關鍵成功領域經過魚骨圖的層層分解後，對于具體某一成功要素就要确定采用什麼樣的手段來實現。策略手段分析是制定關鍵績效指标（KPI）最關鍵的一個環節，但是往往最容易被忽視。

對于一個關鍵成功要素，可能有衆多用于反映其特性的指标，但根據指标的屬性和便于考核人員的實際操作的原則，需要對衆多指标進行分析和篩選，最終确定績效指标和關鍵績效指标。對于指标篩選的原則是：

n 有效性，該項指标能夠客觀、最為集中反映要素的要求；

n 量化性，盡量使用定量化衡量指标，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平；

n 可控性。該指标有直接的責任者，績效考核結果能夠反應責任者的工作成效；

n 易測算性：考核測算的數據資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單，有穩定的數據來源來支持指标統計，指标數據不易被操縱。

總存在着多個變量影響系統目标的實現，其中若幹個因素是關鍵和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功因素的識别，找出實現目标所需的關鍵信息集合。案例

關鍵成功因素法在電腦選購方面的應用研究

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“隻買對的，不買貴的”，一句廣告詞，代表了目前社會群衆的商品購買意識，随着時代的發展，電腦像家電一樣正在走進千家萬戶，如何既能滿足自己的功能要求，又能省錢地買下一台電腦成為大衆關心的話題。從系統的觀點，以關鍵成功因素法為手段，描述電腦選購的過程，以期給用戶一個公式化流程解決電腦選購問題。

　　一、關鍵成功因素法

在選購電腦方面，按照關鍵成功因素法的四個步驟，我們首先應該定義目标，即弄清楚采買這台電腦是幹什麼用的，這些用途可能包括辦公、學習、娛樂和特殊用途；其次我們要将方方面面的需求轉化為成功因素，即用成功因素來描述用戶的需求；第三步就是确定關鍵成功因素，成功購買電腦的關鍵因素當然是用最少的錢買到最高性能的機器，除此之外，我們還要考慮信息技術的發展規律，在滿足性能要求的前提下，機器的檔次如何确定；最後一步，就是識别關鍵成功因素的性能指标或評估标準，即用什麼技術指标和标準來衡量關鍵成功因素，并據此生成數據字典，即産生購買電腦的一些具體數據，用于采買的實施。

　　二、基于CSF的電腦選購　

　　除了考慮電腦的功能要求以外，選購電腦往往還要從電腦的外觀、附件及服務、以及信息技術的發展等幾個方面綜合選購，這些因素用KSF的樹枝圖工具進行描述，見圖

針對圖1中的關鍵成功因素，我們需要将其轉換為性能指标，并用一定的方法進行評價。

(1)高性能

運算能力決定了CPU 和主闆的檔次，為了滿足R，低端的Celeron CPU和All—in—One的整合主闆就不可取。

(2)PC發展

早在19世紀6o年代，Gordon Moore就對集成電路的發展規律進行了預測，尤其是1979年修正的摩爾定律，一緻經受實踐的考驗，沿用至今。因此選購電腦時，在滿足R的前提下，不宜盲目追加投資以換得性能方面留有餘地，也不宜期望一台電腦可以長久不衰，永遠用得随心所欲。另外在性能擴充方面，主闆的I／O接口或總線擴展槽一般都不會使用完畢，不是考慮的因素，而主要應該注意内存的搭配，同樣是4 GB的内存，占用1個内存插槽就比占用2個内存插槽好，因為餘下的插槽可以為今後擴充打下基礎。

　　(3)附加及服務

這方面需要注意：品質保證的期限，是所有的部件還是不同部件的保質期不一樣；售後服務是否包含免費上門，主要部件(尤其是主闆)是否有網上升級服務。

　　(4)電腦審美

機箱顔色和機箱形狀可以根據個人愛好進行選擇，對機器性能影響不大；外設連接主要考慮諸如鍵盤、鼠标、顯示器和網卡等是否采用無線連接方式，以及何種無線連接方式。

　　從前面的分析中，我們可以得到一張關于電腦選購的清單，這張清單包括CPU、主闆、内存條、硬盤、光驅、顯卡、網卡、機箱電源等功能部件，以及這些功能部件的檔次或要求，據此可以按圖索骥，順利完成電腦選購。

目标：目标成本下降

關鍵成功因素：

改進工藝技術

降低采購成本

減少生産成本

降低财務成本的

成功要素1：産品結構及時調整和提升

關鍵指标1：

重點産品的邊際貢獻率

重點産品的銷售比重

重點産品的銷售量

成功要素2：目标成本下降

關鍵指标2：

制造成本下降率

采購成本下降率

重點研發計劃完成率

财務成本下降率

明确考核主體：

确定針對該考核主體的關鍵績效指标的定義、計算公式、權重、收集頻次、數據來源。

形成各部門的KPI關鍵績效指标：

結合公司戰略目标和總的KPI關鍵績效指标，根據各部門的職責，對目标進行分解，形成各部門的KPI關鍵績效指标，确保指标與公司層面的KPI相關聯。

對确定的關鍵績效指标進行關聯性分析，通過複盤最終确定各部門的KPI

到這一步，通過“自上而下”的指标分解方法，各部門的KPI關鍵績效指标已基本形成，但是各部門指标之間的橫向邏輯關系是否能達成協同，還要進行關聯性分析，至少要從企業工作流程的角度來審視，評價各部門KPI指标的合理性。也就是企業各部門之間是一種大協作的關系，鍊條中的每一個環節都要履行相應的職責與工作量。比如要讓生産部門完成及時交貨率，這一指标就必須要采供部門及時完成主料和輔料的供應，技術部門要及時進行生産技術交底。所以采購部門的“原材料供應及時率”指标和研發中心的“技術交底及時率”指标，就成了生産部“及時交貨率”指标的支撐，這就是關聯性。

通過關鍵成功因素分析法确定了各部門的KPI，最終是要确定各部門個人的績效考核指标。同樣的方法，我們把公司KPI分解為部門的KPI後，就根據部門的KPI結合部門内各個職位的職位說明書提取關鍵的績效指标，明确定義、計算公式以及權重，通過自上而下的分解，仍然從流程的角度進行指标的關聯性分析，形成各個職位上的KPI。最終實現對公司層面KPI關鍵績效指标的逐層分解，并落實到對企業全員的考核上，确保企業戰略目标的實現。所确定的績效指标要便于測算，也就是說考核的數據要容易獲得，并且計算的過程要簡單，否則就會陷入過度管理的境況。

舉個例子：

一個公司今年的産品線銷售任務2000萬，那麼分配給兩個銷售部門各1000萬，這就是典型的對目标進行分解。銷售部門再分解到兩個銷售人員各500萬，實際也是目标的分解。

如何支撐你完成500萬的銷售任務呢？

裡面可能包括了如下的一些關鍵成功要素或關鍵任務，比如:

• 每兩周完成一些當前存量客戶的現場拜訪
• 完成一些市場策劃活動，并收集20個以上潛在商機
• 每日收集市場競情信息和招投标信息

當然，可能還有其它很多要素。這些關鍵要素或任務的完成實際和目标達成并沒有直接關系，但是這些關鍵要素很重要你必須要去做。做了這些事情，即使當年目标沒有完成也可能為來年奠定基礎。

簡單的分解目标很多時候就是經驗和拍腦袋，而分解CSF才是真正的重視關鍵過程，強調好的過程對目标達成的重要性。

CSF：目标要從單純的目标分解到員工到協助員工理清完成目标的關鍵過程。因為拆解的本質，就是為了看清本質。

CSF要實現“六個轉化”：

第一個轉化是将企業的目标轉化為員工的目标，将企業要員工做到轉化為員工自己想要做到，将籠統的職責轉化為清晰的價值，将可能存在的利益沖突轉化為做大共赢，将管理層或團隊的職責轉化為所有員工的共同責任，将員工為企業或其他人而做轉化為為自己而做；通過這些轉化，讓員工從思想深處清晰認識到個人價值，以此為企業和員工創造超價值。

第二個轉化是用“達成率”來作為主要考核指标；通常企業是想通過這個方式定一個高目标，按照既定目标的完成率去核算工資，你完成了多少，給你合計對應比例的工資，你完成不了，那就扣掉；最終，很多人，是在原定工資的基礎上做減法，而KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨，也是人心所向，更能激勵人。

第三個轉化是KSF倡導加工資但是不加成本，而是通過促進員工增值消化成本，比如像我們企業，一個人能做兩個人的活，那就開給他兩個人的薪資，他個人薪資增加了，效率也提高了。

第四個轉化是KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心，很容易流于形式，甚至引發與預期相反的結果。

第五個轉化是KSF将企業目标、預算、薪酬、績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統，它不僅着眼于績效優化，更緻力于同步提升員工的個人收入，激發員工的工作熱情和積極進取之心。

第六個轉化是傳統企業都是要求，以企業的目标為主，個人要絕對服從企業利益，但是KSF在整個運行過程中，先解決了員工個人需求問題，實現了個人與企業的價值高度統一，利益趨同，思想一緻，高效自然就出來了。

KSF打破了原有很多企業在績效管理方面的弊病，打破了原有的固定薪酬，轉變為彈性薪酬，強化短期激勵，事件性激勵，成果性激勵；KSF實現了量化價值結果，讓結果真實看的到，工作賣力就能得到肯定，也能得到收入提升方面的直接肯定；最為難得的是KSF打破原有打工心态模式，遵循利益趨同，價值肯定；企業和員工是一體的，雙方之間的利益也是一緻的，合理的考核方式，讓企業和員工實現“你好，就是我好！”

每個崗位都是有各自關鍵要素的，找到這些關鍵要素，打破原有的薪酬頑疾，建立激勵性績效薪酬機制，有效果比有道理更重要，KSF，快速、直接、有效！

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