編輯導讀：距離滴滴被下架已經過去了140天，曹操出行、T3出行、美團打車等多個打車平台紛紛瞄準這一空隙努力生長，打車賽道硝煙再起。本文作者對此進行了分析，希望對你有幫助。

距離滴滴7月4日下架已經過了140天，将近5個月的時間。

根據全國網約車監管信息交互平台統計，截至8月31日，月訂單超30萬單的網約車平台有18家。

緊接着，曹操出行在9月宣布完成總額38億元的B輪融資，T3出行在10月完成77億元的A輪融資。

打車硝煙再起。出行的戰鬥似乎遠未結束，大家彈藥充足整裝待發的迎接着下一輪的激戰正酣。但為什麼呢？

我們可以從一場商業戰争的流程審視這場打車之戰：機會點、入場券、決勝點。

一、下架帶來的機會點

下架是新一輪戰争的起點，那麼下架必然帶來了新的機會。但聊機會之前，我們先看看回歸到出行的生意本身。

1. 出行的核心是用戶

出行是一個什麼生意？司機将乘客運送到指定地點的生意。

出行生意的MVP（最簡化可行産品）是什麼？站在出行的層面看是用戶流量和司機獲取。但兩者最不能缺少的是哪個？是用戶。

打車的核心是用戶，誰掌握了流量，誰就有了做生意的條件。

出行生意沒有車也可以做，外包或者分發給别的公司就可以。高德地圖就一直在做打車聚合入口的拓展。

分發用戶打車流量，拿到平台分傭抽成，用第三方的服務加合約做好安全出行體驗。這個模式簡單的省去了招募和管理司機的成本。

所以隻有流量就能做的出行生意，是高德非常适合且願意嘗試的發展路徑。

另外，所有的機會都是針對消費者的機會，因為商業的邏輯就是讓買單的人在我這裡下單。

2. 下架帶來的機會是增量

最近一輪融資的起點是滴滴下架，那麼下架帶來了什麼利好？

要知道老用戶的體驗短期内基本不受影響，用戶該打車打車，司機該出活出活，仍保持着生态平衡。

下架帶來的直接機會就是——新用戶無法下載滴滴打車，出行市場出現了缺口。

競争者們之前的缺口需要用紅包敲門，用低價吸引用戶下載使用。現在這些新的無法使用滴滴的流量，隻能“自發”的使用其他平台了。

即新平台的拉新成本快速降下來了，對苦于紅包拉新仍舊艱難獲客的平台來說，天賜良機。

這個機會更大的契機是用戶的換機周期，一般用戶會在2-3年換手機，也就是說，如果滴滴3年不上架，那麼用戶可能将批量流失。

現在站在下架5個月的時間點來看，已經有近1/6的用戶換了手機無法下載滴滴。這就是新平台的機會。

3. 用戶隻需要能到達的平台

隻站在平台的角度聊打車很片面，還需要站在用戶的角度看打車生意。即用戶需要一個什麼樣的打車平台呢？

答案一定是滴滴打車嗎？肯定不是。這跟可樂不一樣，不同公司的口味不一樣，對應着口味的就是公司的不可替代。

但打車呢？用戶在意的是公司嗎？用戶根本不在乎誰家的車，隻在乎從A到B。滴滴快的曹操T3不重要，重要的是到達。

出行的服務和體驗是建立在能如約按時到達前提下的附加值。不按時準點，服務再好都是白搭。

隻要給用戶提供穩定的從A到B的出行服務，就能介入出行的戰鬥，即使拓展了個别群體/個别城市，也能成為一方諸侯。

但換句話說，這既是其他人的機會，也是滴滴歸來的機會。隻要滴滴回歸上架，也能通過多種手段将用戶争取回來。這是出行生意永遠的機會點。

二、出行之戰的入場券

出行産品不是一款簡單的工具類App，靠着程序員的996就能快速搭建上線。除了産品運營本身，還需要至少三方面的準備。

1. 不菲的啟動資金

有錢，才能踏入出行行業。

出行是一個行業問題，出行的MVP至少得一個城市的覆蓋度。這跟單車不太一樣，單車是近距離的蜂窩運營。出行一旦開城就必須是全城覆蓋。

要保證覆蓋度就必須要保證兩方面：足夠的司機應單保證打車呼叫體驗，足夠的用戶打車降低運營成本。

因此，出行要想開張至少得具備一個城市作為樣本。這就包含了至少三方面的成本：運營成本、司機招募成本、用戶教育成本。

這三個成本對應着的都是錢。第一期産品按時流暢的上線是錢，用戶被教育的在上線後在平台打車的補貼是錢，司機初始的收入是錢。

在開城時，技術運營的邊際成本基本為0，1個城市的平台和10個城市的平台除了雲服務可能沒多少區别。

但司機招募和用戶教育的成本則得再來一遍。

2. 有預期收入的司機

什麼決定了出行平台的MVP驗證成功？用戶的打車體驗。

但正如剛才說的關鍵——上線第一天就必須滿城覆蓋，這就必須要求司機作為服務者必須要ready，才能保證用戶的打車體驗。

那麼作為一個專車/快車司機，多幾個聽單平台有成本嗎？沒有，越多越好，越多才能挑到更好的訂單。

作為一個新平台，如何保證司機的穩定服務呢？必須保證司機入駐後的預期收入——預期不是每月能賺多少錢，而是最低能賺多少錢。

即司機的收入要有兜底機制，服務的越多賺的越多，服務的少平台也能保證司機拿到正常的錢。

收入預期是司機能一心一意為平台服務的保證，保證司機能完全聽從平台的調度。

到了這一步，司機已經跟平台是契約雇傭制，兜底的收入相當于平台自己雇傭的司機工資，做的是B2C的出行生意。

這也是現在參與出行戰争的公司基本全是B2C模式的原因。

3. 有聲量的重點城市

作為一個拿融資的公司，總要做出一抹亮色給自己喝彩，來提升團隊的士氣和資本的下一輪認可。

這個關鍵就是：在重點城市獲得一定的市占率（20%↑），在其他城市有複制的經驗。

前者代表能成功驗證模式，後者能把成功的經驗複制到其他城市。

這是美團外賣的開城邏輯，一二三四線城市的定位和打法不同，關注和追求的結果也不同。

這就有形中擡高了進入門檻，不僅要開城，還要必然成功。

4. 出行生意的價值

既然出行的入場券有三座大山，那前仆後繼的競争者們追求的是什麼？這就涉及到打仗的多種打法。

商業的戰争有很多種打法——打死、打殘、搗亂、僞裝。身處賽道的玩家們，競争的價值也許不是為了超越滴滴。

對于投資的車企來說，出行是自家商務出行車市場的供給側，保證自己研發車源的銷量，保證自己的技術經過試驗後疊代。

每開的一輛車也是行駛在路上的移動廣告，尤其是新能源車的推廣曝光。也許對于車企來說，這并不是一個出行的戰争，可能是一場新能源車的試煉。

對于其他領投方，有的是為了擾亂滴滴的節奏，有的是想加持新的變量。但不管資方有多少小心思，對于出行公司來說有契機發展、有錢做大就好了。至于其他的，發展之後再看也不晚。

三、出行戰争的勝負手

戰争遠未結束，那麼什麼時候戰争能結束，或者說什麼才會影響最終的勝負呢？

1. 不是價格足夠低

價格戰、補貼是出行大戰的常規打法，但價格低是制勝的勝負手嗎？不是。

現在已經很難通過價格戰将競争對手的打崩潰，資方也不會允許這種情況存在。

那補貼的意義是什麼 ？是喚醒。喚醒用戶對産品的認知，新出了打車平台下來體驗一下，新開了打車業務價格便宜試一試。

價格低能吸引的用戶，但沒有粘性。他們就像潮汐一樣，哪裡補貼去哪裡。

一個穩定健康的出行行業，肯定是各方巨頭聯合定價，保持價格穩定，就跟歐佩克石油組織一樣。但現在出行未進化到這個階段。

價格低打不死競争對手，能使用戶喚醒的補貼力度就夠了。因此價格低不是勝負手。何況價格補貼模式的發展不長久。

2. 不是用戶服務好

打車服務除了剛需的A到B，還有用戶在路上的行駛過程體驗。

可以是行駛之前的預約等待、飛機晚點免費，也可以是行駛中的豪車、免費純淨水等等。但這些服務是勝負的關鍵嗎？未必。

出行服務的核心是行，即保證A到B的前提下，這些服務才有意義。

如果為了服務，而讓用戶延長了A到B的時間，就舍本逐末。

用戶服務對出行是錦上添花的作用，是能提升公司客單價的服務，是能提升赢利的服務，核心是用戶分層。

但這不是出行行業的核心。先送到再送好，核心還是送到。

3. 是穩定的預期

出行行業的勝負手是什麼？有且僅有是預期。

隻有預期明确，才能讓用戶的打車行為發生變化，從而使用一款打車産品。

出行戰争的決勝點，不是在打車當時和打車之後，而在打車之前。包含用戶和司機兩個群體的打車之前。

用戶的打車預期是保證能打到車，不用等待兩個小時。司機對應的是收入預期，他能賺到一份體面的收入。這兩者的背後是整個行業的良好運轉，司機不被剝削，乘客不被霸淩。

但出行行業有訂單高峰和低谷，核心是早晚高峰節假日的高峰訂單預期，這就需要平台在時間段内調動大量的車輛。

也許，出行公司應該主動的通過數據去解決交通擁堵的問題，這樣才能降低訂單的服務時長，提高周轉。

這個背後是效率之争、責任之争，是真正讓出行變美好的初心，而不是一個賺差價的中間商。

其實很難，但難才是關鍵。

四、最後

出行戰争，我們身處其中。對于用戶來說，競争越激烈福利就越多。對于司機來說，競争越激烈待遇就越好。

在滴滴一家獨大的情況下，司機被剝削的問題、乘客安全的問題時有發生。但在競争的促進下，這個行業會變得更好。

出行戰争也許永遠不會結束了，可能跟可樂一樣，相愛相殺的成為常态。

但我們的可選項變多了，挺好~

#專欄作家#

王海，公衆号：産品經理大百科，人人都是産品經理專欄作家。網易産品專家，對産品增長和商業模式有深入研究。

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題圖來自 Unsplash，基于CC0協議

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