商業模式的定義和本質是什麼?一、商業模式的本質及結構商業模式是對商業中創造價值、傳遞價值、支持價值和獲取價值的系統描述，也是企業和利益相關者—客戶、員工、股東、合作夥伴等之間的交易結構，今天小編就來聊一聊關于商業模式的定義和本質是什麼?接下來我們就一起去研究一下吧!

商業模式的定義和本質是什麼

一、商業模式的本質及結構

商業模式是對商業中創造價值、傳遞價值、支持價值和獲取價值的系統描述，也是企業和利益相關者—客戶、員工、股東、合作夥伴等之間的交易結構。

商業模式不是戰略，而是一個分析和描述的商業工具。商業模式當然和戰略高度相關，因為很多環節都關系到戰略選擇，但戰略往往更側重于定位和選擇，而商業模式強調的是思考的全面性。

商業模式可以分為四個闆塊，每個闆塊下面有子項目，一共有十個要素，如下圖1所示。

圖1 商業模式的四個闆塊和十個要素

四個闆塊構成：

（1）創造價值：産品服務。

（2）傳遞價值：客戶細分、市場營銷、銷售渠道。

（3）支持價值：核心資源、合作夥伴、運營管理。

（4）獲取價值：成本結構、收入結構、資本模式。

以下對各個闆塊分别詳細描述。

二、創造價值

創造價值的核心是企業的産品和服務。創造價值是企業家在思考商業模式時面臨的第一個問題。

圖2 創造價值

産品包括有形産品和無形産品，有形産品包括手機、電視、手表等，無形産品包括課程、電影、遊戲等。服務是在與客戶互動時滿足他的需求，比如餐飲、娛樂、文旅和咨詢等。服務跟産品的不同在于，服務比産品更具有客戶定制和非标準化的特點，服務過程本身也是客戶感知價值的過程。當然，産品和服務也在融合，并非泾渭分明。

企業需要不斷測試、調整，創造差異化和有競争力的産品與服務。有的産品根本不是市場所需要的，而是一種虛假的概念。還有一些産品，雖然有需求，但門檻太低、同質性太強，企業的競争優勢很快就會消失。

三、傳遞價值

商業模式的第二個闆塊跟客戶相關，它包含三個要素：客戶細分、市場營銷和銷售渠道。客戶細分其實在價值創造環節就涉及了，因為它和客戶價值主張息息相關。具體來說，商業模式中的價值傳遞可以分為以下三個部分。

圖3 傳遞價值

（1）客戶細分：你的目标客戶主要是誰？他們有哪些特點？

絕大多數産品都有自己特定的客戶，對于企業而言，這些特定的客戶就構成了細分市場。創業者的資源更有限，他們必須有更強的客戶細分觀念，包括他們的性别、年齡、消費場景、購物方式等。隻有對消費者畫像有相對清晰的描述，才能去制定相應的市場策略和渠道策略。

客戶細分也是一種有待驗證的假設，這種假設需要通過市場來不斷驗證和修正。比如我們做出一個産品，假定客戶是15～30歲的年輕女性，這就是一種假設。這種假設是不是成立呢？你可能需要根據後期的市場測試不斷地修正。但這個假設必須有，至少後來有修正的基礎，這樣才能不斷優化和改進。

（2）市場營銷：用什麼方式去和你的目标客戶溝通？

市場營銷的本質是和你的目标客戶溝通，讓他們從知道你到喜歡你，進而産生真實的購買行為。這種溝通的方式有很多，比如廣告、公關、會議、活動、直播等，溝通的主要目的就是讓那些目标客戶變成你的真實客戶。

當然，獲得客戶的路徑很多，有線上的方式，也有線下的方式。很多互聯網創業的企業通常會把數字化營銷作為一個重要的獲取客戶的手段，因為它确實有幾個優勢：第一，它在有效性方面有優勢；第二，它可以做數據分析；第三，它有相應的成本優勢。但未來的營銷應該是一個立體化營銷的過程，通過各種手段，多方面、多維度地去影響你的潛在消費者。

由于各種社交媒體和電子商務的興起，數字化也讓客戶不僅僅是消費者，他們也是品牌的傳播者，甚至參與到産品的設計中。比如通過大量的消費者行為分析，我們就可以知道應該生産什麼樣的産品。消費者購物以後會發朋友圈或者點評，他們的意見也會塑造品牌形象。

随着抖音、快手等視頻網站的興起，短視頻也成為營銷的重要渠道。雲集、TST、愛庫存這樣的社交電商的興起，把很多以前的消費者發展成品牌傳播者和渠道，他們既是消費者，又是傳播者和經銷合作夥伴，這三者的界限正在變得越來越模糊。

（3）銷售渠道：如何把你的産品和服務交付給目标客戶？

當你影響了這些客戶之後，你怎樣有效地把你的産品和服務傳遞給你的目标消費者，這是我們通常說的渠道和銷售的概念。通常的觀念是，銷售有線上和線下兩個渠道，但随着新零售的發展，這個界限已經越來越模糊了，從而呈現出“全渠道銷售”。

電商和傳統的店鋪經營的界限越來越模糊，而不是相互替代的關系。很多零售企業都開始采用全渠道的銷售模式，同時在線上和線下銷售，它們相互補充，而非相互替代，很難說銷售是哪個渠道帶來的。2016年，馬雲提出“新零售”的概念，提出未來應該是線上線下相互融合的趨勢，線上線下的界限會越來越模糊。在此前後，阿裡巴巴不僅并購了諸如銀泰百貨、大潤發這樣的傳統商場和超市，還投資創辦了盒馬鮮生這樣的新品牌。

為什麼說未來線上線下會相互融合呢？這是因為消費者需要的隻是通過一個便捷的渠道獲得他們想要的産品和服務。至于是線上還是線下，并不是消費者最關心的話題，怎麼樣有效，怎麼樣的方式就是好的。線上有一些傳播方面的優勢，但是在消費者的感受體驗方面，線下有得天獨厚的優勢，比如服裝、食品和禮物這些産品，非常強調用戶體驗，隻有看到了、聞到了、摸到了才會産生購買決策，所以對于這樣的行業，線下依然重要。

四、支持價值

公司要能夠給客戶創造價值并向客戶傳遞價值，背後需要有一套完整的支持價值系統，包括公司的組織、運營和管理體系。如果把傳遞價值當作公司的前台，那麼支持價值就是公司的中台和後台，它主要包括以下三個部分。

圖4 支持價值 圖4 支持價值

（1）核心資源

對于任何公司而言，提供産品和服務，并且把産品和服務交付給目标客戶，都需要大量的資源作為支撐，既包括我們常說的資金、技術和人才，也包括越來越重要的數字化能力，比如大數據、商業智能等，這些在數字化時代變得越來越重要。

企業一定要清楚地知道自己的核心資源有哪些。做企業很像打仗，打仗的時候兵馬未動，糧草先行，做企業也需要對自己的資源做一個盤點，比如人才、技術、資金、品牌、渠道等，隻有資源和戰略相匹配，戰略才能真正落地。

數字化對企業核心資源的要求越來越高，在某種程度上也形成了企業之間的競争門檻。以前企業還可能“一招鮮，吃遍天”，但現在企業面臨的是“全方位”的競争，靠單點突破已經很難長期保持競争優勢了，這和數字化削弱了競争壁壘有關。

30年前，由于交通不那麼發達，市場也高度分散，很多地方都有當地的企業，它們隻需要有一個“絕活”，就能在當地活得不錯。但現在中國的基礎設施高度發達，而且數字化填平了信息鴻溝和流通鴻溝，讓頭部效應變得更加明顯。數字化加劇了産業的整合，也讓競争變得越來越殘酷，在很多行業，現在隻有成為某個細分領域的前三名才能生存下來。在一些高度競争的互聯網的細分領域，第一名往往是赢家通吃，比如搜索、社交、電商。

（2）合作夥伴

對任何一個企業而言，不管它的規模有多大，它在其所在的産業鍊中都很難做到通吃。它們往往是占據了産業鍊中的某些關鍵位置，其他則交給外部合作夥伴。行業的龍頭企業往往是行業的标準制定者，或者是針對消費者的集成商和品牌商。

以手機行業為例，我們常見的手機品牌商都隻是集成商，手機裡的大部分零部件都不是它們生産的，而且需要通過第三方的渠道賣出去。以蘋果手機為例，它在手機品牌中已經算是自主研發生産比例較高的了，它主要負責整個産品的設計、中央處理器（CPU）和操作系統（iOS）的研發，以及App Store的平台構建，但手機裡的其他部件，比如屏幕和電池等都由合作夥伴負責，而且App Store裡的上百萬種軟件也是第三方開發的。當手機生産出來以後，除了一部分在蘋果旗艦店銷售外，其他手機還需要通過第三方渠道銷售。

未來分工會越來越細，每個行業都有一套完整的産業鍊，裡面有系統集成商，也有零部件的生産商，還有軟件開發者。未來的競争看上去是企業和企業的競争，其實是企業背後的産業鍊的競争，最後獲勝的企業往往代表了整個産業鍊的獲勝。數字化讓組織之間的交易成本變得越來越低，産業鍊之間也變得越來越有彈性。這對于整個産業鍊都會産生很大影響，以前可能是公司之間合作，現在則很可能是很多公司和個人圍繞一個生态級的平台合作。對于一個行業的領導者，它需要建立平台的能力，以及整合資源的能力，思維方式也需要從以前的競争變為協同，共榮共生。

（3）運營管理

有了資源和合作夥伴，企業還需要經營管理，才能把這些産品生産出來，并交付給消費者。這個過程比較綜合，涉及組織、人才、流程、制度等，還與企業文化息息相關。

很多企業都有不錯的戰略，但執行起來完全走樣，除了資源不匹配之外，還有就是運營管理出了問題。即使企業的願景和戰略非常清晰，産品和服務也不錯，資金和人才也還行，但如果運營管理不到位，也很難發揮作用。華為為什麼那麼強大？我們看到的是它有很好的産品，有一群非常能“打仗”的團隊，但是很少有人知道它背後有一套非常精細的運營體系、組織結構和激勵體系。我認為這是華為最有價值的部分，也是我們最值得學習的部分，但很遺憾的是，很多人想學也學不到。為什麼？因為這其實是一個企業綜合能力的呈現，需要多年的積澱。企業之間其實相對比較容易模仿的是它所謂的戰略，或者說模式，一說大家都聽得明白，比較難模仿的是它的戰略所依托的産品和服務，最難模仿的是組織能力和運營管理，這不是一朝一夕形成的，也不能快速建立起來，需要不斷地自我修煉和内化才能轉化為自己的能力。所謂“海底撈你學不會”，指的就是學不會這種能力。管理者在設計商業模式時，必須充分地考慮互聯網新技術對整個公司的産品、制度、流程、文化、管理的影響，才可能做到戰略、組織、文化和領導力的匹配。

五、獲取價值

圖5 獲得價值

（1)成本結構和收入來源

企業在完成一系列經營活動後，必然會産生一部分成本，也會産生一部分收益，收益減去成本就是利潤，即企業獲取的價值。除了利潤，企業還必須考慮資金周轉率和資金回報率，以及如何利用債權和股權等資本杠杆推動企業快速發展。企業都喜歡追求高毛利，但高毛利不等于高回報。以奢侈品為例，奢侈品的單品毛利率都比較高，但由于奢侈品的消費人群有限，導緻産品銷量有限，再加上各種租金、廣告的成本比較高，其總淨利潤并不高，而且貨品的銷售周期比較長，資金的回報率也偏低。強調性價比的商業模式往往有更好的資本回報，比如優衣庫、宜家、Zara、H&M、小米、名創優品等，這主要有兩方面原因：一方面，高性價比會讓企業擁有更加廣泛的消費人群，所以這些企業的體量比那些做高精尖産品的企業大很多；另一方面，運營效率的優勢相對于那些設計創新、技術創新更容易積累，也更容易有規模效應。

（2）資本模式

另外就是資本杠杆，有的公司通過借債和融資在早期就有很好的現金流，通過早期投入，獲得了更快的擴張，增長的效率高于傳統用自有資金發展的企業。舉個例子，同一個行業有兩家公司，年銷售額都是30億元，利潤率都是20%，每年的利潤都是6億元。如果A公司上市了，按照目前中國資本市場平均市盈率（PE）30倍來計算，6億元利潤，公司市值大約為180億元。如果這家公司讓出20%的股份到市場，就能籌集36億元現金，相當于A公司年利潤的6倍，如果它用從資本市場融資的錢去做研發、品牌、渠道，将比完全依賴于自有資金的B公司發展快得多，而且上市還能帶來品牌商譽，能吸引優秀人才。在數字化時代，企業也要善用資本來彙聚創新創業人才，讓這些外部的創新創業“基因”去推動組織的數字化轉型。這與公司的組織變革有很大關系，要求公司變成一個鼓勵創新創業的開放式平台，這也會讓組織變得更加富有彈性，獲得更快的發展。

參考文獻：《一本書讀懂數字化轉型》

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