矗立在東京銀座大街的海爾廣告牌

入職第一天，誠惶誠恐聆聽“前輩”的指導，幹勁十足也要先從沏茶倒水、複印文件做起。資曆和收入随入職年限增加，毫無懸念和驚喜。工作10年，娶了妻子，有了孩子，買了房子，于是公司的命運成為全家的保障，為公司鞠躬盡瘁再無二心。這是日本工薪人士典型的職場生涯。從大學畢業前參加面試被企業内定時起，人生軌迹基本确定，乖乖地按照“遊戲攻略”就能打通全關。

許是太過安定缺少了挑戰的快感，許是太過安逸讓人習慣回避挑戰。于是隻有少數不甘平凡的人選擇離開，絕大多數選擇在既定的人生路上前行。然而，當世界第二的排名被超越，眼巴巴看着鄰國超乎想象飛速發展時，日企高管驚呼：他們是怎麼做到的？曾經締造日本奇迹的創造力和激情去哪兒了？

被譽為“日本最時尚洗衣店”的FREDDY LECK WASCHSALON TOKYO

東京目黑大道，充滿時尚風情的咖啡館、家具店、雜貨鋪鱗次栉比。洋氣十足的氛圍之下，就連洗衣店都不同一般。十幾台滾筒洗衣機不停運轉，等待收衣服的主婦閑适地坐在餐桌前翻閱雜志。在這個洗衣與餐飲混搭，卻毫無違和感的空間裡，空氣中飄蕩的不是洗劑的味道，而是咖啡的濃香。一身潮男打扮的店主松延友記自豪地說：“本店多次受到電視和雜志的采訪，被譽為最時尚洗衣店，客人多的時候1天能達到300人。但其實，吸引客人的也許是裝潢，留住客人的還是投币洗衣機的性能和完美的用戶體驗。”

在日本，許多單身公寓不配備洗衣機，也有許多家庭因空間原因無法放置甩幹機，如此，街頭巷尾的公用投币洗衣房一直是日本民衆的生活必須。正如松延所說，洗衣店的主角是洗衣機，而支撐“日本最時尚洗衣店”的核心技術是來自中國海爾集團旗下的家電品牌——AQUA。

日本傳統投币洗衣店

海爾洗衣店

海爾在日本的創業奇迹

日本本土電器廠商衆多，且多有國際大品牌，為何鼎鼎有名的洗衣店偏會選中海爾集團旗下的AQUA品牌？松延給出了極其簡單的答案：“顧客用起來方便。”除了觸屏清晰，操作簡單外，客戶隻要用手機登錄官方客服網頁，就可以随時查詢洗衣機運轉狀态，選擇有空閑機的時候來店，省去等候時間。衣物洗好了，客戶還會收到通知短信，繁忙的主婦便可利用洗衣時間買菜、接孩子，不必為總要想着取衣服而三心二意了。最近，AQUA的投币洗衣機還在考慮與便利店的電子支付系統聯系起來，今後連找零錢的麻煩也沒有了。不僅是洗衣用戶，作為商業客戶的店家老闆也對AQUA的服務贊不絕口。松延說：“每台機器都有記錄和數據分析功能，這樣我能知道什麼時間段服務需求量大，哪些功能最受歡迎等，這些大數據對制定經營戰略非常有用。”

通過手機可以查詢投币洗衣機的工作狀況

海爾集團創立于1984年，傳統家電産品制造企業起家，如今已發展成今日全球大型家電的第一品牌。“東京銀座四丁目的海爾廣告牌已經閃亮了15年。”海爾集團副總裁、海爾亞洲集團總裁杜鏡國說，“2002年海爾集團進軍日本市場，次年在銀座大街樹立起了中國企業在日本的第一塊廣告牌。”2011年10月，海爾宣布收購三洋電機在日本和東南亞部分地區的白色家電業務。此後在日本開始用AQUA和Haier雙品牌運行。2012年2月15日，海爾在日本正式發布新品牌“AQUA”系列産品。單拿投币洗衣機一項來說，至2017年8月，AQUA品牌投币洗衣機已導入日本1600餘家店鋪，業界銷量第一，并占據市場約75%的份額。“當年初入日本市場時，不必說松下、索尼、日立強手林立，還要與三星等外國品牌競争。時至今日，海爾在日本徹底站穩了腳跟。”杜鏡國自豪地說。

産品質量好，售後服務好，最關鍵還是抓住了客戶的心。海爾在日本的成功曾經一次又一次引發當地媒體的關注和業界的驚歎。讓他們不解的是，海爾究竟用什麼方法做到如此貼近客戶需求，并且能以最快的速度，最高的資金使用效率把需求轉化為現實的服務。杜鏡國用一個海爾獨創的詞語揭示了秘密——“人單合一”。

2012年，海爾集團在新加坡舉行了海爾三洋東南亞交割儀式。（圖片來自海爾集團官方網站）

從生産基地到創業平台

“人單合一”， “人”即員工；“單”是指客戶資源。把每一個員工和用戶結合在一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。員工每個人都是自己的CEO，組成一個個直面市場和用戶的小微企業，最終目的是要為用戶創造颠覆性的産品。客戶需求得到滿足的同時，員工自身不但可以憑借業績從論資排輩的科層制中解放出來，市場帶來的利益也會帶給他們經濟利益。這是面對體驗經濟、共享經濟興起的時代大趨勢下，海爾集團進行的颠覆性探索，把一個制造家電的企業變成一個人人創業的平台。“人單合一”的做法自然也将其引入了日本的子公司當中。

海爾日本子公司的辦公室不設置固定座位，開放式辦公環境為的是最大限度激發員工自由創造力和縮短溝通的距離

海爾日本有許多三洋電機的老員工，他們是否适應與日本企業完全不同的模式呢？杜鏡國講起“人單合一”實施之初的往事。

“日本企業年功序列，論資排輩，講究榮譽共享，而避免突出個人作用。”杜總說，“當時我想提拔研發團隊中的一個年輕人做部長，可是在他之上還有兩位年長者待位。若按照日企慣例，年輕人要在以上兩位做過部長之後才能上位，不過那時他也到了快退休的年齡。”可是面對殘酷的市場，競争不等人，傳統再深，阻力再大，杜總還是堅決推行“海爾模式”，也為協調人際關系費了大力氣。一波未平，發獎金又成了問題。獎金應該按貢獻大小發放還是一如既往“普降甘霖”？公司内部争論不休，就這樣獎金被拖了半年。杜總最終說服了所有人，實施“論功行賞”。

時至今日，海爾的中國式管理模式已經在日本子公司全面推廣。負責投币洗衣機市場營銷業務的經理秋馬誠對“人單合一”的模式稱贊不已：“我也曾是老三洋的員工，卻對海爾的新體制新模式沒有任何抵觸。相反，我們向公司提出一個目标，達到了就能享受獎勵，我和團隊感到幹勁十足。”秋馬誠所屬事業部門的銷售額以每年15%至20%的速度增長，确實業績非凡。

海爾集團旗下AQUA品牌投币洗衣機已在日本導入1600家投币洗衣機店鋪

日企傳統模式或因中國而改變

“人單合一”運用在技術開發部門，團隊變成了創業者，總公司是投資方，新技術投放市場後的盈利成為總公司和團隊共同的利益。重視技術創新的海爾集團于2015年将其亞洲研發中心落地在埼玉縣熊谷市。星野仁就是其中一員，主要從事電冰箱在環保、保鮮及IT運用方面的技術開發。

星野介紹了他和團隊從一個創意到産品量産的全過程：“如果我們準備開發一項新技術，首先要向總公司說明它的實用性何在，以及用數字預測它的市場價值。總公司經過專業的可信性論證，并評估出投資額撥予團隊，我們研發開始。之後在經過制造試制品，打造模具，批量生産，投放市場的每個過程中都會經過嚴格評估，一旦被認為無市場競争力，哪怕已經先期投入很多，甚至成品即将完成，開發也會立即終止。”星野也曾是三洋電機的開發人員，從業經驗十餘年，而這樣的開發模式着實讓他感到新鮮。

海爾集團位于日本埼玉縣的亞洲R&G研發中心裡，研究人員正在對保鮮新技術進行反複試驗

星野常去中國，也經常聽到中國企業家這樣說：今天你或許是業界龍頭老大，而三年後誰會獨占鳌頭未為可知。相比日本制造行業數十年如一日的穩定狀态，星野對中國的瞬息萬變以及中國人的危機意識驚歎不已。星野說：‘’中國技術研發之快令我們難以想象。或許因為競争太激烈，悠然自得必遭淘汰吧。”在星野看來，正是“緊盯市場，服務跟上”的中國模式讓海爾在與日本家電巨頭的競争中脫穎而出。與此同時，日本人細緻認真、追求完美的工匠精神在技術品質上保駕護航。“海爾的成功是中日兩國優勢結合，取長補短的結果。”星野感言，“日本企業未來的生存發展，必将目光放眼世界。那時候，日企自身的體制、習慣要與世界接軌，中國模式或将改變日本。”

（文、圖：于文）

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