編輯導語：互聯網行業的發展瞬息萬變，作為身處其中的互聯網人，又應該如何把握市場變化，适應其中的快速更叠呢？本文作者便總結了兩點——“聚焦核心”、“學會算賬”。不妨一起來看看作者的解讀。

近兩年，随着最熱門的賽道“在線教育”關停以及“社區團購”被強監管，行業不得不依仗紮克伯格的元宇宙概念，把夢想延續下去。

舊的增長模式已經不那麼靈了，2021年Q3财報，拼多多營業收入215億，遠不及市場預期的265億，最具想象力的下沉市場，開始裝不下更多的百億夢想。同期的海外電商Shopee（東南亞電商）Q3達到17億單，同比增長123.2%，已經連續9個季度保持三位數增長。全球移動互聯網的故事仍在繼續，隻是14億中國人的市場天花闆，清晰可見。

大家都在問相同的問題：“下一個風口在哪裡”？

“找風口”是我們過往經曆的路徑依賴，但事實上，IPO并不是公司的終點，每個人都要穿越周期的低谷，面對增長之外的經營壓力。中國企業想要真正超越寶潔這樣185年的頂尖公司，穿越周期是必經的道路。

圖：寶潔1837創立于美國俄亥俄州，至今已有185年，擁有海飛絲、博朗、舒膚佳、幫寶适、汰漬、吉列、SK-II等衆多世界知名消費品，期間經曆了數次美國經濟危機。

作為互聯網從業者，我們也在穿越周期。未來，不論是選擇公司還是做具體業務，都需要叠代認知框架，去适應新的時代背景，我把它總結為「聚焦核心，學會算賬」。

一、聚焦核心：理解抖音的本質

在讨論「無限遊戲」時，王興提到：相比邊界，更重要那些不變的東西（核心）。美團把核心定義為“我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？”這是美團發展多元業務的底層邏輯（Food Platform）。

不要再期待還有把豬吹飛的風口，如吳世春告誡創業者所言：“激情澎湃的時代謝幕了，摘下垂果子的時代已成過去式，需要靠積小勝來積累大勝。”

我們以抖音為例，一個6億DAU的國民産品，還要繼續增長，它的核心是什麼？它的邊界會有什麼變化？

作為短視頻平台，抖音的商業邏輯可以簡述為：通過持續運營優質内容、優化薦持算法，持續做大内容創作者與消費者的規模，短視頻産品人均單日浏覽時長在100min上下，6億DAU意味着每日600億min的内容露出，在這裡面混入一定比例的廣告内容與電商業務，形成商業閉環。

往細一層來看，要持續做大規模，從增長視角需要①拉新用戶，②留存老用戶，③喚醒沉默用戶。一個真正的國民級内容産品，即使一開始是小衆的，最終也必須兼容大衆的多元偏好。從結果上體現為内容多樣、創作者繁榮。

有了清晰的目标，産品和運營需要分工合作。

産品的一類典型工作是不斷優化算法分發能力，保障内容分發的有效性→提升留存用戶的數量與市使用時長。但算法終究隻是分發的手段，并不是内容消費者的需求，運營團隊還需要保障内容供給側的多樣性。

比如：在話題層面，通過熱點運營引導KOL創作（近期抖音較火的「#重回韓流2012」、「#比比安慕希」、「#保麗龍」）。

比如：在創作者層面，達人運營也有很強的時效性。

• 2月8日谷愛淩完成1620動作奪冠後，除了在抖音分享生活，2月19日還在抖音做了獨家的直播，引來了很高的關注度【拉新 留存】。
• 2021年四季度，抖音推動農村生活網紅「張同學」在2個月内新增1500萬粉絲，目标是擴展當前抖音滲透率仍有空間的下沉市場【拉新】。

但我們所看到的這些仍然隻是現象而非核心，抖音的核心是什麼？

2021年，張楠接受極客公園專訪時給出了答案：“一定要深刻的理解抖音的本質是什麼，本質是人，我們做的是圍繞這些人給他們提供的服務，視頻化的表達方式是一種服務，比如我們可以讓他在抖音上能夠賣貨、有小店可能也是一種服務，各種各樣的服務。”

從張楠對抖音本質的定義，可以理解為什麼近兩年在多閃、飛聊陸續失敗後，抖音仍然在堅持探索「朋友」功能，并大力發展直播與電商業務。

從内容的維度，要給“更多的人”提供視覺化表達的服務，直播、電商是很重要的場景。抖音從最開始年輕人拍精美視頻的小衆産品，擴張到服務海量的城市用戶，再到繼續向下沉市場拓展，其從上到下的增長路徑相對更容易。根本原因并非像社交軟件那樣是因為強大的「網絡效應」（即：當身邊的人都在用，你無法不用）。

而是受益于傳播學中的「下降律」，意思是模仿往往是從上而下的，地位低的階層和個人總是模仿地位高的階層和個人，這是從高位到低位輻射的模仿。

「下降律」的成功案例數不勝數，特斯拉先通過高端的Model S構建品牌價值，再依靠平民産品Model 3大量出貨，成為造車新勢力趨勢的最大赢家。

但在電商業務上，「下降率」并不能讓抖音的興趣電商憑借勢能赢家通吃。抖音在與快手、淘寶直播、拼多多、天貓等直播與貨架電商的競争中，選擇了與其商業化戰略以及能力最匹配的策略→「大力拓展品牌店播」。

為什麼内容平台受「下降率」的強制約，電商平台就不受呢？其本質原因是：

① 内容消費沒有預算的概念，但電商消費會有。

同樣是買紙巾，拼多多的紙巾雖然沒有品牌但非常便宜，在收入有限的情況下人們會在價格與品牌溢價之間做取舍。但在内容平台，看視頻是不花錢的，用戶自然會使用能看到更多自己感興趣視頻、直播内容的平台，這裡不會有價格和品牌溢價的平衡問題。

②電商平台隻是采買平台，用戶消費的商品才受「下降率」影響，而采買平台的核心競争力是「價格與體驗」，這是劉強東曾經反複強調的。

所以，沒有「下降率」的加持，抖音要麼像淘寶直播那樣，扶持極頭部主播提供有競争力的「價格與體驗」，短期内做大電商業務的GMV。要麼扶持品牌店播，像天貓那樣把品牌店喂大後，長期向其售賣流量廣告。

毫無疑問，後者與抖音商業化戰略有更高的協同性。即：不在自己不擅長的傳統電商業務上與貨架電商硬剛，而是充分發揮抖音媒體的品牌價值，讓品牌店鋪的自播變成品效合一的手段，并給予大量的流量扶持。

這樣一來，品牌在抖音的營銷鍊路才能真正實現閉環：①找達人拍廣告種草（達人賺錢）→②找抖音投廣告推廣品牌（抖音賺錢）→③通過抖音小店變現（品牌、DP賺錢），各個角色在閉環中都有收益，這個遊戲就可以長久地玩下去。

還有一個問題，抖音發展達人帶貨與店鋪自播有什麼區别嗎？

有本質區别。

如果大力發展「達人帶貨」，則品牌方（adidas）的分銷渠道是KOL（薇娅和李佳琦），品牌方的分銷推廣費都是交給KOL的，抖音電商此時是把各個分銷渠道（KOL）聚合在一起的平台，通過向達人收流量費變現。但由于達人之間的ROI有強有弱，品牌方自然會聚集在ROI最好的渠道上。

這讓達人帶貨模式有比較強的頭部效應，導緻平台GMV增長非常依賴頭部達人的表現，以李佳琦為例，當初抖音曾花費大價錢想引入他，淘寶被迫給出核心流量位置才得以獨家保留。依賴薇娅、李佳琦分銷，還導緻品牌旗艦店在節促活動中反而給不出最優的折扣。

平台與品牌方都弱勢，隻有渠道強勢，這樣的業務模式會不斷壓縮平台與品牌方的利益。在抖音2000億 的廣告收入中，各大品牌的營銷費用占了大頭。從長遠角度，顯然店播的業務邏輯更符合其商業化的整體戰略。

二、學會算賬：提高決策的質量

企業的經濟活動可以抽象地總結為一個“從現金到現金”周而複始的循環過程。公司投入資本采買設備、雇傭員工、營銷推廣，最終售賣商品/服務獲益。

不論最初的故事怎麼樣，最終還是要走到一個可平衡的商業模式上去，否則隻能靠融資維持或者持續虧損。

可以預見，中國經濟周期的低谷不會很快結束，信貸與股權融資都相比以往更加難以獲得，滴滴事件後中概股持續承壓，不少大廠已經開始在「非核心」上減少投入。

收縮之下，業務投入更加小心謹慎，相比過往要把賬算得更明白。當我們嘗試從财務視角評估業務決策時，可以分為三步開展：

① 首先，了解業務的收支與盈利情況。通過簡單分析财報中利潤表的營業收入與成本稅費，可以對業務的盈利水平有初步的理解。

以茅台為例，2021年前三季度合計收入771億，但其營業成本僅65.75億（含：酒原料、包裝、工人工資等），毛利潤高達705億（毛利率91.5%）。

即使再扣除營銷費用、管理者薪酬、所得稅等支出，茅台淨利潤仍高達396億（淨利率51.4%），有非常優秀的盈利能力。

作為頂級消費品，茅台的品牌資産本身就是流量來源，把營銷費用了降下來。2021年前3季度茅台營銷售費用19.23億，僅占營業收入的2.5%。然而，并非每家企業都像茅台一樣吸金，傳統企業常受困于：

• 行業紅海競争，參與價格戰毛利被嚴重拉低；
• 大客戶長賬期帶來資金壓力與壞賬風險；
• 生産了庫存為及時售出占用流動資金；
• 新品設計→生産→投放，周期長，試錯成本高等問題。

相比之下，互聯網企業營業收入主要來自廣告、交易傭金與增值服務（遊戲）；由于公司資産輕，服務線上化，讓互聯網産品可以快速叠代不受物理條件的限制，以C端用戶為主的商業模式多為即時付款，一般沒有賬期和壞賬壓力。

考慮到互聯網用戶的邊際服務成本很低，理論上隻要平台規模足夠大，有可持續的付費模式，最終都能獲得可觀的财務收益。但事實是這樣嗎？

以拼多多為例，21年前3季度營業收入667億，收入主要由廣告與交易傭金組成，其中廣告收入超過八成。

拼多多營業成本252億，主要由支付手續費（微信支付）、配送與倉儲費、運營商帶寬、客服薪酬等支出構成，毛利415億（毛利率62.2%）算是比較高的水平。

但由于銷售費用高達334億，最終緻使淨利潤僅11.5億（淨利率1.7%），銷售費用包括：百億補貼活動、多多買菜補貼，以及拼多多在抖音、衛視等媒體的廣告費。

在高速增長期，拼多多的業務毛利絕大部分轉為營銷費用，目标是将拼多多拉升至更大的用戶規模。截止21Q3，平台年活躍買家8.67億，環比新增2600萬。

每個年活躍買家可以為拼多多帶來93.1元/年的收入（含：廣告 傭金），同比增長57%。單個活躍買家的收入提升，說明拼多多商家對平台的廣告産品持正向态度，願意增加采買預算。

② 在對業務的收支與盈利有了基本了解後，我們可以拆解ROE（淨資産收益率）進一步識别業務問題。

ROE代表股東投入後帶來的淨收益水平（ROE=淨利潤/股東權益），我們把它拆解為「淨利潤率」*「總資産周轉率」*「權益乘數」，三者分别代表企業的盈利能力（效益）、資産轉化為收入速度（效率）、負債水平。

對比2021年前三季度的表現，拼多多與阿裡ROE相差6倍 ，主要原因是拼多多淨利潤率太低（1.72%VS 15.27%）。

但鑒于拼多多将大量的毛利潤投入到拓新買家（抖音買量），以及活躍買家的人均GMV提升上（百億補貼），當下拼多多的低效益是可以理解的。考慮到拼多多毛利62.2%的毛利率，未來降低營銷費用的收入比例，是拼多多ROE是否能改善的核心因素。

當然，産品都有不同的定位和競争策略，有些産品能做到「差異化」，就可以獲得高利潤（茅台），但相對更垂直、小衆，導緻規模不像大衆産品那樣薄利多銷，在财務表現上體現為高淨利潤（53.02%）、低總資産周轉率（0.34）。

而還有一類産品選擇「成本領先」的競争戰略（古井貢酒），通過低利潤（19.49%） 高周轉（0.50）的方式，也能獲得比較好的ROE。

③ 從利潤審視産品的競争力與盈利性

通常來說，毛利率高意味着「産品有競争力」，客戶願意付出高溢價，而淨利率高則意味着「産品是賺錢的」，兩者需要區别對待。

文提到多次的茅台就屬于高毛利、高淨利産品。

而拼多多則屬于「産品有競争力」，但賺來的錢都花去維持與采買用戶了，導緻當前公司還不賺錢。最終，還要看拼多多是否能擺脫高額的營銷費用，轉向高淨利率。

當然，還有第三類公司：“不僅毛利率低，淨利甚至為負。wework就是典型，産品既沒有競争力，也賺不到錢。”在IPO前，wework估值曾在軟銀加持下估值達470億美金，也包裝了不少科技的概念，但實際上，公司做的仍是傳統的房地産租賃業務，非常重。

2021年前3季度，wework累計營收18.52億美金，毛利率為-26.94%（産品沒有競争力），算上銷售、管理以及折舊攤銷等費用，淨利率為-206.75%（非常賠錢），當前wework市值僅43.34億美金。

④ 最後，做業務決策時，想清楚自己要影響利潤表的哪個部分？設計的方案是否合理（ROI）。

當我們準備設計新功能、活動、投入人力流程的時候，付出的成本最終能對「營業收入」産生多少影響，雖然不是唯一的決定條件，但是需要重點考慮的，尤其是做商業化的業務。

拼多多21Q3投入344億營銷費用帶來了2600萬的新買家，即使把1/3的營銷費用全部視作拉新成本，平均獲客成本也僅為128元，但目前單個買家為拼多多可以帶來93.1元/年的廣告 傭金收入，說明ROI是OK的。在Q3的财報電話會上，拼多多CEO陳磊也提到：

拼多多對營銷方面的投放，我們對 ROI 一直有很高的标準，也一直沒有改變過。但是，随着我們用戶數量的增加和用戶需求的進一步多樣化，我們一直以來也在不斷地進行微調，投放 ROI 模型，但這麼做的核心是我們希望能讓用戶的多樣化需求得到滿足。

拼多多做增長，YYDS。

參考文章：

• 《肖星的财務思維》，肖星
• 《國際關系分析（第2版）》，閻學通

#專欄作家#

一隻特立獨行的Eric；公衆号：一隻特立獨行的Eric，人人都是産品經理專欄作家。商業化銷售運營，短視頻行業新人與觀察者。

本文原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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