内容來源：2019年11月23日，在崔牛會主辦的 2019中國企業互聯網CEO峰會會議中，阿裡巴巴38号員工、原阿裡人力資源總監、原阿裡學院院長張璞進行了主題為《組織文化是創業成功的關鍵》的精彩分享。筆記俠經主辦方審閱，授權發布。

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第 4398 篇深度好文：5526 字 | 10 分鐘閱讀

精選筆記•組織文化

本文優質度：★★★★★ 口感：檸檬蘇打水

筆記君邀您閱讀前，先思考：

• 什麼樣的企業文化算得上是好的？
• 那些成功的企業文化有什麼共性？
• 打造企業文化中會有什麼誤區？

各位下午好，特别高興有這個機會來和大家做關于組織文化的交流。每次一說38号員工的時候，大家就覺得好牛。

跟大家講一句實話，阿裡巴巴那種工号兩位數的員工，你們一點都不用佩服，因為按照馬雲的說法，當時在杭州大街上走，隻要四肢健全的人，就能被招進來。

跟着公司發展、成長、經曆了很多的東西，我有一些感想和體會和大家做一下分享。分享主題是組織文化是創業成功的關鍵，這是我在阿裡巴巴的體會，我不能保證它對，但是它一定是我發自内心的真心話。

接下來，我将跟大家分享一些阿裡巴巴創業期關于企業文化方面的小故事。

一、阿裡創立之初的公司文化

1999年9月14日，錢江晚報登了一個招聘廣告，說是招國際網站編輯。說實話，我當年不知道國際網站編輯是幹什麼的，吸引我的是招聘廣告上有一句話，叫此時此刻，非你莫屬。

我覺得這個公司跟别的不一樣，就懷着好奇的心去了。他們也真的把我錄取了。

1.沒有管理的管理，恰恰是最高明的管理

頭兩個月，我最糾結的是我是不是來錯地方了，我覺得這是一個特别不靠譜的公司，氛圍上就不靠譜。

上班在一套民宅裡，而且走到那個民宅裡就感覺到了農貿市場，鬧哄哄的，說話的、讨論問題的、放音樂的什麼都有。我當時就想，這樣的公司能行嗎？

最讓我印象糟糕的是這個公司告訴我，早晨9點上班，下午6點下班。當我早上9點鐘去了，好多人沒來，後來10點多11點了，一些小夥子來了，那是技術部的工程師，他們昨天晚上搞到了淩晨三、四點鐘才回去睡覺的。

到了下午六點，不是該下班了嗎？沒有一個人走。我是有按時上下班的良好習慣，我就覺得不是該走了嗎？為什麼沒人走？

我當時初來乍到，先走也有點不好意思，我就呆着不動。等到我老婆催我吃飯了，沒有辦法，我隻好說：“我能走了嗎？”他一看時間說：“你早就可以走了，剛才是不是老婆打電話催？趕緊走吧”，就讓我回家了。

我後來才發覺，這幫家夥不但平時沒有一個固定的上、下班時間，節假日、雙休日對他們來講也是不存在的，隻要自己沒什麼特别的事情全在那兒上班。隻有困得受不了了才去睡覺，睡醒了繼續上班，或者有什麼特别的私事，處理完就立馬又來上班了。

當時還有一個事情給我印象很深，讓我覺得特别不正規。我上班的第二周我請假回家，當時我認為請假扣工資是天經地義的事情，但是到了月底發工資，一分錢都沒扣，越想越覺得公司不靠譜，你說上、下班沒固定時間，請假不扣工資，這種管理長久得了嗎？

可是，好多年之後，等到我開始給别的一些公司做顧問、做咨詢時，我才發現：其實就創業團隊而論，阿裡巴巴當年那種貌似沒有管理的管理，恰恰是它最高明的管理方式。

2.紅綠燈制度——阿裡最早的制度遵循的原則

我不知道大家對管理這件事情怎麼看，反正我的觀點是：管理這個東西越少越好，而不是越多越好。因為管理是非常高昂的成本。

你有沒有想過，你跟你的競争對手比，如果你們的産能一樣，而你能把管理做得比他輕，比他簡單，最後勝出的是誰？很可能是你，因為你的投入産出比比較高。

我們很擔心這個管理，又不能沒有，随着企業的發展不可能永遠不做管理，那到底什麼時候做，分寸怎麼掌握，我們實踐過程當中掌握了一些方法，分享給大家。

關于管理制度的建立，我們遵守的是紅綠燈制度。

什麼是紅綠燈制度呢？

大概20年前，我老家那個村口的十字路口是沒有紅綠燈的，然而交通管理并沒有很混亂，因為當時我老家那個村口一天才有不到20輛車通過。

那個時候設一個紅綠燈，不但浪費資源還降低效率。有些業務團隊剛剛創立之初就搞一堆規章制度，這不但不是加強管理，這是害人，是自己把自己作死的節奏。

大概十年前，我們村口開始設紅綠燈了，原因大家都猜得出來，肯定是車多了，會出現交通事故了。

開始設紅綠燈的時候，對應的是公司發展中有一些管理問題或現象頻繁發生的時候。這個時候有一個最大的坑等着我們跳，就是“讓我們搞一份完善的規章制度吧”。

這句話就是一個坑，因為天底下沒有哪一家公司的規章制度是完善的規章制度。

事實上，從沒有制度到有制度，建立一個夠用的、适用的、好用的制度就OK了，盲目追求高大上、大而全的制度不但無益，甚至可能還會妨礙公司的發展。

阿裡在創業之初就有過類似的經曆，後來我們發覺，還是不要貪大而全的那種東西。在當時的情況下，如果五條規則夠用就千萬不要弄出第六條，讓大家踏踏實實地遵守，比什麼都要靠譜。

這個是最早建立規章制度的時候我們遵循的原則。

大家會不會想到一個問題？阿裡創業之初連一個規章制度都沒有，不會亂成一鍋粥嗎？

事實上并不會。雖然我們是來自五湖四海，互不認識，如果在一個地方共同生活、學習超過3天以上，大家一定會有一些約定俗成的潛規則出現。其實你把它上升到某個高度，它就是我們的組織文化。

這麼說大家可能感受不深，說一個大家感受深的事情。如果你的朋友結婚，邀請你參加婚禮，你去的時候一定會帶一個紅包。那麼請問，誰規定你必須要帶紅包了？哪條法律？哪個規章制度？

這就是文化的力量，不教而行，沒有人告訴你該這麼做，但是你自己覺得一定要這樣做。你會發現，文化對人的約束力遠遠勝過規章制度。

阿裡巴巴在創業之初，我們也不知道什麼叫企業文化，但是我們回顧那段經曆的時候，我們其實是有文化的，我們是靠文化在保證整個團隊的運營、組織的運行。

二、企業文化的兩大誤區

給你說個有趣的例子，阿裡巴巴拿了高勝為首的500萬美金的風險投資之後就去注冊公司了，注冊完之後開始登招聘廣告，從20多人擴張到了50多人。由于人數增加，原來的辦公室不夠用，我們就又租了一套房子辦公。

聽着全是好消息，有錢、有人、地盤也擴大了。但是，我們感覺工作反而不開心了。

當初團隊小的時候，我們簡直是親如一家，大家完全不分彼此，非常融洽，溝通很順暢。

可是今天我們有錢了，人多了，我們覺得反而這個團隊沒有像當年那麼單純了，開始磕磕碰碰了。

所以，馬雲就給我們當時提了三個關鍵詞——可信、親切、簡單。

等到他把這三個關鍵詞提出來之後，我們發現拿來用很好用，不但是拿來相處好用，後來發現在哪裡用都好用。

網頁設計師跑來問，我們要設計成什麼風格的網站？當你想不出答案的時候，這就是标準回答：可信、親切，簡單。HR又跑來問，老闆我們招人要招什麼樣的人？你們都知道怎麼回答了吧。

除了專業能力之外，我們就招這種可信、親切、簡單的人。

當我們這個組織做所有的事情都是沖着同樣的原則、同樣的标準去做的時候，這個組織的統一性就越來越強，所有人的溝通效率就越來越高，做事越來越容易、協同越來越好。這就是企業文化的作用。

但是企業文化這個東西有兩個很大的誤區，希望大家最好能避免。

1.不要玩虛的，要是發自内心相信的東西。

企業文化真不是那種貼在牆壁的标語和口号，是所有人發自内心相信、信仰的東西。

為什麼必須要說這件事？

因為有這麼多企業來阿裡巴巴學習，我發現了一個很不樂觀的情況——80%的企業在做的企業文化都是假文化。

在企業文化中有個最常見的誤區，你不是發自内心相信的，你是到處去抄來的。

比如說，我們自家後院裡長了一棵蘋果樹，可是我覺得現在蘋果樹不時髦，現在流行香蕉，我就去鄰居家砍了一串香蕉，去宣傳我們就是種香蕉的。

中國80%的企業就是這麼做的。

為什麼我們對自己家裡長出來的蘋果樹看不上呢？我們要對自己的文化有自信，既然自己家裡能長一棵蘋果樹出來，這就是我們最核心的競争力。

我們要堅定地相信，這個世界上有人跟我們一樣喜歡種蘋果，我們把他吸引來作為我們的創業夥伴；我們也要堅定地相信這個世界上有人喜歡吃蘋果，我們把他吸引來當我們的客戶，這才是企業文化給企業帶來長久推動力和核心競争力的原因。

2.跟你的目标業務、客戶群有關系，不要自娛自樂。

假如我和朋友志同道合，我們的企業文化很一緻，是不是就證明我們一起創業做一家公司一定能取得成功？

你有沒有想過，我們志同道合隻證明我們在一起合作沒問題，一起出去玩沒問題，當朋友沒問題，可是一起創業就意味着我們要把這家企業辦成功。

企業在這個社會上生存是要跟社會做價值交換的。那麼問題來了，企業要賺錢就要找客戶，可我們的客戶喜歡我們這種文化嗎？

我們提供的所有的産品、服務裡面，是深深地打上了我們的文化烙印的，如果客戶喜歡，他就買單，我們就賺到錢了。如果客戶不喜歡，他就不買單，我們連錢都賺不到，我們企業怎麼可能創業成功？

所以大家一定不要覺得企業文化和你的業務、戰略沒關系，某種意義上，它是你所有其他工作的先決條件。

最早我們做B2B，定位的目标客戶群是中小型外貿商人。阿裡巴巴創業的90年代，中小型外貿商人是個體戶、小老闆。如果讓這樣一群個體戶、小老闆，喜歡用你的網絡産品，意味着你的網絡産品要有什麼特點？可信、親切、簡單。

如果當年阿裡巴巴傻乎乎的突然定位，說我們要做大中興外貿企業的生意，那肯定死掉了。因為中化進出口總公司這種國字頭的央企，它如果要用網絡産品，一定是要高大上、高精尖、世界一流最專業的，“可信、親切、簡單”這麼低端的東西，它一定不會喜歡。

這就是你的目标客戶群跟你的企業文化之間的匹配度的問題，所以這個東西一定不能自娛自樂。

三、企業文化是自然而然地展現出來的

如果台上有三個人，第一人跑來說給大家介紹一下淘寶活動怎麼搞，第二個人介紹團建怎麼搞，第三個人會介紹混是怎麼搞的。

你會發現這三家公司的企業文化是不一樣的，他還沒介紹呢，隻不過說了一個标題，你怎麼就知道它的企業文化不一樣了呢？

企業文化是反映在生活、工作的所有細節當中，自然而然地展現出來的。它根本不存在要搞什麼文化牆、搞一場運動、搞一個考核才能落地，那樣已經不是真正的文化了。

而且一個企業的企業文化是什麼樣的，和他的老闆、他老闆的三觀密不可分。阿裡巴巴的文化，方方面面就都體現着了馬雲的三觀。

阿裡巴巴是一個特别愛玩的公司，有各種的團建活動，阿裡巴巴以前管這個團建叫“混”。

我開始還以為會是一個公司活動，走到那兒發覺一點都不像公司活動，來去是自由的。公司同事好多都沒去，理由多是，太累了要補覺或是老家來人陪人逛街去了。去的人還把老人、孩子、老婆、女朋友帶來了，一點不像公司活動。

本來我也參加過很多進出口公司的活動，有一個環節就是領導一定找機會給大家講兩句，結果從頭等到尾，這幫家夥居然是純玩，完全不談工作。

更讓我吃驚的是買單走人。服務員報完錢後，所有人都開始掏口袋。

我剛開始還納悶，說這裡的人這麼客氣，都搶着買單。最後才發現是AA的，隻付自己的那份錢。

我不知道你們今天對AA這件事接受程度如何，反正在20年前在杭州，喝茶還AA，這太奇葩了。

但這種形式的活動我參加了兩三次之後，我深深地喜歡上了這種方式，就覺得這個活動舒服、自在。

我有空參加就參加，付自己的錢，沒空參加就忙自己的，也沒人批評，進退自如。

大家各自獨立，互相平等，但是又很願意一起玩，因為一起玩很開心，很好玩。

好多年之後，我回想這段曆史，才覺得，别小看一個AA付款，其實它是最典型地反映了你對人際關系的看法。

這個事情最直接的是反映了馬雲的看法，每個人是替自己負責任的，但是我們在自己替自己負責任的情況下，再來互相配合，誰都不求誰，誰都不高人一等，也不低人一等。

大家不要小看這個觀點，這個觀點和中國傳統的老闆和夥計的關系認知是不一樣的。

中國傳統的老闆跟夥計是有高低貴賤之分的，馬雲完全沒有這種想法，這可能跟馬雲當年學英語有關系，他80年代結識了很多西方的朋友，成為筆友還一直通信，養成了他這樣一種對人際關系的認知。

你不要小看這個認知，你以為隻是去付個賬的事情嗎？

阿裡巴巴創業的前10年，沒有員工宿舍、班車。後來我去做HR的第2個月就跟馬雲提意見，“我們現在這些小年輕來阿裡上班，找房子有的時候挺麻煩的，要不我們搞幾間集體宿舍給他們過渡一下好不好？”

馬雲一句話就否定了，說：“如果連這種生活瑣事都解決不了的人，我們把他招進來幹什麼？每個人都是獨立自主的，沒有人是你的保姆。”

阿裡巴巴上市時，我們的薪資波動很大，走還是留，成了困惑大家的一個問題。走了是不是對不起公司，對不起馬雲？留的話，是不是太辛苦？

他把我們召集起來，說：“你們想走的開開心心的走，你們不欠公司的，不欠我馬雲的，你們拿的每一分錢，每一份股票，都是你們應得的。你們如果想留下繼續工作，請忘記你們是公司的創業元老，公司不欠你的，公司該給你的都給你了，如果你留下來，你就像新加入的員工，好好工作，用你的表現赢得你接下來的回報。”

這個觀點和前面講的AA是一樣的，人和人永遠是互不相欠的，每個人都要替自己負責任，沒有人會替你負責任。

所以，任何一家企業，如果你們是創業者，你們就要想明白你的三觀是什麼，要把它彰顯出來，而且要實實在在落地，這就是最終真正有生命力、号召力、凝聚力能夠推動公司發展成長的企業文化的根基。

時間就這麼多，跟大家簡單分享到這兒，祝各位都能創業成功，謝謝大家！

主辦方簡介——

崔牛會是一個以 B2B 領域創始人/聯合創始人/CEO 為核心的集内容營銷、企業培訓、商機獲取、人脈連接、知識分享等服務于一體的企業級服務平台。

崔牛會緻力于影響和連接企業服務決策人，幫助 To B 企業找人、找錢、找市場。目前，崔牛會連接了2000 企業創始人/聯合創始人/CEO、300 投資機構合夥人、3000 企業用戶。圍繞這些核心用戶群，崔牛會提供了媒體傳播（牛透社）、行業交流（峰會）、品牌推廣（産品）等多項服務。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場

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