在字節跳動的員工中流傳着這樣一句話：年度KPI渾水摸魚，雙月OKR不相信眼淚。

為什麼kip會遭到員工反感，而OKR能帶來高速增長？

OKR究竟有什麼魔力？企業要如何引入OKR？

| 什麼是OKR？

OKR（Objectives&key results）工作法，即是用OKR進行工作目标與績效的管理。

O（Objective）：目标。在工作當中你想要做什麼？

KR（key results）：關鍵結果。你打算怎麼做？

| KPI和OKR有什麼不同？

KPI走考核路線，是工業革命時代傳承下來的控制性管理。上級制定目标，并進行考核，與考核薪酬挂鈎，比較僵化。

OKR走管理路線，更側重員工的自我管理，它是動态可調整的。OKR鼓勵員工去挑戰自己，即使失敗了，也不會被懲罰。

OKR 和 KPI 具體的差别表現在：OKR 的關鍵詞是 Objectives，KPI 的關鍵詞是 Indicators！ 不要小看了這兩個詞的力量，正是這兩個詞決定了 OKR 和 KPI 的本質差異：OKR 關注的是目标，KPI 關注的是指标。當我們關注“目标”的時候，我們會思考接下來我要做的事情是什麼；而我們關注“指标”的時候，我們會思考自己的工作如何評價。

假設以“快的”和“滴滴”為例，如果按照 OKR 的方式來思考，快的的目标應該是“2014 年 Q4 超越滴滴”；如果按照 KPI 的方式來思考，快的的指标可能是“2014 年 Q4 訂單數增長 100%”。也許為了達到“2014 年 Q4 超越滴滴”這個目标，最終确實要求“2014 年 Q4 訂單數增長 100%”，但更可能的情況是為了達到“2014 年 Q4 超越滴滴”這個目标，最終要求“2014 年 Q4 訂單數增長 200%”，因為快的需要考慮滴滴本身的增長。單純從指标來看，“增長 100%”已經是非常厲害的了，而如果從目标來看，“增長 100%”卻還遠遠不夠！

彼得德魯克在《管理的實踐》中說：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每個人的工作。所以企業的使命和任務，必須轉化為目标。”。

OKR 讓我們做正确的事情，KPI 讓我們正确的做事情！

| 如何設定OKR？

（1）在設定OKR之前，先明确你的或企業的使命。它不必多麼優雅，但應當簡潔、好記，像綱領一樣具有指導性，它會提醒你不要把時間消耗在無用的事情上。

（2） 如果是一個團隊，從OKR的層級上，應自上而下，先設定公司層面的OKR，然後才是部門的OKR、個人OKR。

（3） 目标必須是有挑戰性的，這樣大家才會全力以赴，隐藏實力不是實施OKR的目的。

（4） 如果不是擁有多條産品線的企業，目标最好不要多于1個，一次用心做好一件事。

（5） 制定目标時，可以自下而上地搜集全員的看法和創意，看看在員工心裡認為公司目前最應聚焦的是什麼目标，高管開會時再補充上他們的目标。設定OKR的會議上，把這些目标集體過一遍，剔除重複的，整合相似的，最終通過投票把目标減少到三個。

（6） 設定好目标後，針對目标設置3~4個能衡量目标是否實現的關鍵結果。

（7） 設定好關鍵結果後，給每個關鍵結果設定一個初始信心指數（即你們預估完成這一關鍵結果的概率為多少，初始值一般建議都為50%），并在今後的OKR運行中跟蹤這一數字。

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