人力資源管理(簡稱HRM)向人力資本管理時代過渡，我國企業因企業性質不同而呈現别樣風貌，尤其以民營企業為主，其老闆“一言堂”背後帶來的系列管理難題，高級人力資源管理人才不足，民營企業從知名企業高薪引進人才而産生“水土不服”等弱點凸顯。如何破解這道難題，深圳市人力資源管理協會會長曾曉華娓娓道來。

■ 本刊記者 / 蔣秋霞 來源：經理人傳媒旗下《經理人》雜志

1996年，托馬斯·斯圖沃特曾在《财富》雜志上揚言“炸掉人力資源部”；2014年7月，管理咨詢大師拉姆·查蘭也在《哈佛商業評論》上發表文章《分拆人力資源部！》。到今天，“人力資源管理”依然是一個熱門話題。

尤其是互聯網時代疊加創新科技的高速裂變，我國的經濟發展結構面臨更為複雜的挑戰。從人力資源管理角度來看，這對從業者提出更高的職業要求；從長遠來看，這将完全重塑企業管理。但是，我國企業類型繁多，企業個體差異性極大，到底怎樣才能找到适合自身發展的道路呢？

人力資源管理的三階段

“其實，總體可以分為三個階段：一是人事管理階段，二是人力資源管理階段，三是人力資本管理階段。”深圳市人力資源管理協會會長曾曉華簡單梳理了一下我國人力資源管理的發展脈絡，并表示，每個發展階段完全與我國的經濟發展水平和實力相關。

人事管理階段。這可以說是計劃經濟下的産物。彼時，在真正實現公司管理制後，我國很多企業對于“HR”的理解還比較粗淺和片面。“那個時候，很多人選擇人事崗位，一是因為工作穩定，不用出差，二是負責管理人，是企業的權力部門，同時，薪資水平相對來說比較高。”也因此，在該階段，公司人事部的從業者其實并非專業的HR出身，更多類似一個人人觊觎的“權利部門”。

人力資源管理階段。2000年至2013年為我國人事管理向人力資源的過渡期。從政策來看，2002年，國家在全國範圍内開展企業人力資源管理人員職業資格認證，這可以說是劃時代的曆史事件。“國家推出這個職業資格認證，正是因為已經意識到人力資源從業者需要具備比較強的專業的能力水平和管理能力對企業進行科學管理。”曾曉華表示。這時，我國的人力資源管理人員職業化的提升可以說直接來自于國家人力資源管理師認證。

人力資本管理階段。“人才已經成為企業的核心競争力，傳統的資源：人、土地、資本等要素的作用在下降，人才、知識、技術等要素的作用在增強，國與國争奪的是人才，企業和企業之間争奪的也是人才，在這個時代，企業開始把人當成資本來進行投資和管理，企業招募到真正的‘人才’，這個‘才’是木字旁的‘材’，對他們進行教育和職業培訓等投資，使他們獲得企業發展需要的知識、技能、管理能力和健康素質，這樣的“人材”将給企業創造很大的價值回報，這就是人力資本管理時代。”

但是從人力資源管理向人力資本管理升級，我國在發展過程中還面臨很多亟待解決的難題。

因企業類型不同，水平參差不齊。按照企業所屬性質劃分，暫将國内企業劃分為國企、民企（又分為大型企業和中小發展企業）、外企三類。先抛開外企不談，國營企業與民營企業在我國的發展關系一直是一道曆久彌新的課題。僅從人力資源管理的角度看，曾曉華認為，國營企業和部分大型民營企業中的HR從業水平要遠遠超過中小民營企業的同行。

首先，國營企業和大型民營企業彙聚了一大批曆經高考篩選進入國内一流高校的人才；其次，這兩大企業陣營有着完善的、完整的儲備人才、培養人才的體系。比如面向高層管理人員的“領航”人才培養計劃，面向中層管理人員的“遠航”人才培養計劃，面向基層管理人員“啟航”人才培養計劃。同時，大型民營企業都有自己的企業大學來實施人才培養計劃，這些企業會在每年的社招中儲備一批優秀的大學生進入人才蓄水池，挖掘和培養高潛力人才，以應對未來市場的發展，但中小型民營企業囿于規模、财力、物力等等，很少有這樣完備的人才培養和人才儲備體系。

亟待扭轉中小民營企業老闆“一言堂”管理模式。“老闆是人力資源管理的第一關”，這是曾曉華一直秉承的理念。并且她認為，老闆一定是企業人力資源管理的頭号舵手，對“人才是第一資源”有着深刻的理解，懂得充分地尊重人性，而且是人才選育用留的高手。最重要的是，老闆要懂得建機制，并且以身作則，按照制定的規章流程行事，才能推動企業向更好的方向發展，否則，人力資源管理者在企業中将形同虛設，人力資源管理的效能得不到體現。“為什麼很多HR在企業裡面頻繁跳槽離職，有一個很重要的原因是，老闆不懂人力資源管理，不按規矩辦事。這讓很多人力資源管理制度實施不了，HR隻好走人。”讓曾曉華感到痛心和遺憾的是，在中小民營企業中，很多老闆是率先打破“人力資源管理”規則的人。類似任人唯親、因人設崗，用人不遵循人力資源部門制定的管理制度，而是“拍腦袋”直接決定，擅自決定員工薪資或承諾員工的待遇等等，這些都是中小民營企業中司空見慣的現象，往往也是企業不能突破發展瓶頸的重要原因。

“很多‘小而美’的公司老闆非常優秀，但是他們缺少人才意識，不懂引進或培養優秀的人才，通過激勵機制挖掘員工的潛力來實現企業的業績目标，老闆充當着職業經理人的角色，公司的業績七八成都是老闆一個人創造，對于宏觀趨勢的把握及企業發展戰略沒有充分的時間去思考，企業長期維持在‘小而美’的狀态，老闆忙上忙下，常常埋怨員工能力有問題，人力資源部門沒有發揮作用，其實這些問題大部分來自老闆本人。”曾曉華表示。

符合時代發展的高素質人力資源管理者奇缺。我國人力資源管理發展至今，呈現出非常矛盾的特點：一、每個企業認為人力資源管理很重要，但都意識到目前所在企業人力資源管理發揮效能不高；二、很多不在人力資源管理崗位的人表示，他們期望選擇從事人力資源管理工作，但許多從業3-5年甚至5年以上的人力資源管理者卻萌生轉崗、轉行，甚至産生職業前景迷茫；三、企業都希望招募到了解自身企業文化、有創新能力的專業人力資源管理者，但通常招聘不到滿意的人力資源管理人才，或者面試時感覺不錯，但實際用人後，發現并不是企業想要的人力資源管理人才——這種現象已經維系了很長時間。

“如果将我們經曆的時代分成6個階段，人的工作能力也劃分為六個等級，其實現在，很多人跨進了時代發展的第6個階段，但他知識結構和工作技能卻還停留在初級階段。”這就産生了現代企業人才需求與供給的錯位。

以深圳市為例，根據深圳市人力資源管理協會統計數據，2000年〜2020年，整個深圳市參加國家人力資源管理師認證的總人數達到146000人（詳見前頁圖）。“14萬人力資源從業者，每一個從業者背後代表一個企業，其對應14萬個企業，這14萬企業的人力資源從業者接受的是傳統的培訓，而新時代對人力資源從業者提出了新的要求。”曾曉華認為，導緻供需矛盾的原因在于，很多人力資源管理者在這一輪轉型升級中無法完成自我的升級。也就是說，很多人力資源從業者囿于種種内外部因素達不到當今社會對人才的高素質要求。

事實上，從2013年到2018年，深圳市每年報考人力資源管理師的人數總和都趨于固定值1萬人，對人力資源管理考證的熱捧，一方面是有很多人通過認證進入人力資源管理崗位，另一方面是很多人力資源管理崗位的人想通過認證來提升自己的職業化素養。但随着時代變遷，這套培訓認證體系已經過時，并不能幫助參與認證者提升工作水平。

這也是人力資源管理人才供需錯位最大的原因：國内的人力資源管理從業者的人才評價機制落後、固化、僵化等問題，不能及時幫助和給予從業者提升自我的好的渠道。曾曉華提到，國家的人力資源管理師職業認證，十年使用同一套職業标準和考核體系，特别是證書終身制導緻很多獲證的人力資源管理者以專業人才自居，潛心服務企業多年後，過去的知識結構和技能無法跟上時代的步伐，面對企業遇到的新問題已經黔驢技窮，職業榮譽感不複存在。

2020年7月底，人社部将“人力資源管理師”退出國家職業資格目錄，改為用人單位和社會培訓評價組織的職業技能等級認定，這意味着我國人才評價管理體制開始向西方學習，發展趨勢是權責清晰、管理科學、協調高效，人力資源管理者的資格認證不再由國家主導，交給社會、雇主、從業者來評價其價值。盡管在短期内，曾曉華認為，交付給第三方考核會導緻過于商業化，引發作弊甚至花錢買證的情況，但長遠來看，集合政府、企業、人力資源管理協會或相關機構等資源，在引進國外先進完整的人力資源認證體系的基礎上，再融合中國文化，一定能夠發展出一套符合國情的中國式人力資源管理模式。

就當下來說，在高素質人才稀缺的背景下，以高福利、高薪資、高發展前景“三高政策”跨企業招募資深的人力資源管理者已經不再是行業秘密，而是成為一種普遍現象。曾曉華例舉道：一位民營企業老闆曾從國内一家世界500強企業高薪挖角了一名人力資源管理員工A。入職後，A雄心勃勃，大刀闊斧地将前公司的模式照搬在新東家，遺憾的是并沒有給公司帶來實質的變化和效益。最終，這位老闆隻好将人請走了。這種刻闆學習西方或者國内優秀企業模式的做法在國内曾大行其道。随着“水土不服”失敗案例的增多，國内企業也逐漸意識到盲目跟風的後果。

曾曉華認為，人力資源管理者知識結構更新和技能提升可以通過資格認證來獲得，這就需要有一個專業緻力于為人力資源從業者能力提升的服務機構，制定人力資源從業者能力提升的專業發展計劃，保證從業者的專業持續發展，使他們能動态地适應因宏觀環境的變化和企業戰略的調整對人才的需求。而現在國内市場上各色人力資源管理培訓的課程琳琅滿目，但卻缺乏一套真正符合當下實際發展、完整的、有成效的培訓認證體系。她也坦承道，目前從全球來看，美國的人力資源管理培訓認證體系的确是最先進的。

構建新的勝任力模型

不同時代的人才需要具備不同的能力，構建新時代下的人力資源從業者勝任力模型非常重要，培訓認證體系是根據勝任力模型來進行開發和設計的，培訓認證體系就是人力資源從業者能力提升的專業發展計劃。

“在全球化和國際化的新時代下，我們要研究國外構建的人力資源管理者的勝任力模型，并與中國的實際相結合。”曾曉華認為，這是目前國内人力資源管理完成轉型升級的最有效選擇。與之同步的，她在強調勝任力模型中，提出了“人材特質”的觀點。

曾曉華表示，随着新技術革命的深入發展，企業内外部環境的變化，對人力資源管理者提出非常高的要求，從業者具備過硬的技術和豐富的從業經驗外，還應該具備高情商、高智商和洞察未來的能力，為企業辯别優秀“人材”。“天生我材必有用”，不同的崗位需要不同的“人材質地”，所以，用人一定要用人所長，讓優勢充分地發揮，人力資源管理者甄選人才時一定要特别關注每個人特有的“質地”。

通過人的質地特征篩選人“材”後，需要配套完整的、與時俱進的培訓體系，“通過系統的培訓對人才進行投資，使‘人材’變成‘人财’，讓人才産生投資回報。而這個‘體系’的判别正如培養運動員的營養補充一樣重要。如果運動員隻是按照一般的或無規律的體系攝入營養，這樣的運動員的體質在競技比賽中是很難取勝的。”

但是，這裡又産生一個難題：對于企業和個人來說，市面上的各類人力資源管理培訓模式如此之多，應該選擇哪一套來學習和提升呢？這就需要專業的指導，比如中國國際人才交流基金會、深圳市人力資源管理協會等專業組織就在其中發揮了積極作用。

“識别真正的人才，用國際先進的認證體系進行人才培養，實現洞見市場發展趨勢并制訂出符合企業戰略的人才培養和部署，為我國人力資源管理培養符合時代發展的高素質人才”這是曾曉華懷有的人力資源管理行業發展的願景。同時，她表示，未來人力資源從業者一定是企業頂級人才統籌者，為實現企業戰略目标，人力資源管理者必須為企業選聘高質量“人材”，充分挖掘“人材”潛力，為企業儲備應對未來變化的人才隊伍，真正成為企業老闆的左膀右臂。

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