員工離職，馬雲說是因為“錢給少了，心受委屈了”，這個說法比較籠統，事實上，大多數人的辭職并不是因為錢，對于有抱負，想要在工作中做一番事業的人來說，一份工作不可能隻考慮“錢多事少離家近。”

就像之前朱一旦團隊的馬小策離職一樣，他坦言，自己的離開不是因為錢，也不是因為受了委屈，而是他想自己創業。

那對于一般的人來說，到了要辭職的地步，在以下四個原因中至少要占一個：

員工的個性和崗位風格差異太大，就像玩遊戲一樣，分為兩種，奶媽型和輸出型。

奶媽型指的是為團隊提供各種資源和後勤保障的部門，比如公司裡面的行政、人事、财務、後勤人員等等；

輸出型指的是能夠給公司帶來價值的前台部門或者說是收入部門，最典型的就是銷售部門。

許多人在找工作的時候對自己不了解，對自己的優勢定位也不夠，明明天賦是一個輸出型的選手，卻偏偏做了奶媽型的崗位。

而這兩種崗位的激勵方式、考核方式都完全不一樣，時間長了，員工的個人才能就被長期埋沒了。

比如一個輸入性的員工，“不小心”進入了一個奶媽型的崗位，去了一個為“戰鬥部隊”提供“後勤支援”的中後台部門，而這個崗位最顯著的特征就是：無論公司的業績好壞，都跟他的個人收入或者發展空間沒有半點關系。

換句話說，奶媽型的崗位“旱澇保收”，但是作為一個輸出型的人才，他會意識到這樣的工作對自己毫無意義，沒有任何激勵。

一個行業一旦變成熟，容錯率就會開始降低，直到降低到一個外行難以想象的水平。

他們用這種低容錯率築起一個自诩“專業”的行業門檻，一旦有愣頭青貿然殺進這個領域，他們便可以以極為苛刻的“行業标準”把你轟出競争市場，順便還可以嘲笑一把你的“不專業”。

但人哪有不犯錯的！人畢竟不是機器人。

有相當的一部分年輕人是需要通過不斷犯錯來成長的。

這類人一旦誤入到低容錯率的工作崗位上，便會在應對無盡的細節挑剔中耗盡自己的活力和精力。

低容錯率的評價體系也會将一些做事比較粗線條的人定性為“連這點小事都做不好的人”。在不斷地被斥責和收到負面反饋的情況下，哪怕是個人才，自信心也會被極大地挫傷。

一個很簡單的例子就是路怒症。暴戾的司機如此普遍地存在，和開車這件事本身的容錯率低（一出事就是交通事故）有着莫大的關系。

長期處在低容錯率的環境中，會逐漸被周圍的親友認為你變得越來越沒有耐心和包容心，這對家庭生活是緻命的。

通過簡單培訓就可以輕易替代的職位，一定是沒有前途的。

比如工廠一線員工，比如服務員，比如銷售員，比如行政人事文員等等，這些崗位門檻低，可替代性強，一個有危機感的員工，他是不會甘于在這個崗位上長期幹下去的，等到時機成熟了，他就會選擇離職，往更高的職位上走。

最明顯的一種形式主義就是加班文化，領導不走，員工就不能走，通過加班來衡量員工的工作表現。

其實這些領導并非不知道加班文化的不合理之處，也許他們也被老婆孩子抱怨過和家人相處的時間太少，也許他們曾經也是極為反感這種形式主義的加班，但是一旦他們開始當領導以後，就會開始崇尚加班。

因為隻有加班，看着晚上，辦公室還燈火通明能夠給他一種安全感：公司的業績會變好的。

這些人鼓勵加班，其實是在追求一種在任何時候可以讓下屬随叫随到，并對其予取予奪的權力快感，這就和飯局上的勸酒一樣，是權力持有人的所謂“确權儀式”之一。

把合适的人放在合适的崗位上，這是基礎前提。

建規則：把人招進來以後，告訴員工什麼事該做什麼事不該做，制定好相關的規章制度，把員工在公司裡面做人、做事都進行梳理。

用制度來管人、流程來管事。

針對員工的做人方面，建立好行為分規則，針對員工做事，用流程來管理，工作進展到哪一個環節該做什麼事情，要按照相應的流程規範。

做分錢機制：分配是很重要的，任正非說過：“錢分好的，不是人才也是人才”，所以企業要懂得分錢，讓員工在公司裡面看到未來，看到可以升官發财的希望，這樣他才願意花費自己的時間精力來拼命工作。

分錢也是有套路的，建議做減法。

舉個例子：

如果你計劃給員工每個月8000塊錢的工資，怎麼發才能最大程度地激發員工的工作積極性呢？

很多公司在設計員工的工資結構的時候會犯一個緻命錯誤，底薪3000，全勤200，團隊目标500，提成2000，哪個地方做的好又加500這樣一直加到8000，其實這是100年前的做法，員工是沒有動力的。

正确的做法是倒過來的，工資8000，如果不能全勤，200沒了，沒完成團隊目标，500沒了，業績沒完成，2000沒了。

你會發現這兩種對員工的激勵是完全不一樣的，一個是害怕失去，另一個是渴望得到，而且如果底薪3000，你出去很難招到人。

所以懂得分錢也是非常關鍵的。

情感留人：用真情實感留住員工，滿足員工精神上的追求。

自古以來，都是錦上添花容易，雪中送炭難，所以，如果你能夠在員工需要幫助的時候及時提供幫助，員工一定會發自内心地感謝你。

舉個例子：

牛根生在伊利的時候經常拿出自己的工資資助那些家庭有困難的同事，有一次有個同事需要做手術，牛根生一下子拿出來10000元讓他度過難關。

後來牛根生離開了伊利以後就自己創造了蒙牛，結果一大批中層領導幹部和技術能手都跟随牛根生一起創業。

建議你推行積分制管理

積分制管理是一種通過把員工在公司裡面做人和做事兩方面用積分進行量化考核，員工在公司裡面做事越多，所得的積分就越高，最終根據員工當月所得的積分決定當月員工拿到手的錢有多少，通過這樣一種方式來激發員工的工作積極性，從而提高公司的整體業績，達到讓公司利潤倍增的目的。

為什麼員工會願意去多做事情掙積分呢？

很簡單，我們把積分跟員工的工資收入、升職加薪、福利津貼、評優、甚至是公司的股權、分紅等切身利益進行挂鈎，隻要員工積分達到了對應的條件，他就可以享受到對應的福利和好處。

員工在公司裡面，想要多掙積分，就得多做事，而多做事，就等于給公司帶來了更多的效益，如此形成一個良性循環。

在積分制管理裡面，真正打破了平均主義，員工不再拿固定工資，而是根據自己的表現，每月掙到的積分多勞多得，讓願意為公司拼命工作的人得到更多，讓偷奸耍滑，渾水摸魚的人得到更少，甚至是沒有，進一步篩選人才，優化人才，這樣你的公司就會做起來了。

用激勵的方式培養主動性：為什麼員工摸魚，因為沒有好處，你說誰來搬個東西，其實沒有人願意做，大家都假裝看不見，如果你指定一個人的話，他也是不情願的，礙于工作，隻能上前幫忙。

如果你說，誰幫我搬這個東西我獎勵他100塊，相信很多人争着去做，但是這個方法是不可行的，考慮成本問題，搬個東西無法給企業創造價值，但是企業卻為這個行為支付報酬，但企業又想不支付報酬的同時也有人自願來做這件事情，那麼我們就可以導入積分制管理。

比如說員工主動搬東西，那麼這個員工就可以得到20B分，為公司減少成本獲得10B分，提意見 20B分，協助同事 30B分，開會第一個到 10B分，會上分享自己的經驗 20B分等等，員工對公司有利的行為都可以加分，讓員工養成習慣。

其實積分還有很多的用處，可以用在量化工作上，也可以用在考核做人上，每一家企業的情況不一樣，需求就不一樣，如果你想要了解更多的相關内容，我這裡有一份我們去落地多年來總結出的經驗和筆記彙總。

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