這才是管理者?有職銜的人？管人的人？指揮别人的人？這些答案似乎都不那麼周密那麼，找一找權威的定義著名的斯蒂芬.羅賓塞等人的《管理學》（13版）：管理者是“協調和監管其他人的工作，以使組織目标能夠實現的人”不能看出，這些所謂的權威定義有一個共同點，就是管理者主要通過以“組織、指揮、協調其他人的工作”來達到目标亦即對“是其他人的工作負有責任的人”這個定義的好處在于“它使管理人員的職能同‘所有者’的職能相區别”使管理在組織中的位置和作用突顯出來了，這對早期的組織中發揮管理的作用是有益處的但是随着組織形式、内部結構、特别是公司雇傭人員構成（體力勞動者和知識工作者）的不斷變化，這個定義的局限性也顯而易見了其一，有些處于負責地位的人，雖然是管理當局中的一員，但是并不從事管理工作，特别是并不對其他人的工作負責譬如一個公司的财務總管，負責公司中的金錢的供應和作用，可能有一些下屬并且是傳統意義上的管理者但他本人顯然從事絕大部分的财務工作，他需要同向公司提供資金的人和金融社會等打交道本質上他其實是一個“以個人的方式做出貢獻的人”其二，這個定義把重點放在完成任務的工具上，而不是任務本身譬如一位在公司中負責市場研究的人可能領導着許多人，也可能沒有一個下屬，但他在市場研究和市場分析方面都能同樣做出突出的貢獻那麼他是不是管理者與他有沒有下屬就沒有必然的關系了也許沒有下屬他更有時間和精力做出更大的貢獻其三，在目前的工商企業中，增長得最快的是各種專業人員，他們是獨自工作的個體貢獻者（最多會有一些助理或秘書）他們對企業創造财富的能力、企業的發展方向及其成就，有着十分重要的影響如實驗室的高級專家、高級HR顧問、高級成本會計師等等，這些人員的數量在那迅速增長其四，現代組織的矩陣式、交叉式、項目制式、無邊界式、聯盟式等多樣化的組織結構，可能會使有職務無職務的人無差别地共處一個團隊，甚至可能出現上下級關系倒置的現象，已經找不到傳統意義管理者被管理者，或者管理者與被管理者的關系是柔性、動态的鑒于以下的困境，那麼如何定義現代意義上的管理者首先，我們必須明确定義的原則按德魯克的觀點，管理者的首要标志不是對人員的指揮，而是對貢獻的責任獨特的标準和組織的原則，應該是職能，而不是權力這些對企業的貢獻和成果負有責任的管理者，既不是老闆，也不對其他人的工作負責但顯然他們是管理者他們共同擔負着管理人員的工作任務——計劃、組織、整合、衡量第一類，他們有的人的職能是傳統意義上的管理職能，對其他人的工作承擔責任；第二類，承擔一些特殊工作，但并不承擔對其他人的工作負有責任的的責任；第三種人有些模糊不清，處于兩者之間，其職務或者是團隊或任務小組的組長那麼如何稱呼他們呢？德魯克說不如說他們同屬“管理群體”在管理群體中，對管理人員和獨立貢獻的專業人員所提出的要求應該沒有什麼不同，一個領導50個下屬的市場研究經理同一個擔任同樣職務而沒有任何下屬的市場研究人員之間的區别，隻在于手段上，而不在于貢獻上，更不在于其職能上，對這兩者，應該提出同樣的要求因為兩者都屬于“管理群體”，者是“管理人員”當然，在每一個組織中，總有些人是真正的專家，他們絕不是一般的工作人員，但又不把自己看成是管理群體中的一員他們願意以專家的角色做出貢獻他們甚至不大關注所屬的整體，而更關注他們在技術上或職業上的技能那麼，這裡就存在着一個問題，如何使他那一領域的知識和專長同整個組織的績效和成果之間産生關聯，因為如果他的産出不能成為其他人的投入，他就不能取得效果此時，專業人員也需要專業的管理人員，他主要負責“翻譯”工作——把組織的目标翻譯給專家聽得懂，把專家的産出翻譯給使用者能聽得懂專家正是依靠管理人員把自己的産出同别人的工作整合在一起專家為了取得成效必須要有管理人員，但管理人員卻并不是專家的上司，而是他的“向導”、他的“工具”、他的“營銷裝備”管理人員就是這樣一種渠道，通過這一渠道，專業人員可以把自己的知識、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，并通過這一渠道得知自己所屬企業的需要、能力和機會專業人員事實上是而且應該“高于”他的管理人員，應該是老師和教育家專業人員的任務，在于對管理人員進行教育，拓展他們的視野，向他們展示新的機會、新的境界和更高的标準從這個意義上來講，專業人員應該是管理人員的上級如果在他的專長和知識領域中，他沒有承擔起領導的責任，那麼他就不是一個真正的專業人員，而隻是一個下屬的“技術員”在組織上是下屬的人，可以取得比他的上級即管理人員更多的報酬如明星銷售人員、研究室人員，其績效取決于個體的技能、努力和知識斯隆在1920年整頓混亂的通用汽車公司時，應他本人的請求，其工資大大低于各經營部門的主任工資，我來為大家科普一下關于這才是管理者?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

這才是管理者

有職銜的人？管人的人？指揮别人的人？這些答案似乎都不那麼周密。那麼，找一找權威的定義。著名的斯蒂芬.羅賓塞等人的《管理學》（13版）：管理者是“協調和監管其他人的工作，以使組織目标能夠實現的人”。不能看出，這些所謂的權威定義有一個共同點，就是管理者主要通過以“組織、指揮、協調其他人的工作”來達到目标。亦即對“是其他人的工作負有責任的人”。這個定義的好處在于“它使管理人員的職能同‘所有者’的職能相區别。”使管理在組織中的位置和作用突顯出來了，這對早期的組織中發揮管理的作用是有益處的。但是随着組織形式、内部結構、特别是公司雇傭人員構成（體力勞動者和知識工作者）的不斷變化，這個定義的局限性也顯而易見了。其一，有些處于負責地位的人，雖然是管理當局中的一員，但是并不從事管理工作，特别是并不對其他人的工作負責。譬如一個公司的财務總管，負責公司中的金錢的供應和作用，可能有一些下屬并且是傳統意義上的管理者。但他本人顯然從事絕大部分的财務工作，他需要同向公司提供資金的人和金融社會等打交道。本質上他其實是一個“以個人的方式做出貢獻的人”。其二，這個定義把重點放在完成任務的工具上，而不是任務本身。譬如一位在公司中負責市場研究的人可能領導着許多人，也可能沒有一個下屬，但他在市場研究和市場分析方面都能同樣做出突出的貢獻。那麼他是不是管理者與他有沒有下屬就沒有必然的關系了。也許沒有下屬他更有時間和精力做出更大的貢獻。其三，在目前的工商企業中，增長得最快的是各種專業人員，他們是獨自工作的個體貢獻者（最多會有一些助理或秘書）。他們對企業創造财富的能力、企業的發展方向及其成就，有着十分重要的影響。如實驗室的高級專家、高級HR顧問、高級成本會計師等等，這些人員的數量在那迅速增長。其四，現代組織的矩陣式、交叉式、項目制式、無邊界式、聯盟式等多樣化的組織結構，可能會使有職務無職務的人無差别地共處一個團隊，甚至可能出現上下級關系倒置的現象，已經找不到傳統意義管理者被管理者，或者管理者與被管理者的關系是柔性、動态的。鑒于以下的困境，那麼如何定義現代意義上的管理者。首先，我們必須明确定義的原則。按德魯克的觀點，管理者的首要标志不是對人員的指揮，而是對貢獻的責任。獨特的标準和組織的原則，應該是職能，而不是權力。這些對企業的貢獻和成果負有責任的管理者，既不是老闆，也不對其他人的工作負責。但顯然他們是管理者。他們共同擔負着管理人員的工作任務——計劃、組織、整合、衡量。第一類，他們有的人的職能是傳統意義上的管理職能，對其他人的工作承擔責任；第二類，承擔一些特殊工作，但并不承擔對其他人的工作負有責任的的責任；第三種人有些模糊不清，處于兩者之間，其職務或者是團隊或任務小組的組長。那麼如何稱呼他們呢？德魯克說不如說他們同屬“管理群體”。在管理群體中，對管理人員和獨立貢獻的專業人員所提出的要求應該沒有什麼不同，一個領導50個下屬的市場研究經理同一個擔任同樣職務而沒有任何下屬的市場研究人員之間的區别，隻在于手段上，而不在于貢獻上，更不在于其職能上，對這兩者，應該提出同樣的要求。因為兩者都屬于“管理群體”，者是“管理人員”。當然，在每一個組織中，總有些人是真正的專家，他們絕不是一般的工作人員，但又不把自己看成是管理群體中的一員。他們願意以專家的角色做出貢獻。他們甚至不大關注所屬的整體，而更關注他們在技術上或職業上的技能。那麼，這裡就存在着一個問題，如何使他那一領域的知識和專長同整個組織的績效和成果之間産生關聯，因為如果他的産出不能成為其他人的投入，他就不能取得效果。此時，專業人員也需要專業的管理人員，他主要負責“翻譯”工作——把組織的目标翻譯給專家聽得懂，把專家的産出翻譯給使用者能聽得懂。專家正是依靠管理人員把自己的産出同别人的工作整合在一起。專家為了取得成效必須要有管理人員，但管理人員卻并不是專家的上司，而是他的“向導”、他的“工具”、他的“營銷裝備”。管理人員就是這樣一種渠道，通過這一渠道，專業人員可以把自己的知識、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，并通過這一渠道得知自己所屬企業的需要、能力和機會。專業人員事實上是而且應該“高于”他的管理人員，應該是老師和教育家。專業人員的任務，在于對管理人員進行教育，拓展他們的視野，向他們展示新的機會、新的境界和更高的标準。從這個意義上來講，專業人員應該是管理人員的上級。如果在他的專長和知識領域中，他沒有承擔起領導的責任，那麼他就不是一個真正的專業人員，而隻是一個下屬的“技術員”。在組織上是下屬的人，可以取得比他的上級即管理人員更多的報酬。如明星銷售人員、研究室人員，其績效取決于個體的技能、努力和知識。斯隆在1920年整頓混亂的通用汽車公司時，應他本人的請求，其工資大大低于各經營部門的主任工資。

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