企業戰略定位，一個定位将決定一家企業的最終去向，也決定了企業未來的增長之路。但定位僅僅是開始，如何才能最終實現，商業模式很關鍵，它将告訴你，你企業的定位通過什麼樣的業務模式達成，如何盈利，如何持續。
01
商業模式，戰略達成的邏輯
利益相關者的交易結構
談到商業模式，我想大部分人可能聽過，但是又懵懵懂懂的，究竟是什麼？我們首先看看，什麼是商業？商業的本質是交易。拿我的東西，換你的東西。而交易的本質，是價值的交換。
什麼是商業模式？
就是交易的模式，是指組織與組織之間、組織與個人之間、個人與個人之間因交易發生連結的模式，本質上是業務運行的邏輯和利益相關者的交易結構。
例如一個農民把米賣給了工匠。，這個交易過程是這樣的，某天工匠趕集的時候直接購買了在集市擺攤的農民的米。這個交易模式就是農民直接把米賣給了工匠，交易結構裡隻有農民和工匠兩個對象，這次交易的結果，農民按照既定的價格獲得金錢，工匠獲得米。
同樣一個農民的米最終賣給了一個他不知道的公務員，這個過程是農民把米賣給了零售商販，商販通過自己的零售店再賣給公務員。這個交易模式就是農民通過商販零售商店把米賣給了公務員，這個交易結構中有農民、商販和公務員三個對象。這次交易的結果，農民按照既定的價格獲得金錢，商販也賺了中間差價，公務員獲得了米。
同樣是賣米，我們會發現上述的交易活動和涉及的交易對象不同，到底哪個模式好？有人說，那肯定是第一個模式好了，直接賣給終端客戶工匠，價錢高。也有人說，肯定是第二種模式好了，這樣農民可以把家裡的所有吃不完的糧食一次性賣給商販了，隻管回去研究如何規模種植，降低種植成本就好了。
從上述例子我們不難發現，商業模式就是研究如何交易與協作，讓商品生産效率、流通效率更高，最終通過交易模式創造了更高的總價值，并能在利益相關者中進行合理的分配，從而讓交易可持續，并在與同行的競争中獲得優勢。
隻要發生交易，就一定有商業模式，現實生活中交易無處不在，模式如影随形。很多企業大多是描述組織架構，業務闆塊或者産品組合，卻從沒有清晰地描述過自己的商業模式。
商業模式理論發展到今天大家比較共識和應用廣泛的就是商業模式9要素，包括了：客戶細分、客戶關系、渠道通路、價值主張、關鍵業務、核心資源、重要夥伴、成本結構、收入來源。
02
商業模式四大類問題
小米2010年創立，2021年小米在全球市場中，憑借14%的市場份額僅次于三星和蘋果，是全球第三大的手機廠商，智能手機全球出貨量達1.9億台，同比增長30.0%。市場份額明顯要高于VIVO和OPPO。小米集團總收入達人民币3283 億元，同比增長33.5%，淨利潤達人民币220 億元，同比增長69.5%。
不同的商業模式玩法，命運截然不同，同樣做手機，小米10年成為世界500強，拼多多隻用了3年的時間走完了别人10年的路。其背後都是因為商業模式的不同，給企業構建了不一樣的護城河。
我們以小米等優秀公司的商業模式為模版，來解答商業模式的四大類問題
1、作為企業，首先我們要搞清楚自己是誰，我們的客戶又是誰？
比如小米的目标客戶是20到35歲的年輕人,其中學生大約占總體的六成，其次是白領工作者。在這個交易中，要小心，使用産品的人不一定購買人，購買人也不一定是決策人。比如很多教育産品，學生是使用者，家長是決策者。
知道客戶是誰，還得要搞清楚在哪裡才能找到他們？
小米最開始的天使客戶，這批米粉是在論壇裡找到的。
發現了能找到客戶的渠道，還不行，就好像戀愛中，你知道追求的對象經常出入健身房，沒用，你得想方設法和她接觸才行。企業的業務活動也要和渠道融合，比如小米曾經在QQ空間開展的紅米手機首發銷售活動，就非常契合當時的年輕群體。以社區、社群方式為主，經營用戶提高用戶粘性。
除此，你還得看客戶會不會在這個渠道采購，體驗是否足夠好。比如你不會在餐飲店裡面買洗頭水，但你極有可能在美容院買。
通過渠道接觸了那麼多目标客戶，每個人的需求其實是不同的，你還得進行個性配置。小米的客戶就分為幾大類：年輕人的大衆市場；移動、聯通、電信運營商的利基市場；提供商品給第三方平台或是供應商的平台式市場；開售手機周邊商品的多元化市場。
字節跳動公司為抖音系客戶推出視頻産品，為今日頭條客戶推出信息分發。中國電信為寬帶用戶，推出移動類産品，針對移動用戶會推出增值服務産品和融合産品。
2、搞清楚了自己和客戶是誰，也知道如何接觸到，那幫助他們解決什麼問題呢？
阿裡巴巴認為自己存在就是讓天下沒有難做的生意。
小米為發燒而生，幫助他們打造屬于年輕人的時尚産品，在産品上做差異化、在服務上做差異化、在形象上做差異化。
華為聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競争力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
今日頭條讓用戶快速獲取自己想要的信息，節省了用戶搜索信息的時間。
同時，企業還要聚焦為每一細分客戶提供針對性的産品服務？
比如海底撈為進店的女客戶提供美甲服務，為男客戶提供擦鞋服務。
同樣是解決客戶的問題，我們的價值主張與競争對手有何不同？
比如同樣是解決口渴問題，農夫山泉告訴客戶，我們不生産水，我們是大自然的搬運工，言外之意，喝自然水更健康。
3、我們如何來解決客戶這些問題？
我們需要什麼關鍵資源、關鍵能力，才能像我們說的那樣解決對方的問題，比如阿裡為了提升解決淘寶用戶和賣家的信任問題，打造了支付寶。比如面對封鎖，華為堅持研發突破，堅持産業鍊合作，他們整合全球科研人才為己所用。
我們如何高效分配資源？
小米之所以能夠提供幾十種産品，正是得益于其強大的供應鍊資源整合能力。這些關鍵資源和能力可能包括重要的合作夥伴、主要的供應商、内部的人才等等。
本質上，有資源、有能力，有成效，懂人性，有技術，更容易獲得競争優勢。所有企業都要對自己的資源和能力進行360度的自檢：看看自己擁有什麼優勢資源，缺少哪些資源，有哪些可利用，在這個基礎上才能确定自己該做什麼才能達成商業模式。
小米的核心資源包括實體資産、人力資源、知識産權、金融資産。關鍵業務包括手機硬件、軟件、互聯網服務。重要夥伴是富士康、凡客誠品負責小米商城物流。
4、最後要考慮，利從哪來？誰來分？怎麼分？
商業是逐利的，沒有利或者利分得不合理，交易立馬崩潰。
利潤=收入-成本。
我們要我們搞清楚整個交易過程中成本有哪些？主要是哪些？是人工成本、還是原料成本、還是研發成本？比如華為的研發成本占據其銷售額的20%左右，是它最主要的成本。
交易過程中，一定存在風險，如何把控？出現問題如何解決？
這裡包括經營風險分配和行為風險，企業要考慮風險如何在利益相關者之間科學合理地分配。
例如，很多農業産業龍頭企業采用“公司 農戶”的養殖模式。如果出現價格下跌或疫情造成損失，誰來承擔？企業或農戶獨立承擔，雙方分擔，或引入第三方分擔（如，保險公司、政府機關）。經營風險分配得當，可以降低業務固有的經營風險和财務危機風險；經營風險分配不當，容易引發财務危機，利益相關者的交易結構難以持續。
除了成本及風險，我們的收益來源是什麼？
從何處獲得收益？是上遊、還是下遊？是硬件、軟件、還是服務？是流量産品、還是增值産品？誰支付？誰受益。付費方式是固定回報、分成、價差、還是傭金？
各項收入帶來的收益貢獻是多少 ？
我們要關注成本、利潤率、回收期等基礎量綱；還有行業量綱，比如對互聯網企業，可以按流量、點擊率定價；對線下賣場，可以按坪尺、位置、堆頭等量綱定價。
最後分利？
一旦失衡，必将難以走遠，過去很多連鎖加盟店就是如此，一夜之間爆紅，一夜之間消失，難以持久，必然難以做大做強。
小米的收入來源有手機、周邊産品、網絡廣告、軟件服務、知識産權。其主要的成本包括平台維護 手機硬件 軟件開發。
03
不同階段的企業商業模式選擇
回答清楚以上的問題，一家企業的商業模式才算清晰，實際的操作，不同階段、不同規模企業的商業模式設計要注意幾點：
對于創業型企業，也就是處于生存關階段的企業，根本沒有商業模式這個意識，一家初創企業的日常活動不同于一家成熟企業。初創企業的主要活動，應該是探索，驗證産品、驗證渠道通路、驗證客戶群體、驗證營銷模式、驗證價值創造的關鍵資源。所以創業企業的商業模式形成過程是一個快速試錯，快速糾偏的過程。
對于成熟企業，即處于發展關的企業，無論規模如何、所處哪一個發展階段，自身已經有一定成熟的商業活動和穩定的業務了。也就是說，它的商業模式已經客觀存在了，但是企業沒有意識到其存在，這類企業就需要用專業的商業模式理論來梳理出自己的商業模式框架，從之前模糊的誤打誤撞式的運作方式，變為更科學合理的、有目的、有條理、有規劃的商業行為。
對于處在轉型關鍵期的企業，這類傳統企業在數字化時代下，在互聯網企業的沖擊下，随着市場的快速變化、科技的發展、消費模式的改變、還有各種跨界競争對手的出現，他們沿用多年的商業模式正面臨着被颠覆、被淘汰的危險，急需轉變思維，探索新的商業模式。
好的商業模式在今天擁有很多優越有利的條件，好的商業模式自帶光環和能量，就足以吸引資金的追逐，人才的效力，客戶的熱捧。
但再好的商業模式不是一成不變、一勞永逸的，任何商業模式都是有其階段性的。商業模式也不是一下子設計出來的，都是在實操過程中不斷地完善、進化疊代、逐步成熟的。
最後總結
過去不少人覺的商業模式虛，實際務實的商業模式就是戰略達成的作戰綱領，卓越的作戰綱領，可以起到對對手的降維打擊，一點都不虛。
優秀的商業模式，就是在為企業布下高維打低維的戰局，實現不戰而屈人之兵！
花一秒鐘就看透世界本質的人注定擁有不凡的人生！
國海咨詢是這個時代企業經營方法論務實的踐行者！
國海管理咨詢擅長短期、中長期戰略系統落地，既有全球500強咨詢視野，又有大量中小企業輔導落地實戰。國海團隊曾服務中國移動、中國電信、美的、格力、統一、康師傅、蒙牛等頭部企業及衆多品類的頭部客戶，緻力于幫助企業成為細分領域的冠軍，傳播優秀價值觀。
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