很多老闆都在思考業績為什麼沒有增長。

今天來和大家讨論下其中一種解決方法。

我們過去有一句話叫，把有限的時間投入到産出比更高的sales身上。

什麼意思呢？

我們有“271”團隊或者“361”團隊，一個銷售管理者一般要管五到八個人，我們的時間是有限的，不可能把自己一天的時間全部給一個人，或者說給誰。

所以，我們要做另外一個策略的把脈：你的管理者的時間，在每個階段屬于誰？你願意讓你的銷售管理者的時間投入到哪類sales身上？

在銷售管理者的日常管理過程中，我們要把有限的時間投入到産出比更高的銷售身上。

比如，我今天去陪訪一個能拿結果的sales，我通過自己的努力，幫助他拿下10萬或者100萬的單子，這是有結果的陪訪。

你可能會問，難道去陪訪另外的sales，就不能有什麼結果嗎？

也有結果，但我們要做取舍。

做什麼取舍呢？有些sales根本沒辦法在短期内，甚至在一段時間之内快速成長，那我們的時間又有限，怎麼辦？

回到剛才那句話，把有限的時間投入到産出比更高的sales身上。

我以前是這麼做的，我把我有限的時間投入到一個sales身上，他成長很快，我就多花點時間。比如說他能拿到結果，能很快地成長，我就幫他。因為我也有業績的考核，有業績的壓力。

然後通過我幫他，他再去幫助團隊其他人，從而達到了團隊中可能有兩個助手、三個助手的情況，這就是我們要做團隊整體的一個策略管控。

其實，對團隊而言，這也是很好的一個團建方式。

大家知道為什麼有些sales不服你管教，你讓他去陪訪，他不幹怎麼辦？

在我的團隊裡從未出現過這種情況，因為我平時的團建做得好，溝通到位。我對他的輔導是有效的，他信你、他服你、他認你。

你就是他的老大，這就是相親相愛的一家人、互幫互助的團隊，不抛棄、不放棄。這就是我們要達成的一個赢的結果。

産出更高的銷售從哪兒來？外部招聘也好，内部培養也罷，銷售标杆的打造對企業而言都是不可或缺的。

所以，我們要用80%的精力來打造銷售标杆。

試想一下，當你的銷售管理者把時間分給了團隊的投入産出比最高的人，他再分一點點的時間給到我們本來要去花時間做輔導的人身上，整個團隊就形成了這樣一個局面：一個人帶三個人，我也能找出我的左膀右臂。

而且，一旦公司把打造銷售标杆定為戰略目标，會将公司整個的人才體系建設、組織架構、薪酬福利、激勵和獎懲帶動起來，相應的，業績也會有質的蛻變。

對管理者而言，有一個問題值得深思：銷售标杆在企業業績增長、利潤倍增上承擔着什麼樣的角色？

以阿裡巴巴連續11年的全球銷售冠軍為例，月度最高業績做到1400萬，在銷售标杆的帶動下，整個團隊月度業績高達2000萬，一個銷售标杆的業績占整個團隊業績的70%。由此可見，銷售标杆對業績的顯著拉動作用。

此外，銷售标杆能反向激發管理者進行戰略層面的思考。在沒有做到更高業績之前，老闆并沒有認知，原來sales受到激勵之後，能做到如此之多的業績。

在2003年，我在三亞打開了銷售天眼，制定了一個全年1440萬業績目标的詳細行動方案，而2002年的top sales全年業績隻有200多萬。

而事實證明，在2003年，我全年做了630萬的業績，這個業績對整個阿裡鐵軍産生了極大的震動。

心有多大，舞台就有多寬。如果沒有銷售标杆，可能造成企業業績增長滞緩很多年，甚至落後于競争對手。

對此，我認為：“相較于普通sales，銷售标杆能給企業大幅創造利潤，拉動業績。沒有業績增長、利潤倍增，企業還怎麼存活？沒有銷售标杆戰略，競争對手會把你甩到用望遠鏡都看不到。所以銷售标杆的打造必須要上升到戰略層面，是必須要占領的戰略高地。”

銷售标杆的力量是無窮的，但不少企業管理者因為能力的欠缺，在人才培養上不專業不系統，存在誤區。而且，内部培養的銷售标杆比通過薪資福利待遇吸引進來的銷售牛人更穩定，在長期人才戰略上來看，更具有優勢。

所以，我建議你，盡早提升銷售管理者的團隊人才培養和輔導能力。

期待每個銷售管理者都可以成為管理大師，引導自己的下屬成為高效的銷售精英。也期待每家企業擁有卓有成效的鐵軍管理團隊，實現業績持續穩定增長。

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