考核銷售經理的績效考核方案?某新能源電池公司成立于2010年，位于北京市，其營銷産品涵蓋電源電池、燃料電池、半導體電池等多種類，服務客戶均為汽車、電力等領域的龍頭企業，公司擁有各種業務類型的銷售團隊，随着公司業務發展，産量增加，盈利能力大幅度提升在業務擴張的同時，公司領導層逐步意識到管理上的短闆制約了進一步發展對于銷售人員沒有系統的績效考核制度體系，銷售人員的工資沒有反映人員的真實業績和能力，使得公司内銷售人員工作積極性較低，為公司的進一步發展帶來隐患，今天小編就來說說關于考核銷售經理的績效考核方案?下面更多詳細答案一起來看看吧!

考核銷售經理的績效考核方案

某新能源電池公司成立于2010年，位于北京市，其營銷産品涵蓋電源電池、燃料電池、半導體電池等多種類，服務客戶均為汽車、電力等領域的龍頭企業，公司擁有各種業務類型的銷售團隊，随着公司業務發展，産量增加，盈利能力大幅度提升。在業務擴張的同時，公司領導層逐步意識到管理上的短闆制約了進一步發展。對于銷售人員沒有系統的績效考核制度體系，銷售人員的工資沒有反映人員的真實業績和能力，使得公司内銷售人員工作積極性較低，為公司的進一步發展帶來隐患。

針對此問題，公司授權部門及事業部經理加強績效考核工作，但隻是根據經理的主觀評判采用提成方法對銷售人員進行薪酬獎勵。然而，随着公司規模逐漸擴大，業務額上升，公司發現這樣的方式帶來了成本增加的問題。因為在原有的激勵方式下，員工的銷售額目标是根據曆史情況和上級安排确定的，隻要完成銷售額就可以拿到較多提成，但是相應的回款情況、利潤、客戶滿意度等因素沒有被考慮進去，雖然大大提升了員工的工作積極性，但卻導緻人工成本增高，通過調研發現，目前公司的人工成本占到20%左右。而員工已經習慣了“完成銷售額就要拿提成”的方式。基于以上背景，該公司領導希望通過建立科學可行的績效考核體系來解決該問題。

【現狀問題及分析】

華恒智信項目組對該公司的實際情況進行了深入調研，通過查看目前的考核制度、工具，與關鍵人員溝通，了解到該公司目前的主要問題集中在銷售部門，對銷售人員的激勵制度不明确、績效考核不規範，導緻公司付出了較大的成本的同時，也帶來了内部抱怨不公平、回款率低、老客戶流失等問題。從調研來看，項目組指出目前該公司存在如下主要問題：

1、司對銷售類崗位的人才畫像不清晰。

公司目前以營銷業務為主，規模擴大後，各類産品的銷售額都增長很快，設立了多個部門，内部大多都是伴随公司成長起來的老員工，而各部門内部卻一直沒有系統的制度規範，缺乏對人員能力、上崗要求、職責等的說明。比如，對于銷售工程師，缺乏标準化的任職資格體系，關于崗位的資格要求、崗位技能、基本素養等均沒有規範化的說明。在人才的招聘方面，有時會考察崗位專業技能性方面，面試時間會達到半小時，有的時候，總經理也會花費匆匆五分鐘靠眼緣來确定是否錄用。

公司制定了不同階段的企業發展規劃，但是，針對不同階段需要什麼樣的人才沒有确定下來，各崗位的勝任力模型、人才畫像均不清晰。導緻在崗人員都覺得自己能力較強，應該拿到較高薪酬，缺少自我提升的動力、空間。

2、公司内部缺乏規範性的績效考核體系。

在公司意識到績效考核的不規範後，曾經考慮根據崗位說明書做績效考核，但是在開展過程中遇到許多問題。因為崗位說明書本身不規範，且職責方面寫的較為籠統，如果根據崗位說明書考核，大家都覺得自己完成的很好，沒有辦法體現業績差異。公司領導也對改革缺乏信心，他們擔憂會因為績效考核方式的調整影響到銷售團隊穩定性和員工情緒，進而影響到公司業務的發展。

而對于銷售人員的薪資調整，公司内部也有不同意見，有的領導提出銷售人員應全部推行年薪制，即結合前三年的員工收入情況和提成情況，按照不低于之前年薪來确定出下一年的年薪，以此達到逐漸弱化提成部分的效果。有的領導表示反對，最初的年薪好定，長期年薪的制定方案應如何制定，才不會帶來長期增長成本過高的後果？内部對此缺少經驗，始終沒有确定下來。

3、不同業務類型的銷售人員績效考核指标難以确定。

目前的銷售人員是分布在不同事業部中的，而不同業務類型的事業部所處的發展階段有所不同。這樣一來，對于不同事業部的銷售人員，績效考核指标變得更加難以确定。例如，目前的事業部類型可以分為三類，包括對于發展較為成熟的事業部、處于成長過程中的事業部，以及重點培育的但還未發展起來的事業部。整體的銷售團隊有接近50個銷售員，各個事業部銷售團隊員工數量分布不均，有的僅有4人，有的8人，而有的事業部有30多個銷售員。面對這種團隊之間的差異性，開展績效考核應如何平衡各團隊之間的業績收入，如何平衡各事業部内部的收入關系？目前僅僅依靠銷售額這樣的單維度指标，導緻大家都覺得不公平。

【華恒智信解決方案】

通過調研，項目組提煉出目前困擾該企業的主要問題，并與相關領導達成一緻意見，針對關鍵的問題項目組提出了如下解決方案：

1、确定崗位人才要求，做到人崗匹配。

企業若想要員工積極性提高、績效改革達到理想效果。底層邏輯是首先要保障人崗匹配，要通過明确公司的未來發展路徑，提煉各崗位對人才的要求是什麼。這也是設置績效考核方案的基本出發點。因此，該企業若想要進行績效改革，對銷售人員起到激勵作用，穩定客戶關系，必須紮實完善基礎管理。結合企業制定的不同階段發展規劃，對不同階段各類銷售人員應具備的崗位資格要求、崗位技能、基本素養等進行規範化說明，明确各階段各類銷售崗位的人才要求，确定對應的人才畫像。另外，在開展員工招聘工作的時候，也要結合各類銷售崗的任職資格進行科學招聘，保證内部和外部人員的高質量和高匹配性，否則單獨做績效考核往往效果不佳。隻有首先做到人崗匹配，并對企業的基礎管理活動進行全方位分析，多維度評價，績效方案才能達到激勵效果。

2、立足于銷售人員激勵現狀，合理采用年薪制績效考核方案。

人力資源體系的提升一般依賴三點：制度體系的提升，人力資源部的提高，各部門領導管理能力的提高。通過實際調研得知，該企業對各類銷售人員沒有形成規範化的崗位說明書，日常缺少管理記錄，激勵時缺乏制度依據。因此，制度體系方面需要得到提升和完善。現階段主要通過采用提成制對銷售人員進行激勵，但僅關注提成方面對各類銷售人員提成系數的核算分析，是沒有太大意義的，因此，人力資源部的績效考核工作需要得改進。基于該企業的項目周期均較長，單純使用提成制無法達到激勵效果，促使優秀銷售員工的流失、客戶滿意度的降低，合理采用年薪制是改善該企業銷售人員激勵現狀的一個可行方案，在節約人工成本的同時也挽留住了核心人才，發揮了激勵作用。此時，要想達到理想的激勵效果，也要注重領導管理能力的提高。

3、使用人治和法治的組合治理達到績效激勵效果。

針對不同業務類型、不同人員規模的銷售事業部績效考核工作的開展，可采用人治和法治組合治理的方式。企業在小微階段、初始階段，往往更偏向于人治為主，體現出效率優先的特點，而在人治向法治轉化中，有以下路徑要走：

第一，業務類型差異化，分層分類制定規範。法治就是标準化的過程，在這個過程中，總會有不适應制度的部門，管理不能采用一刀切，要厘清個性化和普遍化的關系，劃分不同業務類型的部門，比如可分為業務部門、職能部門、管控部門、服務部門等。該企業将不同業務類型的銷售事業部劃分開更有利于企業标準化管理。

第二，在激勵制度和流程關鍵結點上進行标準化。如評估标準、績效發放标準、溝通标準、評估流程、規定動作處理機制等。

第三，形成規範化的激勵制度和流程辦法後，還要保障銷售人員都能掌握和遵守。通過加強管理記錄、日常監督、文化宣貫等方式，保障公司規章制度的執行力。對于其他配套的規範、相關員工處理的原則也需要一緻。

【華恒智信總結】

激勵考核是人力資源管理的重要内容，也是管理工作中的一項重要職能，績效管理是實現員工激勵的一種重要方式。要做好績效管理，難點往往在于其中的績效考核工作，績效考核不僅對員工履職程度起着監督作用，也促進員工發揮主觀能動性，為企業創造價值。

針對該企業銷售人員的方案，不能隻單層面關注績效考核的實施，也不能僅依賴于選定合适績效考核指标，建立出指标體系，這樣的激勵方案是站不穩腳的。隻有基礎管理工作做紮實，才能夠支撐住上層的績效管理工作。本案例按照該思路為該企業的銷售人員激勵方案提出建議：首先确定好各類銷售崗的人才要求，做到人崗匹配。其次，立足于企業實際情況，采用年薪制績效考核方案；最後，明确人治與法治的組合治理，健全激勵體系制度、落實績效考核方案、提升領導者管理水平，從而有效化解了該企業銷售人員的激勵難題。

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