國企三年行動改革和三項制度改革?三項制度改革通俗的來說，指的就是“管理人員能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”本質上，三項制度改革要打破的是國有企業中人力資源體系中晉升通路上所固化的“堅冰”，期望通過與市場接軌，使人力資源在企業内部和企業之間形成有機的流動，從而實現“激勵與貢獻匹配、崗位與責任匹配、能力與職位匹配、人數與效益匹配”的效果，接下來我們就來聊聊關于國企三年行動改革和三項制度改革?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

國企三年行動改革和三項制度改革

三項制度改革通俗的來說，指的就是“管理人員能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”。本質上，三項制度改革要打破的是國有企業中人力資源體系中晉升通路上所固化的“堅冰”，期望通過與市場接軌，使人力資源在企業内部和企業之間形成有機的流動，從而實現“激勵與貢獻匹配、崗位與責任匹配、能力與職位匹配、人數與效益匹配”的效果。

薪酬的“能增能減”涉及兩個維度：

宏觀上來看，薪酬總額的“能增能減”是提升國企勞動效率，從而改善國企的盈利能力，使企業人工成本支出的每一分錢都能更多地産生回報。

從微觀上看，個人薪酬的“能增能減”是體現員工的技能、努力和業績能夠獲得對應的薪酬激勵。縱向上當員工自身較原來有提升，能夠體現在薪酬标準和實得報酬上；橫向上當員工之間的能力、業績和表現有所差距，同樣能夠反映在薪酬的差距上。

目前各地國資委對國企薪酬“能增能減”的政策要求主要集中在兩個方面上，第一是企業薪酬總額的核定與管理，通常會要求薪酬總額與企業效益、勞動效率密切相關，具體做法是對國企進行分類，并關聯不同的指标；第二是要求企業内部完善分配機制，主要是打破平均主義，向關鍵崗位傾斜，優化薪酬結構，增加薪酬浮動部分占比。

以筆者多年服務國企薪酬改革的經驗來看，國企薪酬體系普遍存在的問題一般有五點：

平均主義嚴重

由于曆史原因，國有企業的薪酬曲線往往比較平緩，各層級之間薪酬差距小，目前大部分國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。在咨詢過程中我們也發現，國有企業的幹部員工很難接受較大的薪酬差距，對于拉開薪酬差距往往心存顧慮，主張“步子再小一點”。

薪酬主張模糊

根據調查，國有企業付薪的依據按照其影響程度依次為：級别、工齡、學曆、職稱、績效、勞動強度、工作危險性等。大部分企業都認可按照貢獻付薪的薪酬主張，但是很少有企業能夠明确地提出貢獻如何衡量和評判。現代薪酬理論中付薪依據非常明确：為崗位價值付薪、為能力付薪、為業績付薪，但在實際操作時，大多數企業往往是口頭上完全贊同，實際讨論薪酬方案和執行時，又會不知不覺的回到固有的薪酬主張上去。

薪酬結構複雜

為了平衡各方面的關系，在國有企業中薪酬、福利項目往往名目繁多，在筆者咨詢過的國企中薪酬項目最多的甚至達到40多項。名目繁多的薪酬項目，看似各方面因素都考慮到了，實際上則混淆了各種薪酬項目的激勵作用，成了一鍋粥。

曆史包袱重，新老不平衡

由于很多國企曆史悠久，而且長期以來沒有實現薪酬的能增能減，從而在企業内部形成了大量的食利層級和群體，在很大程度上擠占了薪酬總額。但實際情況往往是，“新人”已經是事實上的業務骨幹，而“老人”卻因為資曆、工齡的優勢拿着比“新人”高很多的收入。

薪酬晉升通道單一即使在号稱已經在薪酬分配時考慮了多種因素的國有企業，其薪酬晉升通道往往也較為單一，即更多依靠級别的提升來實現薪酬的晉升。對于大多數國有企業而言，改良版的等級工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道，或者沒有，或者流于形式。

所以，國企的薪酬變革是一場異常複雜的戰役，牽一發而動全身，而國企的性質又決定了任何涉及員工切身利益的變革都需要特别謹慎。但在實際操作中，我們也發現不少國有企業在落實三項制度改革時，把薪酬變革想得太簡單了。比如，試圖簡單通過調整薪酬結構，拿出一部分來進行考核激勵，或者利用改革的機會，給部分骨幹漲漲工資，以解決原來薪酬的不公平。而這樣的簡單化處理，看似解決了問題，但實際上是頭疼醫頭，隻是暫時緩解了問題，問題在未來會以更嚴重的方式爆發。

那麼，應該如何進行國有企業的薪酬體系變革，以實現“能增能減”呢？筆者建議在傳統的薪酬結構、崗位評估、薪酬标準設計基礎上，還應從以下幾個方面來入手：

明确薪酬理念，樹立薪酬導向薪酬變革的首要問題是，我們應該為了什麼而支付薪酬？這雖然是一個比較虛的問題，卻基本決定了薪酬體系是否能夠真正的适配企業發展。所以，企業首先要明确薪酬理念，并确認薪酬理念是否與企業的戰略和目标相匹配。

以總額為綱，設置與企業效益緊密關聯的薪酬模塊在薪酬總額受限的前提下，必須明确設置與企業效益緊密關聯的薪酬模塊，并明确如何随企業效益進行浮動的規則。這一模塊是作為企業薪酬總額的蓄水池，以便于企業進行有效的調控。關注未來，建立員工職業發展與晉升機制薪酬的問題，絕不能單純依靠薪酬調整來解決，而應從整體報酬的角度思考，結合員工的職業發展、晉升、培養、企業氛圍整體進行設計。精準激勵，設置個性化激勵項目與标準統一的薪酬項目與标準，往往隻能起到保健作用，而激勵效果不足。針對性地設置個性化激勵項目與标準，一方面能精準激勵關鍵人員，另一方面也便于企業的靈活調整薪酬，從而規避國有企業慣有的“不患寡而患不均”特點。

收入“能增能減”是三項制度改革的核心内容，是充分調動職工積極性、主動性和激發創造性的動力所在。

堅持效益決定分配的原則，兼顧公平與效率，合理确定同企業競争能力相适應的員工收入水平。

規範企業内部分配行為，理順内部收入分配關系，逐步建立反映勞動力市場價位與企業經濟效益和個人績效緊密挂鈎的員工工資決定及正常增長機制。

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在三項制度改革中，分配制度的改革直接關系到每一名員工的切身利益。主要從以下六個方面來進行改革：

●加強人工成本管理

● 完善子公司工資總額決定機制

● 建立市場化選聘人員的薪酬分配制度

● 優化薪酬分配制度

● 完善薪酬分配約束監督機制

● 加強關鍵人才激勵機制建設

1.加強人工成本管理

完善 全口徑人工成本管控體系，規範社會保險、住房公積金和企業年金管理，嚴格按照國家、省市有關政策執行。

完善 福利費管理制度，規範福利項目和标準，實現福利費開支規範、在控。企業效益下降的，福利費不得增長。嚴格控制人工成本不合理增長，不斷提高人工成本投入産出效率。

面對激烈的市場競争，隻有企業的人工成本投入發揮最優的效用，才能實現企業和員工的雙赢，從而提升企業核心競争力和可持續發展力。

2. 完善子公司工資總額決定機制

根據管理幅度不同，優化總量管理、分級管理模式，建立分類管理、周期管理及監督管理。

為進一步提高各級人力資源的管理效力，工資管控模式在各子公司法人治理結構完善、薪酬整體框架統一、制度運行規範、正常收入水平合理的前提下适度放權，同時要求各子公司建立預算審批制度，每年按時對子公司工資總額進行預算和清算。

堅持“效益和效率決定分配”原則，根據各子公司的功能性質、發展戰略、發展周期、行業特點等，建立與勞動力市場價位相适應、與企業經濟效益和勞動生産率相挂鈎的工資總額決定機制。

做到子公司工資總額與經濟效益、效率同向聯動；對效益下滑、非政策性虧損或勞動效率下降的，要從嚴控制工資總額。

通過完善子公司工資總額決定機制，将員工的工資與企業的效益挂鈎，從而調動職工的積極性、主動性、創造性，進一步激發企業的創造力和提高市場競争力。

3. 建立市場化選聘人員的薪酬分配制度

結合市場化選聘的探索，逐步建立與選任方式相匹配、與企業功能性質相适應、與經營業績相挂鈎、與同類人才市場薪酬水平相契合的薪酬分配制度。

對市場化選聘或現有企業負責人轉換身份、實行契約化管理并建立退出機制的企業負責人，将經營業務、風險承擔與薪酬激勵全面挂鈎，對标同行業先進企業薪酬結構與水平，實現市場化選聘市場化激勵分配。

通過市場化選聘的人才，為企業注入了新的活力。企業也需要為其創造良好的環境，建立合理的薪酬分配制度，充分提高企業的人才效益。

4. 優化薪酬分配制度

健全 體現崗位價值和業績導向的員工薪酬體系，優化與崗位價值評估相匹配的差異化薪酬結構，以崗定薪，崗變薪變。根據崗位特點合理劃分基本工資（基本年薪）和績效工資（績效年薪）的比例，管理人員績效工資（績效年薪）所占比例原則上大于基本工資（基本年薪）。

合理調整 各序列人員之間的收入分配關系，收入分配向技術人才、技能人才、生産一線員工傾斜。

優化 員工長效激勵機制，充分體現分配價值導向，使員工收入與工作任務、工作難度、工作完成情況和貢獻大小挂鈎，合理拉開收入分配差距，有效發揮薪酬的激勵性。

将員工的薪酬與工作崗位、業績水平等因素緊密挂鈎，不僅有助于吸引和保留優秀的員工，實現對員工的激勵，也将有助于改善企業績效，塑造良好的企業文化。

5. 完善薪酬分配約束監督機制

嚴格執行先考核後兌現薪酬程序，嚴禁自定薪酬、超發薪酬和違規兼職取薪，完善财務審計、延期支付和追索扣回等薪酬分配約束機制。

完善薪酬分配約束監督機制，保證薪酬激勵制度的有效運行，使責任、貢獻、報酬真正統一起來，真正做到激勵要有效，約束要有力！

6. 加強關鍵人才激勵機制建設

加強對不同層次專業人才、關鍵人才激勵機制建設，建立人才、企業“命運共同體”。

在完善專業技術職務津貼、師帶徒津貼、安家費等激勵手段的基礎之上，堅持先試點後推廣原則，探索股權激勵等中長期激勵方式。

關鍵人才對企業來說是至關重要的，他們擁有着企業發展不可或缺的才能，保證關鍵人才的穩定是企業穩定并且不斷進步的基礎。這樣看來關鍵人才激勵機制建設就顯得十分重要了。

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