護城河是企業擁有的一種競争對手無法超越的優勢，護城河越多越難超越，企業的壽命就越長。那麼，在SaaS領域，企業的護城河是什麼呢？本文作者對此發表了自己的看法，與你分享。

早在很久之前，巴菲特老爺子對這個話題就有了定論：它是企業擁有的一種競争對手無法超越的優勢。包括了四個核心點：無形資産、轉換成本、網絡效應、成本優勢。

其中，前三者都是建立在高價格之上，擁有這些優勢可以讓公司享受到更高的品牌溢價和産品溢價，最後一點卻是立足于公司本身，在同樣價格的基礎上，由于優化商業模式、不可替代的地位位置和資源，遠遠超越行業大多數競争對手的規模，而形成的絕對的成本優勢，讓公司的利潤最大化。

對于市場領先者，最顯著的優勢是無形資産中的品牌優勢。

品牌的價值，體現在三個層次：分别是“了解”“信任”“偏好”。

• “了解”就是知名度，這需要不斷在行業中刷臉，投入資源，讓産品為大衆所知。
• “信任”就是美譽度，需要用時間來得到用戶的認可，這就需要産品質量過關，用一個【鋒利】的解決方案，切開客戶的問題，斬斷客戶的煩惱。
• “偏好”，就是忠誠度，需要用感情不斷維系，在SaaS的一次次項目落地，需求溝通，咨詢續費中，讓客戶感受到公司的服務質量，進而建立情感連接。

在一些比較成熟的SaaS賽道中，因為進入得早，深耕得久，品牌優勢就更容易凸顯。

另外，先進入行業的企業，可以優先拿下有一定知名度的的客戶，在磨合中建立了解和信任。後續服務其他客戶時，将自己的品牌與客戶的品牌形成合力，客戶的品牌就能成為自己的背書。

HR SaaS領域的領先者北森，在IDC的測評中，連續多年名列國内市場占有率第一。這樣的成就并非一日之功，早在2001年，北森成立之初，就已經堅定地站在了HCM領域。在未來的二十多年裡，從測評轉向人力資源系統，從軟件轉為SaaS，從中小客戶轉向服務中大客戶，但在服務領域上，一直圍繞着HR，沒有改變過自己的方向。

現在北森的品牌效應，吸引了6000多家中大型企業合作。其中70%為中國500強企業，合作領域包括互聯網、金融、汽車、房地産、零售連鎖、制造、央國企等。

市場領先者也會有不小的成本優勢。

首先是技術帶來的成本降低。

衆所周知，PaaS是SaaS解決個性化需求的最強武器。SaaS有了PaaS，就像從4G進入了5G時代，效率提升，成本降低。

PaaS平台的搭建成本和周期，至少為北森争得了1年的領先優勢。當前北森也是唯一一家在HR SaaS賽道擁有PaaS能力的廠商。

北森建設PaaS平台并不是臨時起意。早在2013年，招聘管理系統升級到V5.0，就将産品定位在：針對中大型企業客戶、靈活配置的軟件。在後續服務大客戶的實踐中，北森也越來越發現，要滿足大客戶個性化需求的靈活配置，PaaS是繞不開的路。

那PaaS無法滿足的客戶需求怎麼辦呢？北森也已想好了答案。

先年推出PaaS for Customer,通過PaaS為客戶交付個性化的業務，讓客戶可以完成個性化的配置，實現千人千面，無需一行代碼解決客戶大部分的個性化需求。

再年推出PaaS For Partner，發展并構建夥伴體系，由生态夥伴給客戶提供客戶化開發的服務，滿足不在北森擊球區内的需求。

最後推出的PaaS for ISV（獨立軟件開發商），ISV可以在PaaS平台上構建自己的應用，并再對外售賣。如果真的走了這一步，北森的護城河将再添一筆，用網絡效應搭建起自身-客戶-開發服務提供商三者之間的生态，成為像SalesForce一樣的生态創造者。

其次是整套流程标準化帶來的管理成本和服務成本降低。

劉潤老師說得好：管理是永遠的護城河，如果戰略是恢宏的決策，那麼管理就是每日的功課。

要做到銷售規模的快速複制和放大，每日功課必不可少，而這些沉澱出來的标準化内容，往往是領先企業和新興企業拉開差距的部分。

在銷售線，客戶從試用-購買，到增購，至少需要這樣一一些物料。

• 産品介紹：銷售，或者産品産出，一般以pdf的形式說明産品能力，解決問題。
• 報價單：銷售用于報價。
• 價目表：各版本價格和功能對比。
• 合同：客戶合作以及代理合同。
• 産品操作說明：具體說明産品各個模塊如何操作。
• 産品培訓手冊：客戶購買系統後，需要對照培訓的操作指南和注意事項。

在産研線，把需求變成産品，中間會涉及這樣一些産出。

• 需求池：需求可以來源于外部客戶，市場競品，日常觀察，内部同事反饋等等，彙集需求池可以讓各方同事看到需求的排期和進展，便于安排各自的工作進展。
• 調研文檔：可以分為需求調研、行業調研、以及競品調研。
• 産品設計文檔：産品産出的，說明需求的文檔，用于研發閱讀。
• 設計圖（切圖）：設計産出，用于提供給
• 測試用例：測試産出，用于确認需求的測試點，需要産品和研發一起确認。
• 模塊說明文檔：每個産品，基于自己負責的模塊，描述業務背景和當前系統邏輯，作為内部的說明備忘，避免信息流失。
• 系統說明文檔：整個系統搭建的概念和邏輯，服務于哪些業務，數據如何串聯。服務于産研内部，用于快速了解系統邏輯。
• 業務說明文檔：基于系統服務的業務、行業，細緻描述特殊名詞，運營邏輯，崗位分布，各崗位工作流程和責任等等。可用于公司内部做統一培訓素材。

大家可以看看自己的工作中涉及到了哪些，又有哪些還是缺失的狀态。

聊完了市場領先者，再聊聊市場挑戰者。

市場挑戰者，往往是從市場補遺者做起的。

補遺，就是補充領先者沒有涉及的市場空缺。

• 領先者放棄，可能因為活太累，利潤不高，性價比過低。
• 可能是認為市場過小，行業規模不夠美麗，無法支撐起未來的夢想。
• 也可能是出于戰略的考慮，選擇性地放棄和公司當前不匹配的市場。

以上3種情況，每一種都能帶來市場補遺者的機會，讓他們有機會一步步壯大，成為挑戰者。

moka的例子就很典型。

作為一家年輕的企業，從2015年創立之初，為了避開北森的鋒芒，選擇了在更細分的賽道做深做強。

在北森為了降低中大客戶的服務成本，把研發資源大量投入在PaaS平台時，moka all in 了HCM（人力資源管理）中的一個細分領域。在招聘管理上，用【智能】作為底色，以【AI BI】為手段，打造了讓市場買單的特色産品。

舉個例子，就說企業的智能化人才庫模塊，moka是怎麼做出特色呢？

首先通過AI的推薦，讓人才可以自動化入庫，并且将合适的候選人直接推送到HR面前，進行人才打撈。

然後再進一步，通過短信郵件或者智能外呼等自動化方式去激活人才，挖掘他們的意向。

最後通過BI數據分析，就可以去分析整個人才庫的運營和使用情況，并進一步改善。

做細的效果很不錯，經過幾年的發展，moka在招聘領域，已經超越了北森，做到了國内ATS市場占有率的第一名。

在這一模塊，moka确實稱得上深耕細作。設計了社招、校招、内推、獵頭、無接觸、自動化、AI 等不同場景的方案，既有傳統的精細化的招聘場景，也結合現在的防疫背景和技術能力，推出有時代特色的解決方案。

除了在産品模塊上細分，moka也在服務對象上進一步做了細分。

這裡有一句moka的宣傳語：每10個互聯網的HR，就有一個正在使用Moka的産品。細分了模塊，再進一步細分行業，再擴展到其他行業，給每個行業都有定制的解決方案，足以見得moka的打法有多精細。

moka選擇做招聘，感性上來說來自于創始人的洞察，他觀察到許多公司的招聘網站體驗不佳，進而試圖改造這一現象。

同時也離不開理性的分析市場規模。

從IDC的數據看來，招聘模塊的市場份額和員工績效不相伯仲，兩者加起來幾乎占據了HR SaaS的半壁江山，這是SaaS選擇市場的先決條件。哪怕服務于細分市場，也需要保證市場未來有一定的成長空間，不然SaaS的标準化隻是看上去很美，無法切實有效的降低成本。

并且moka并未止步于此，在這個模塊站穩腳跟後，開始嘗試向全模塊進發，正面對接北森的主戰場。

綜上，市場挑戰者的第一個護城河就是：更細的市場。

不僅能夠讓挑戰者找到一個點，站穩腳跟，而且能有效阻斷領先者的競争。在領先者不屑于做，或者無法做深做精的地方，自己可以發揮所長，延展開來，做大做強。

也有些市場挑戰者另辟蹊徑，利用現有的優勢搭橋，延伸到了挑戰者所在的領域。

最典型的例子是飛書 PEOPLE，很好地利用了飛書本身就是協同工具的優勢，在現有的平台上搭載自己的人力資源信息化服務，面向現有用戶推廣自己的服務。

總結一下，市場補遺者可以用更細的市場作為護城河，慢慢壯大成為挑戰者，也可以用自己已有的網絡效應優勢，往相關方向延續。

在SaaS市場中，無論屬于哪一個競争者的分類，大家都有一個共同的護城河，把自己和傳統軟件區分開來。

同樣是做CRM系統，賣SaaS和賣軟件，抛開服務形态不談，最大的區别是客戶和産品的匹配度不同。

SaaS行業，客戶和産品的匹配度要求比較高。一個客戶的需求拉出來，和現有産品的能力對比，最好有80%都是已滿足的，剩下20%是未滿足但是評估後符合産品規劃方向的。我們才會選擇服務這家客戶。

而軟件行業，客戶和産品的匹配度可以很低。哪怕隻有20%的需求，能用現在的軟件滿足，也會簽下這個客戶。

所以，SaaS孵化出的産品是超級專家，接收所有相似的客戶的需求，統合成一套強大解決方案，随着解決的問題越來越多，這個方案也越來越強大，到最後，再來一個客戶，幾乎不用再去做什麼事情，直接套用就好了，所以到最後賺的是經驗的錢，是複利的錢。

軟件孵化出的産品是服務者，很多個人分散到客戶手裡，每個人一對一的服務客戶，這些經驗很難統一成合力，所以隻能賺人力和時間的錢。

從這個本質上來說，很多企業還夠不上是SaaS，隻能說是準入門檻高一點的軟件而已，還是通過時間去賺錢，沒有形成累積。

為什麼聊這個呢？

是因為高匹配才能有高度的标準化，而标準化才有機會通過規模化降低成本。才能實現面向軟件的成本優勢。

這也是為什麼說SaaS企業選擇的市場，最好要是一個紡錘體。

大客戶不要太多，微型小型客戶不要太多，取中間這段更好議價和更好标準化的中間客戶，才能有更好的機會降低成本，賺取複利。

作者：假裝是運營，SaaS學姐。

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