母嬰店轉型怎麼升級?文丨中童傳媒記者 閑信近日中童傳媒小分隊在走訪川渝時，一位代理商慷慨激昂地發表了對母嬰實體店業态的看法，認為現在傳統母嬰店尤其是連鎖遇到種種困難，卻把提升整店專業度作為出路，是犯了一個重大路線錯誤，下面我們就來說一說關于母嬰店轉型怎麼升級?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

母嬰店轉型怎麼升級

文丨中童傳媒記者 閑信

近日中童傳媒小分隊在走訪川渝時，一位代理商慷慨激昂地發表了對母嬰實體店業态的看法，認為現在傳統母嬰店尤其是連鎖遇到種種困難，卻把提升整店專業度作為出路，是犯了一個重大路線錯誤。

他認為這條思路中的關鍵點是違反人性的，注定不會成功。母嬰店真正要做的，是成為專業便利店。

專業便利店？

這是個有趣的想法。

不要因為代理商沒幹過門店，就輕易否定他的思路。有時候，恰恰是外行拯救内行。

以下，就是“專業便利店”的完整演繹。

把自己套牢玩死

母嬰店現在招的導購都是什麼樣的人？

顔值低、年齡大、學曆低。

就這水平，導購大姐還說：我甯願去隔壁店洗盤子我都不願意幹！上個班，天天上午開會講産品的活動方案政策，下午培訓專業知識，晚上都下班10點鐘多了，還得趕緊去聽個會員管理的學習！我還要賣貨，天天這樣搞，還有空麼？

我刷刷盤子，我不操心，累是累一點，但是我不動腦啊！我一個初中文化，我就不願去學習！願意學習我不就上成大學了嗎？！

大姐都這樣說了，母嬰店為啥還硬要死磕員工的專業度呢？成本也花了，花的都是無用成本！

再說到開會做活動，母嬰店現在做活動也是真的多，今天做這個活動，明天做那個活動，你一個活動做完，店員都還沒記清楚，活動就結束了，你說哪能給消費者講清呢？

消費者還要問，你老做活動，那我今天買的是買貴了，還是買便宜了？今天剛買完，明天又是一檔活動，你賣更便宜了，這不玩我麼？

活動越做越便宜不好講，沒法跟消費者講。

但是幹嘛一定要把自己套牢玩死呢？就沒有解決的方法麼？

當然是有的。

三人四薪五崗

母嬰店裡，70%的員工，整體學習能力是比較弱的，也不是所有員工都有上進心，填鴨是沒有用的，強扭的瓜不甜，沒看大姐都甯願端盤子了麼？

假如店裡5個店員，把2個願意學的專業度培養出來，就OK了。專業度的員工，專門負責疑難雜症，應對有挑戰性的問題。

剩下的店員呢？營銷能力強的，會做客情的，能跟客戶說句掏心窩的話，就行了嘛。

孔子都講要因材施教，不要把所有人都當成學霸，那是不可能的。

況且，母嬰店今後出于成本，店鋪面積不會做得太大。門店平方小了，門店的人員也要弄到最精，原來5個人事情，變成3個人幹，拿原先4個人的工資——跨國公司管這叫“三人四薪五崗”。

還是老牌資本主義有經驗啊！

沒有強迫性學習，待遇也上來了，還愁招不到人才麼？

三七法則

實際上，門店70%的會員，都不應該去做活動。

母嬰店老闆，不要老拍腦袋想什麼活動服務方案，想破腦袋還是那些東西。中國的奶粉，已經天花闆做到天花闆了，價格天花闆、配方天花闆，而現在顧客看的是理性價值的東西。

以後不要老做活動。隻要廠家不調整，顧客過來買，哪個時候都不吃虧。一次買一個月、半個月都沒問題。

現在大部分顧客追求性價比，想買什麼心裡也有譜，那就給她們提供高性價比的通貨商品就可以了，做一些會員回複、解答就可以了。滿足她們，讓她們享受高性價比的商品就好。

而30%的高淨值VIP客戶，可以做聚焦度高、專業性更強、有粘連度的服務。這幫人，一個月在店裡面的能消費多少？800~1500，甚至上萬。拉攏住這幫核心客戶，偶爾做做活動，幫客戶解決下問題，母嬰店就能過得很滋潤。

向711看齊

要想簡單便捷的生意，該怎麼做？

理想狀态：消費者一進店買，隻要看到你這個貨，看到價格，直接拿了就可以走，不用花太多的時間去跟她交流，跟她在價格上扯皮，能省去很多隐性成本，這叫省事的生意。

事實上，母嬰店70%的商品，就應該是一盤貨的事情。這70%的商品，一定是品質最合适、價格最實惠、消費者最有認知度、性價比最高的，顧客拿了就能走的。

因為現在消費者已經是90後、95後了，對于要買什麼産品，她們的個人意願是很強的，價值、品牌在她們心裡，已經有了一個估值定位，而這不是靠推銷能搞定的。

那母嬰店難道就不需要專業度了麼？

當然也不是。

70%的産品用來做體量，做合理的利潤，剩下的30%就要做有附加值、有溢價能力的商品，比如像營養品、高端商品，毛利高，賺得多。這部分商品，就是門店要用專業度，跟具有支付溢價能力的消費者做互動。

這樣的模式，就已經跟711便利店的模式很接近了。

711作為全球最成功的便利店品牌，大品牌大通貨的非食品類，隻有20%的毛利。

如果整個門店都隻有20%的毛利，那711可以關門了，因為根本不賺錢，甚至還要倒貼。

真正給711賺取利潤的，是711的自有商品，主要是鮮食，比如著名的關東煮，酷聖石冰淇淋，自有品牌 Seven Premium系列，商品毛利在30%-50%之間，個别更高，直接就把711的綜合毛利，提升到30%以上。

嘗到了這種模式的甜頭，711不遺餘力地提升自己的鮮食自有商品比例，以至于現在不少人把711看作是一家快餐廳，而非便利店。

而711的強悍對手，全家和羅森，也都自己招牌的自有商品。

這些便利店巨頭為了這些産出高毛利的自有商品，都建有強大的商品開發和供應鍊管理部門，甚至還自己建設了食品廠。

母嬰店不可能搞711的鮮食，但是，母嬰行業也有自己的高毛利商品。用專業把這些産品運營好，綜合毛利一樣可以拉到30%以上。

那母嬰實體店不就又站住腳了嗎？

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