編輯導語：梳理産品框架，怎麼明确你所負責的産品領域？它的定位和價值是什麼？以及它在業務當中，産品的上下遊周邊關系是什麼？推薦對此感興趣的朋友閱讀，一起來看看吧。

産品規劃第一步就是定産品框架，我們先把這個産品的框架梳理出來，梳理出來之後會幫助大家做判斷，怎麼輸出産品的規劃再到後面的把控落地，把控落地的話會有落地的一些計劃和落地實施過程當中的一些方法。

本篇文章的學習目标：

梳理産品框架，包含怎麼來去明确你所負責的産品的領域，他的定位和價值是什麼？以及他跟在業務當中産品的上下遊周邊相關聯的關系是什麼？然後你自己的領域内部又有哪些構成核心的組成部分？這是我們這篇文章的核心内容，目錄主要是有四個：

1. 領域定位：洞察領域定位和價值。
2. 構建全局：梳理鍊路及上下遊的關系，周邊的關系。
3. 分解内部：領域内核心構成及元素。
4. 典型問題：項目化和産品化之間如何平衡？

今天核心講的是如何建設産品框架，大家以前有沒有畫過産品框架？産品框架不是業務流程，也不是技術的架構，也不是腦圖，腦圖沒有結構，腦圖隻有樹狀結構，你想一下你的産品是不是一個樹狀結構圖。産品框架是基于你所負責的那個核心的産品領域。

首先，今天這篇文章主要是教大家怎麼來去建設産品框架，我們可能沒法一步建設到位， 最主要就是我們怎麼樣把我們設想當中的産品框架應該是什麼樣的，把它畫出來，然後逐步來去做一些拆解，後面來去導向我們怎麼來輸出産品的規劃再逐步去落地。

前面我們做了很多都是在理解業務理解行業，公司業務，然後理解你所負責的領域，然後到這裡我們開始進入到産品規劃階段，這篇文章與後面兩篇的内容邏輯：

這篇文章我們先講第一個領域定位，如何洞察領域定位和價值，我們還是來做一下回顧，上一篇文章行業與業務的分析思路，然後我們再回顧一下到了一個領域裡面的分析思路，領域的定位就是你找得到你的定位嗎？

你從全局裡面往下找明确自己的定位，明确所屬的層級，明确對象，然後明确你服務的業務所屬的服務的關鍵對象，然後明确的價值就是業務的價值，業務價值中的業務什麼特征，有沒有什麼具體的管理模式或者業務的一些模式。

然後對應到業務領域再往裡面去深挖的話，業務也會有對應到的角色跟他的流程，包括怎麼貼近一線還原，然後找着角色和角色具體的特征，然後明确這個角色要具備做了哪些關鍵的動作然後這是核心的思路，隻是我們基于當時做的說理解一個領域當中的業務，然後我們怎麼來理解的。

那基于業務的理解之後的話其實最終會導向，我們來去輸出這個領域當中的這種産品型的架構，這裡的話也是一樣的會有一些常見的問題，我們也來做一下解讀。

首先第一個的話就是什麼叫一個領域？多大算一個領域？

其實我覺得就是領域的話，我自己理解，領域其實就是一個地盤，但我不是強調大家要有地盤意識，而是大家要把自己做的事情真的當做一塊地做好，好好的經營，那你要去做經營的時候，你總得知道你這塊地到底長在哪裡，它不是零散分開的。

比如說你把它當成一塊地，而不是分開的很多碎片的功能，當你把它變成一塊地的時候，你要去對這塊地做好定位，所以呢，領域無非就是為了在拆解的過程當中，你把你所負責的範圍和他的邊界定義清楚，領域也不是明确是一定是到哪個層級，比如說是公司的業務下面往下一層是不是就是領域，那領域再往下一層是啥？其實不用太糾結這種概念。

你做一個消息觸達、任務審批，你都可以把自己定位成一個領域，你的領域是為了提供一種基礎服務能力來去提升公司内外各個角色，比如說協同的和處理事物的效率，你可以把自己變成這種領域，如果這樣子的話，你要去做的事情很多思維方式馬上就轉變過來，你如何把你這種能力推廣到哪些業務場景裡面。

你其實可以走出去的，而不僅僅說商戶的消息觸達預警在我這裡，銷售的不在我這裡，我不管，我隻做一個商戶的觸達預警，你有個自己限制說商戶的觸達預警任務這些還有啥做頭，有什麼價值呈現出來？

很多時候所謂的價值是你要去考慮，你有沒有真的把那些功能點，不僅僅是功能點是把它做成一個領域，基于那個領域再去考慮說你有什麼明确的價值然後上面還能長出來有什麼明确的定位，你的定位能不能往外去擴，你的能力能不能往外去擴，然後你的價值能不能放大。

所以領域無非就是希望大家轉變一個認知，不要上來講很多功能點說這個那個事也是我做的，太散了，他沒有辦法支持形成一個很大的價值，因為沒有辦法支持你個人能力的成長，也沒有所謂的什麼領域的這種産品規劃、産品框架都沒有，這是第一個。

第二的話就是怎麼來衡量它的價值？

其實價值跟你這個領域所在的行業當中扮演的角色有關的，比如說我們剛剛說的消息預警任務觸達，你說他能直接提升gmv嗎？很難，但是呢他其實是會幫助整個業務鍊路過程當中提升整體的處理效率的，信息通知的效率，其實它可能是核心是為了支撐，然後為了提效為主的，所以這個是跟你的定位有關系的。

但是比如說活動營銷，我上活動之後，參加活動的大概有多少gmv，或者我搞了一個為了支持雙十一整個公司做了很多營銷能力的提升，然後帶了雙十一的活動結果，那可能在業務價值上會有直接的輸出，所以就看一下你做的事情到底是什麼。

在業務當中的位置，我們講的所有的這些事情就是要去保證，就是說明為啥你前面要去理解業務，理解業務完之後，那些所謂的虛幻的東西落到實際上面就是會影響你的kpi到底怎麼設，然後你這件事情是在你的領域内應該做還是不應該做？如何去做？你是用别人的能力，還是自己構建能力，其實跟這都有關系。

第三部分的話就是決策和流程。

角色流程裡面的話，其實重點關注就是你領域裡面的價值，是誰來去創造的或者說誰來去驅動的？那個是你重點關注的，所以其實産品核心關注的是叫做我抽象出來叫什麼？就是價值關鍵的角色不一定是老闆，

如果你做這件事情，第一階段依賴于決策，那老闆可能是一個重要的決策，但是當你的系統做的過程當中說我的功能能力到底如何？其實不是老闆來決定而是那個真正使用的角色，是真正能夠在這個流程當中體現出來價值的，他才是你重點關注對象，這個時候老闆是你一種決策的判斷，是你把方案輸入之後如何說服老闆，而不是老闆的需求。

所以你們在做saas産品什麼時候搞定老闆，什麼時候去搞定業務？其實這就是區分點，因為老闆最終他是一個買單人，如果你能講清楚你這個産品本身你的這個方案比那個方案更容易産生業務的價值，老闆為什麼不拿單呢？而不是你讓老闆告訴你說他要什麼功能，那隻是能說明可能我們并沒有真正提供出來一個值得就是具有說服力的一個方案，而且說服老闆說其實你按我這套更合理，而不是你自己在那邊YY。

這是前面的這個問題的說明，那我們就從業務領域到産品領域。業務領域跟産品領域有什麼關系？

首先第一個是業務領域，其實它核心關注的就是我們有業務大圖有領域的視圖，總而言之，不管叫啥圖，就是業務跟具體一個業務當中的領域，然後他們都會有圖來說明他們的業務是什麼情況，然後這裡的話包括包括什麼管理啊，流程角色策略可能都會涉及到，他有一個特征，就是業務一定是發展快的，你别指望業務不變，業務發展快靈活多變這是很正常的現象。

産品領域是通過業務跟領域的視圖，我們可以導向輸出産品的全局框架和領域的産品框架， 産品框架的話就太大了，除非是說你們是一個創業公司，你就是那個産品經理，你可以嘗試去輸出你公司的所有的全局框架，如果是一個複雜業務當中的話，我們都負責一個領域，那就把你領域當中的産品框架去做一個梳理。

産品框架裡面的話核心關注的是外部關系、産品邊界、産品能力、産品結構，然後我們基于為什麼是框架，不是腦圖，不是功能列表說明，是因為你要去搭房子，我們以前說你要建平房，從建平房到搭高樓，搭高樓的過程當中，你必須要去抽象框架體系你沒有框架體系的話。

業務說他在這個房間玩，然後回頭跑另外一個房間玩，你又不可能給他造100個房間 ，你還是要去抽象之後相對穩定，能夠支撐它快速的靈活變化的，所以很多說業務需求發展變化快，除了可能是業務确實沒想清楚，也有可能是我們自己的原因是我們沒有構建出一套體系，能夠靈活的兼容業務的變化。

所以很多時候也别怨業務說他的需求多變，我們自己也沒有完全想清楚我們的産品長啥樣，如果隻是把做産品變成了接需求，那需求會一直不斷發生變化的那你的産品就一直不斷跟着改，但是他們的目标跟價值基本上都是趨同的,隻是我們真正在去設定kpi的時候，有可能除了業務價值之外的話 我們還會重點關注産品本身能力的沉澱，産品的目标的體現,所以大概是這樣的一個關系，然後我就先舉個例子。

以内部業務系統的銷售crm為例。我先以之前我們講一個内部的業務系統當中的銷售crm，就是一個交易型的平台他自己搭建一套銷售crm的體系 然後那我們就看看他的産品框架，這是一個當時的業務鍊路，銷售管理在哪個位置，然後他的這個核心定位是啥？

然後我們基于這個定位，我們嘗試去給這個産品的領域去做一些拆解，其實業務的領域的定位跟産品的領域定位基本上是趨同的，隻要他領域跟你的領域相來講是有一個明确的匹配關系，那你就可以直接去明确說你的産品領域無非就是為了這個結果來去服務的。

比如說以銷售管理為例，可能銷售管理核心的這種産品領域其實就是這樣的一個定位那這裡面的話，怎麼去明确它到底是啥意思我就抽象上出兩個維度，第一個的話就是這個裡面有哪些關鍵的元素，就關鍵的一些構成，比如說這個定位裡面的話，首先它有目标就是幫助業務成長，怎麼幫業務成長？通過銷售團隊幫助業務成長又有什麼關鍵角色呢？銷售團隊、商戶，然後核心的策略有哪些呢？通過管理銷售，賦能銷售，這可能是核心策略。

怎麼管理？怎麼賦能？可能要延伸出去 你再去做能力擴展，大概的定位就是這樣子，業務流程有哪些呢？業務流程就是給到銷售 無非是招商、推廣、銷售運營可能是這些，當然有可能有别的反正你就按這個維度去拆，然後核心的動作可能是做執行也有可能還會有持續有别的，你也可以持續拆，所以它就是這些關鍵的元素。

我們通過這關鍵的元素抽象之後能更容易的去描述，這個所謂的定位到底是個啥意思，然後它價值有哪些呢，那價值可能跟你所處的發展狀态不一樣，有可能你不是所有的這些價值都看，但有可能你到一定階段之後的話，你的價值可能都需要去看，隻是權重不太一樣。

銷售在CRM裡面可能有些價值要規範可控，首先支撐性是啥意思，就是能支撐商戶去管理，能管理銷售，賦能銷售，也能通過銷售去幫助商戶去成長業務，所以這是支撐這個事可行。

然後在管理的過程當中讓他去規範，就是什麼叫做合理的動作，哪些事能做，哪些事不能做，可控性就是我能管控他我能監控到他，我可能還會有一些措施能夠管到他，然後降本增效的話，無非過程裡面 要麼我提升生産效率，提升服務效率，要麼是提升人員效率，到底是哪個效率？

其實這裡的話就是跟降本增效有關的，生産效率裡面的話無非就是比如說整個在業務生産的環節過程當中，我能不能直接發揮價值，還是服務商。比如說商戶的滿意度啊，原來商戶又case異常率有多少啊，然後通過你服務異常率或者投訴率下降有多少啊。

機制也會跟服務效率的關，原來開一個店有多長時間，現在比如原來開一個店五天現在兩個小時就開完了，這就是服務效率，然後人員效率這個事兒，原來業務擴張要100個銷售，我現在可能業務擴張兩倍，我還是100個銷售 那你的人員效率就提升。

當然還包括提升業務，就是你直接去支撐一個新的業務能夠進來玩，銷售團隊也能去對他進行售賣，那也是直接産生業務結果，所以去看你不同的階段有可能核心的定位不太一樣，這就是我們在定位銷售CRM到底如何來去衡量價值，這些就是你可以參考的維度，隻是有一些你可以看出有些東西是可以量化，有些沒辦法量化。

即使沒有辦法量化，它其實也是一個可以去參考的核心的價值的目标，無非就是看你那個階段是不是通過OKR的方式，就那個有些是定性的，有些是定量的嘛，然後抽象一下，比如說一個目标是啥，這個我就不展開了。

比如說關鍵角色，舉個例子以銷售為例或者以saas為例，你看這裡面的話一定是有決策者買單子，比如說老闆，你要去搞定一個老闆，你賣個crm的saas，你可能要去賣給老闆，老闆是真正決定買不買的人，使用的時候有可能它下面有銷售的團隊，銷售團隊有銷售的管理者，有銷售一線銷售人員，他們是真正使用這個系統的人。

當然有可能老闆也會用，老闆是一個比如說最高級别的管理者的角色，他可能會看很多信息，但是很多操作執行的話可能就是下面的人，然後有可能通過這個維度還會有一些被服務者，比如說你那個銷售crm那套能力，其實他要拿你這個工具之後他又服務誰？

他自己本身，客戶還有自己的用戶，他有服務那個用戶有可能就會有多個角色的維度，角色不同的時候你要去看你的能力到底抽象出來是主要服務于哪個角色？這些角色在整個業務當中哪個是最關鍵？哪個是其次的？他們之間是什麼樣的關系，然後一樣核心思路業務流程我就不展開了。

核心動作就比如說有可能是做決策做運營管理執行的服務，我就不展開了，但是你們可以去想象一下，在一個具體領域當中，按這些維度去拆去拆然後更加細化到符合你一個實際的情況，然後把這些信息能夠收集起來，做好歸類，然後通過這種方式才能說明你這個領域當中的這種定位和核心的價值怎麼推斷出來的，然後又有哪些關鍵的這種元素。

再往下面一步的話就是我們剛剛講了定位和價值，然後講了裡面的核心元素，我們再往下一步去說，其實我們産品能力還是有不同的類型的，就是類型不同的話可能它的核心價值也不太一樣，有哪些類型呢？

我會分為幾類，第一類的話就是直接面向市場。我們講to b，to b場景裡面的話，直接面向市場，面向那個市場的話，就市場當中的有可能就是一個b的角色對吧，可能我們經常講的就比如說就是商戶，那服務商戶并且我通過售賣我的服務或者說幫助商戶去成長，然後從而就形成我自己的這種這種商業化，所以這是一個叫做直接參與到市場當中去。

然後第二種的話就是我提供的是一種銷售和推廣的能力，就我開始提供的是能力了就不是直接面向市場。

然後第三種就是我提供的是一個内部的業務策略的能力，就是有可能比如說有很多我舉個例子啊，像這種話可能是比如說商品模塊管理，然後隻要我把這個商品弄好，就是我能讓商戶去管他，管完之後話 他直接就面向了消費者 消費者就是選擇這個商品 它就可以下單，這種的話其實它已經有點像直接面對面向市場了，因為它參與到這個直接交易當中。

然後像這種的話就是銷售CRM可能比較多是偏向他提供的是一種銷售的一種能力，也有可能營銷能力比較偏向我提供了一套營銷，比如說saas裡面的營銷saas的能力，實際上這個時候就是我給商務提供，然後用這個營銷能力 之後的話，他再拓寬到他的用戶然後形成交易。

還有一種還是内部業務策略，内部業務策略的話可能比較少通過上次的方式，去做主要是一些自建的業務系統，因為它的業務策略在公司内部是完全可以閉環的，而且也可以定制化 所以比如說他去做數據、報表，然後做數據監控，做各種預警，然後去做很多資源策略的這種管理，實際上都是比較偏内部策略的能力。

這個時候可能就是說直接面向市場，而是通過這種策略， 去影響銷售，影響商戶，再去面向市場，往下的話就是提供基礎的支撐，比如說我提供了一個叫做賬号權限體系，或者說我提供就是一種消費，就剛剛說的消息預警、觸達任務之類的這種能力，然後提供風控的能力等等，這些的話也就比較偏基礎支撐，使得上面的業務可行。

所以他其實是這樣不同的類型就看你的類型主要在哪裡，然後他核心的這種業務價值其實也會有差異性，然後比如說價值的話，無非有幾種，一種的話就支撐這個業務可以落地，就是沒這個不行，有這個的話這個業務才能跑得轉，就他主要是在整個業務鍊入當中是非常關鍵的一環。

另外一種的話就是它是規範可控，就是降低風險的，比如說我們講的那種合規、審核啊管控啊都是這種，還有一種還是降本增效的，跟降本增效這個效率的話剛剛也講了生産效率、服務效率或者人員效率，然後要麼是直接提升業務增長的，提升規模、擴展規模收入或利潤其實核心的價值無非就這一些。

隻是來去看不同的領域裡面有哪個可能跟這個價值更直接相關，那這部分的話是可以去參考說如果是不僅考量産品的能力作為一個産品目标之外的話跟業務價值之間關系是什麼 這些事你可以參考的維度。

因為剛剛講的是銷售，我們再舉幾個例子。

比如說客服，客服的話他核心提供的還是比較偏支撐的能力，所以他是通過客服提供服務能力，然後來去解決商戶的投訴和咨詢再提升滿意度，這是他的核心目标。

目标裡面的話，比如說可能它的關鍵目标就是商戶的滿意度，然後降低投訴和咨詢，其實中間還會有一些可以考量的目标，比如這種服務的效率包含一個投訴有多長時間才能解決，然後投訴的這種處理的人效等等，這些都是可以去關注的或者響應的效率，這些都是可以中間去做關注，但是它比較偏一個支撐的角色。

像這種的話，他是在整個交易過程當中，如果一個物流騎手的管理這裡的話 它提供的也是一種支撐的角色 這裡支撐的話是比較偏運營的角色，就是他來去對騎手、對物流的業務規則去做的定義，然後提供這些業務規則能力之後，又把騎手招進來才能去支撐到物流的履約當中，支持核心的業務鍊路，它是通過這種方式來去支撐的。

比如說交易訂單，交易訂單的話他就是在業務鍊路當中非常關鍵的一環，最基礎的能力是他使得交易訂單可行，這是最基礎的，比如說支撐業務可落地，首先是支撐業務，可能落地除了這個之外的話他要去考慮就是下面是不是也可以去做擴展。

你們可以看到一個訂單模塊 他也不是一個簡單的訂單 現在訂單模塊玩的是很花的，比如說一個訂單場景裡面的話 我其實可以搭配去做售賣，你下訂單的時候我還推薦你去買更多東西，這個時候我其實對業務增長就有直接的影響，或者說我提供一種增值的服務，比如說外賣裡面的話，還有那種保險承諾多長時間送達，不送達的話我賠你什麼東西這種都是增值。

它在訂單場景裡面延伸出來的增值服務的場景也可以跟業務增長結合在一起産生了新的業務價值，所以他其實不是說他隻代表了一部分的這種價值，他叫做最基礎先保證的是業務可行，然後穩定規範處理、信息處理，信息傳遞和處理沒有問題，減少異常，這是最基礎的，除了這個之外的話他其實還是可以去拓展其他的業務價值，無非是說有些東西最基礎 你做完之後然後再去往其他的價值上面去的延伸。

有個小互動，你們可以簡單思考一下。你自己現在所處的領域有沒有形成一個領域，有沒有明确你領域的價值，有沒有找到對應到可能會歸屬哪一種類型？直接面向商戶，産品價值當中的業務價值，客戶跟用戶認可的價值，我覺得是這樣的，不管是客戶還是用戶，都是為了承載一個業務。

所以你在去判斷的時候，你要去看你在整個業務當中扮演的角色是啥？如果你是一個c端的産品，你的産品價值核心服務的是用戶，因為用戶對你來講是關鍵的角色，所以他的價值對你來講是第一優先級的，其次才會考慮商戶，如果你是一個to b的産品，你先考慮的是客戶，為啥呢？

你是讓客戶來買單，但是讓客戶認不認可覺得你的價值好與不好，有可能他是要到市場當中去驗證的，他的市場是什麼？是他拿了你的東西來去服務于他的用戶，那他的用戶如果認可的話，他才能拿到結果，所以這是你的優先級，你的鍊路。

比如說saas的産品的話，你的鍊路會更長一點，你不是隻服務于客戶，你是服務客戶的同事，要去考慮怎麼幫他去獲取到用戶，用戶認可之後，他也認可，他認可之後你就有價值，所以不是單純的非此即彼的關系，很多時候要去找好的是權衡，是優先級。

銷售日常管理，管理規範，提升效率，産生新的價值，銷售如何衡量一個系統具有的能力？那你要先回答一個問題，你的系統是幹嘛的？定位是什麼？你有哪些能力是需要來去支撐你的定位和産生價值？

客服系統不是提供咨詢的，我認為狹義的客服系統就是來去解決客戶的問題的，廣義的客服系統，其實你可以把能力再往外延，比如說我能不能去驅動有些能力直接輸出去，當客戶發生問題的時候不一定附帶産生一個咨詢，而是當他發生問題的時候，我的所有信息就可以透傳出去讓他減少疑問呢？

教育類數據服務是偏saas的，是教育類的數據saas産品，saas是兩個維度 你們要去考慮一下 如果在行業當中，如果我是客戶，你提供的服務對我來講可能是内部業務決策的能力，然後如果你還打包了服務 數據 營銷的能力，就不确定你們到底提供的是啥，而且你們也不用非得局限我就提供數據應用，因為數據到最終還是要反補到業務場景當中。

本文由 @wittertree 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議

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