老去，但總有人正年輕，就可以支持商圈和項目保有生生不息的年輕客源。

小而求全

對于購物中心而言，規模大通常就意味着品牌多、功能強，吸引和輻射力更大，而小規模項目則反之，在競争中抗風險的能力也比較小，因此在做定位選擇時更需要有未來視角，以防範競争者的威脅。“小而全”的定位風險常發生在城市新區商業中——早期區域商業匮乏，項目可以整合更多功能來服務消費者，但也要想到伴随着區域成熟，會有更大規模的商場建成，很可能就直接覆蓋本項目的功能而搶走客群。

睿意德團隊服務的諸多項目，是以“站在未來看現在”核心方法論進行假設和深入研究，采取不同策略。如北京的華潤五彩城、西安大唐不夜城，是将項目規模盡可能放大來形成長期競争優勢；而北京的斯普瑞斯奧特萊斯、鄭州的彙藝銀河裡，是将小體量項目在細分中做深；此外如上海缤谷廣場、重慶TheOval一奧天地所采取的補差型定位等。

韓國城等主題

這樣的商場是以某國家為主題進行商品集合，形成特色，典型如韓國城、日本城等，曾經在中國各地陸續出現，至今在某些地區仍有人在做嘗試。這種定位最終都多歸于概念甚至銷售商鋪的噱頭，也是成功者寥寥。分析問題有以下：

• 消費者需要的是好商品，少有消費者非要執着于某個國家的貨品，除非是在中國居住的某國人從小養成了消費習慣，所以消費者會很窄。
• 大部分的國内消費者，其實并沒聽說過國外的品牌，而且貨品從國外引入國内，加上稅費後價格會提升不少，付較高價格買一個沒聽過的品牌，會有相當大的阻力。
• 不同國家實力品牌，諸多也已經進入了中國，并有成熟的市場運作和消費者服務，對于偏愛這些國家商品的消費者，已經實現了一定的滿足，再加之海淘的興起，就更進一步豐富了選擇空間，線下做聚合的可能性被進一步壓縮。

除以上所述，還會有一些定位存在着天然的限制，有機會我們之後再進行探讨。但其實若要從根源上避免在定位起點出現偏差，還是要在一些基本問題和動作上做好做實。其中有幾點分享：

回歸兩端客戶做務實驗證

創意通常是一個現象所引發的火花，基于這個火花做理論論證都可能獲得可行的結論，但其實這件事情到真正可落實僅僅是走出了一步，必須要進入到客戶的真正場景中去做需求的驗證，不能憑樂觀想象做品類細分，不能隻看見大勢利好就想順勢而為，也不能把少數的個性需求放大到整體市場。對作為平台的商場來說，客戶是品牌商與消費者兩方，定位的假設也必須是契合了兩方的需求，才算是具備了一個基本的可行基礎。比如在上邊提到的兒童主題定位，深入到家庭消費生活做洞察，就可能得到更切實的反饋，韓日等主題，從招商的角度去做一些調研也能得到不一樣的答案。

站在未來看現在

從定位确立到項目開業，至少也要經曆兩年時間，長者甚至會超過五年，所以這項工作的本質是建立在對未來預測基礎之上的——如何以專業研究及判斷為項目捕捉将來的最優機會。但我們看到不少項目是透過對當下市場的大量調研，作為幾年後才落成項目的定位參考，這其實是“站在過去看未來”，難免會産生誤導。也有人說，預測将來很難，确實是這樣，但是如果回到商業地産本行業再結合專業工具來看，會帶給預測更高的可能性。

一方面，商業地産的未來是項目所在區域的建築物增減與功能變更，變化不會很急速，而且都在政府的規劃藍圖下展開，有據可循；另一方面，國内、國外城市間的商業變化規律是相似的，一個城市某區位的項目通常都能找到上一級别城市的對标借鑒案例，案例當下的很多特征就是項目未來的圖景，而睿意德服務品質背後的重要保障之一，就是公司的商業案例數據庫。

避免規模不經濟

從一般意義上說，商業的規模大即具備天然優勢，但也要想到成就優勢的特質，同時會造成一個相對應的劣勢。大的購物中心可以容納更豐富的業态，功能更強，但反面的問題是内部動線過長，人群層次混雜。大規模商場的功能通常都是集購物、休閑、娛樂、服務等多元為一體，但在做具體組合時要關注對“大”的劣勢的規避，依據消費者消費關聯性進行安排，避免其在商場做不同消費時不斷往來穿梭而造成疲憊。購物中心通常都是按照樓層對區域功能進行劃分，這通常是合适的，但對于樓層平面較大的項目可能并不恰當，豎向的“島式”規劃更值得嘗試——針對同一人群的消費功能作豎向切分，引導消費者在豎向垂直空間進行更短路線的移動，同時在一定程度上也區分了不同人群的聚焦活動區域，規避了項目的劣勢。

協同下而非競争視角

大家在說項目時，常提到的一個詞是“競品”，即競争項目，并且謹慎的投資者也會花更大的力氣去研究競争者。深入對競品開展研究是重要的，但從我們的實踐來看，這種研究的目的大多不是為了競争，而是為了如何協同，即競合。事實上任何商業項目在看待自身發展時，都應該是基于競合視角，甚至可以将鄰近的“競品”項目視為本項目的“一期”部分，從整體思考對自身會更有價值：

• 商業首先是商圈的競争，其次才是項目的競争，一起将商圈規模做大，比盯住競争者去搶現有的客群更為重要，尤其是當下大多數項目都是新興商圈的新建項目，顯得更為重要。
• 競合思維下的差異化定位，是彼此客流共享，而競争下的相似定位，是非此即彼的客源争奪，會造成各自市場規模及增長的受限，而競合則可以互借流量，相互借力。
• 如果項目定位相近，彼此的品牌招商及調整都會産生持續競争，對頭部品牌必定激烈争搶，最終的結果要麼一方全勝，另一方衰敗，要麼兩方搶到的品牌各有千秋，其實哪家都不夠強。這兩個結果都不是好的結果，但如果從協同視角形成差異定位，兩商場在不同品類上的檔級、品質都會相互促進和共同提升。

結語

商業地産是一個“仰望星空，腳踏實地”的工作，需要有開闊視野、跨界知識和試錯的勇敢，但也要十分小心謹慎地從客戶、數據、案例中做理性研究探索，以便為客戶創造出需求之内、想象之外的消費新體驗。如何站在行業經驗之上拓展思考，如何從正确的原點精進強化，如何借助專業工具提升效率，即是商業地産人在當下新階段的新成就旅程。

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