注重引進數字化人才?“手中有糧，心中不慌”而作為精神食糧的知識，以及知識載體的人才，在後疫情時代企業數字化轉型中扮演的作用不言而喻，我來為大家科普一下關于注重引進數字化人才?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

注重引進數字化人才

“手中有糧，心中不慌”。而作為精神食糧的知識，以及知識載體的人才，在後疫情時代企業數字化轉型中扮演的作用不言而喻。

數字經濟、企業數字化轉型，這背後的動力源就是數字人才培養。在極客邦科技雙數研究院（數字經濟觀察與數字人才發展研究院）院長付曉岩眼中，其一手打造的“數字人才糧倉模型”在當下對後疫情時代企業數字化轉型有更特殊的意義。

憑借其20餘年的國内企業數字化轉型經驗和豐富的行業洞察，付曉岩認為，“數字人才糧倉模型”正是科技雙數研究院的第一個産物，在KaaS（Knowledge as a service-知識即服務）體系裡, 它具備更宏大的社會意義，作為一個知識類目，需要知識生産者、消費者、企業乃至社會建立共識，添磚加瓦，這樣，完整的數字化知識類目才能逐漸形成，數字人才缺口的填補也将以更加數字化的方式完成。

我們帶着一些問題和付曉岩展開了一場從糧倉模型出發看後疫情時代企業數字化轉型的對話。

問題:如何看待中國的數字經濟和企業數字化轉型？

付曉岩：随着國家政策對數字經濟發展的持續推動，産業的認知已經發生了變化。數字化升級與轉型已經成為了國家戰略，各行各業都在進行數字化轉型，我們獨家原創的數字人才糧倉模型也應運而生。

數字經濟從政策定義來講，是以數據為重要生産要素，以網絡結成生态型的生産關系，通過各種工具（軟件和硬件）的應用，提升數據的使用效能，更好地實現人和萬物之間的連接，提升生産效率和公平性的新經濟形态。數據、網絡和軟件其實就是數字經濟的核心方式，這是每家企業做數字化轉型時都必須要參考的。

正如我在《銀行數字化轉型》那本書裡寫的：一個企業的數字化轉型，大體的路徑一定是戰略轉型、架構轉型、技術轉型，再到業務轉型，這四大部分構成。這體現為數字人才糧倉模型當中的四種創新（如上圖），戰略創新、業務創新、架構創新和技術創新。

在數字經濟下，企業要想實現數字化轉型，首先要重構企業價值鍊，為了适應大環境，整個企業結構需要重新調整。而結構的改變，其實是規劃和設計層面的改變。但要落地的時候，就離不開技術和業務的改變。

在整個重構的過程中，一是數據、網絡、軟件技術要用起來，另外是企業内部人員得有技術能力的提升。企業的技術要比過去強，一些新技術如元宇宙可能都要用起來，因此要做技術轉型和創新。技術能力做到了，業務形态的變化就能實現得了。大家都會覺得技術會給業務一個比較大的推動，盡管兩者之間是交替前進的，但是從長周期看，技術是變量，推動着業務變化。

問題: 請您詳細介紹一下數字人才糧倉模型？

付曉岩：數字人才糧倉模型就是先從企業做數字化轉型這件事作為出發點，對應到需要什麼樣的人、需要哪些崗位能力的變化。

第一層：糧倉的頂端企業戰略轉型需要有數字思維管理者，面向C-level，既要有數字企業戰略、數字企業文化、數字競争力，還要有企業的社會責任。這部分人是數字管理人才，主要負責戰略創新。

第二和第三層架構轉型主要分兩大部分，數字思維業務人才是其一，也是企業投入精力最大的部分。這些人做的還是原來的專業，營銷還是營銷，HR還是HR，但是他們需要提升數字化的思維，就是我們常說的數據思維。

此外，他們要能掌握數字工具使用技能，要有生态協同的意識，即從思想上和工具能力上都要進行培養。在他們原有的業務技能知識的基礎上，需要再提升糧倉模型中對應的三個能力，來支撐業務的創新。

業務架構是其二，強調的是設計業務的結構。把業務戰略解碼之後，再把企業内部業務橫向打通。橫向的業務打通，加上外部的生态互聯，這就是業務架構的設計目标。傳統企業常常把業務架構團隊列為技術角色。實際上這個角色的人員即便是技術出身，但隻要做的事情是業務架構，那麼定位就應該在業務側，而且是業務側最難找的複合型人才，這部分人在企業裡需要花很長時間進行培養，屬于少而精的生産解決方案的人才。

業務人才具備了數字思維，就會帶來一些新的業務想法，那麼如何變成一個可實現的解決方案？這就需要業務架構人才去實現。有的企業很幸運，通過長時間的架構實踐培養出來好的業務架構人才，而有的企業則缺乏這樣的人才，盡管學習是必須的，但在短時間内無法完全通過培訓達到好的成效，最終要通過項目實踐，乃至引入通過咨詢顧問的方式來完成。

第四層是技術架構人才，我們一般說技術架構，包括應用架構、數據架構和技術架構，這幾方面合起來，統稱可以叫IT架構。他們是技術裡頂尖的橫向複合型人才，橫跨多個技術領域，具有全局思維。這部分人也比較稀缺，具備的能力是靠培訓加實幹，以及大量項目經驗的堆積才能形成的技術能力。

第五層是各種專項技術人才，這部分人才需要具備兩類能力：一種是軟件工程能力，知道開發體系怎麼運轉，在企業裡都是團隊作戰，通常說軟件工程，要麼是包含需求、設計、開發、測試、部署、運維的傳統瀑布式開發，要麼是敏捷開發疊代的模式，不過很多企業在引入敏捷後，逐步發展成混合模式了；工程能力之外才是專項技術能力，包括人工智能、區塊鍊、大數據等。這兩部分疊加起來是專項技術人才需要持續學習提升的部分。

這五層構想就是我們現在說的數字化人才糧倉模型的五層結構。它把企業數字化轉型要做的事融合在其中，結合課程體系，能夠随時産生知識，讓整個教育培養是有邏輯、有目标的，而且業務和技術能力都可以動态調整，從而高效率地支撐企業的數字化轉型戰略落地。

從人才比例上來講，如果是科技公司，技術團隊占到60%，甚至有可能到80%；但是傳統企業要轉型，技術人員大概占到20%就夠了，其餘80%其實還是業務團隊。當今企業發展需要的軟件技術越來越多，管理者加上數字思維業務人才和業務架構師，共占到80%，技術人員總數逐步增加到20%，是有一定必要的，至于還要不要更高，就看企業自己的需要了。

問題: 數字人才糧倉模型對KaaS模式能起到一個什麼樣的支撐作用？

付曉岩：首先，KaaS知識即服務中核心運轉的對象是什麼？是知識。知識可以像服務一樣被生産、被發現，也可以被治理。這就像SOA體系，服務化地創造知識。可以圍繞幾個問題來思考，誰來生産知識？這個知識在哪兒？我能從哪兒獲得？以及知識的使用，還包括倫理問題、治理問題等。

服務的提供者包括企業和講師，企業本身通過集體創造産生一部分知識；講師基于個人經驗的總結去創造一些知識。消費者包括大多數沒有公開分享知識的個人，作為學習者是主流的消費者；企業同時也是消費者，因為要培養自己的員工。而講師也具有雙重身份，同時也是消費者，他要學習别人給他提供的知識。

在KaaS體系裡，既有多種服務提供者，又有比較複雜的消費者，同時還有運轉的對象知識。讓知識在服務者和消費者之間轉起來，這就是KaaS體系。定義好生産者，定義好消費者，定義好知識的創造，定義好知識的發現，定義好知識的使用，這樣整個體系就運轉起來了。

但是要真正讓體系運轉的是平台，我們定義的“三好平台”（好内容 好産品 好服務）本身就是在支持KaaS模式運轉。有指導地生産知識，不是盲目地創造知識。糧倉模型就像隐身于平台背後的知識圖譜體系，不同的企業可以根據模型進行自我評估。

問題:未來研究院的發展方向和重點會是什麼？

付曉岩：人才的能力是靠事練就的，要先觀察數字經濟怎麼發展，數字經濟環境下企業要做什麼？所以我認為研究院的兩大核心：第一觀察數字經濟，第二基于觀察發現人才模型。數字化轉型是現在聚力攻關的難題，而真正承載這個難題的就是數字化人才。雙數研究院就是以人為本。

作為企業的智庫和企業戰略方向研究機構，研究院從數字經濟觀察、企業架構思維方面為企業提供參考。我們長期關注科技發展，具備全局性和結構性的思維方式，我們也建立了行業的研究分析，接下來将打造更多的中小企業數字化轉型案例，為後疫情時代企業數字化轉型提供智力支持。（馬愛平）

來源： 科技日報

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