本文作于2007年12月2日

品牌狹義上說就是商标。《中華人民共和國商标法》第四條規定：“自然人、法人或者其他組織對其生産、制造、加工、揀選或者經銷的商品，需要取得商标專用權的，應當向商标局申請商品商标注冊。”品牌廣義上說就是好的商标，好的質量，好的設計，好的售後。

商标持有人背後可能有各種不同的身份，在戶外領域有可能是：工廠，設計機構（或設計人），批發公司，零售商。組織或個人一旦申請商标之後就會涉及到設計産品，生産産品，批發産品，銷售産品，所以最終多種身份會混合在一起。但八卦一點的人總會想知道各個品牌最初殺入戶外行業的身份。我知道的如下：工廠品牌：極地（One Polar），極星（Shehe），牧高笛（MOBI GARDEN），天石（HIGH ROCK）；設計人品牌：強氧（STRONG OXYGEN）；批發公司品牌：路客（happy outdoor）；零售商品牌：阿尼瑪卿（anemaqen）。歡迎大家補充！

一個産業鍊條上分布着工廠，品牌商，批發商，零售商幾個環節。當鍊條上的企業開始向上遊或下遊發展時，我們稱之為一體化趨勢（也叫縱向發展）。比如冰箱工廠做了一個品牌叫海爾，批發到全國各地，受歡迎之後開始做專賣店。再比如作為零售商的三夫做“阿尼瑪卿”品牌，并向其他零售商做批發。雅戈爾在紡織闆塊和分銷零售網絡上分别投資10多億元，它甚至擁有占地500畝的紡織工業城，用于面料生産和紡織印染環節。為了加快供應鍊速度，控制供應鍊每個環節，雅戈爾幾乎在不停地“增重”資産。從上遊的印染廠、棉紡廠，到制造廠，雅戈爾都牢牢地掌控在手中，并且将觸角延伸到更上遊的棉田，通過投資服裝生産原料，獲取供應鍊速度。另外，雅戈爾正在投資1億多元建立物流中心，目的同樣是為了打造高效率的供應鍊。在鞋業，百麗的業務模式獨樹一幟，采取縱向一體化的業務模式，包括産品設計和開發、生産、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應鍊。

每個企業在一項産品成為強勢産品後，會涉足新的産品，尋求新的利潤增長點。這就是多元化的趨勢（也叫橫向發展）。多元化又分為相關多元化和不相關多元化。相關多元化又分為工廠産能導向的相關多元化和目标消費者需求為導向的相關多元化。工廠産能導向多元化生産，就是按照工廠的生産能力生産各種産品，比如包廠生産不僅登山者用的登山包，還生産商務人士用的旅行包，女士用的挎包。目标消費者需求為導向的多元化，是以目标消費者需求為核心進行各種産品的生産，比如探路者品牌針對戶外愛好者生産了各種類别的産品：背包、帳篷、服裝、睡袋、鞋、頭燈……不相關多元化，是進行另外行業的投資，比如生産塑料花後，去開發房地産項目，然後再去搞3G（不要笑，我說的是李嘉誠）。

縱向一體化是從行業鍊條上的一環擴展到另外一環，所以從某種程度上說也是一種多元化。

聚焦經營（相對于多元化的單元化）與多元化經營哪個更好，一直争論不休。

支持聚焦經營的人認為，企業資源、經營者的精力都是有限的，多元化經營将分散這些有限的資源和精力，使得該企業在與其他企業競争中處于劣勢。

搞多元化的企業出發點卻是多種多樣：1、組合不同業務，形成互補，從而通過不同業務的周期差異降低企業整體風險；2、市場在初步發育階段，同業水平很低，是進入的好時機；3、原有行業經營處于瓶頸，需要進入新行業來生存（菲利普·莫利茲的萬寶路香煙受到禁煙浪潮的沖擊，進入食品業從而有了卡夫；李嘉誠覺得塑料花生意窮途末路，從而決定進入地産業）

郎鹹平認為：如果企業想做上下遊整合（縱向一體化），就會失敗，因為上下遊整合的利益一定小于專業化（聚焦經營）；而多元化如果做不到行業互補，也必定失敗。

我認為，不管是聚焦經營，還是多元化經營，其基礎都是每個項目的專業化理解與操作。對一個項目，理解的越深，風險也就越小。對每一個項目都有專人對項目本身了如指掌，再多元也沒有關系。

采取什麼樣的發展方向，是企業管理者必須要思考的。因為管理需要尋求短期和長期之間的平衡。人無遠慮，必有近憂。忽視了短期盈利，企業隻有餓死；忽視了遠期利益，後勁不足，企業遲早會死。兵無常勢，水無常形。品牌之路各不相同，需要綜合把握。本文僅描述幾種情況。

隻接單的工廠。如果不是因為牧高笛出了名，恐怕現在大家還不知道有來飛企業的存在。作為世界的工廠，中國還有許多不被消費者了解的，隻接單生産，而沒有自己品牌的工廠。這種工廠的規模，有可能隻是個小作坊，也有可能是好幾千人的企業。工廠接訂單，生産完後，品牌商付完全款，産品就可以都發給品牌商了，以後賣得好壞就是品牌商自己的事情了。一筆是一筆，這樣賺錢會比較爽快。比如，虎豹在北京取消了所有商場專櫃、自營專賣店和特許加盟店，隻做大規模的批量訂制。這對于虎豹來說是一個全新的嘗試。據卞佩海透露，初步嘗試創下了不俗的業績，“以前在北京商場裡一年的銷售額還比不上現在一次批量訂單。”但是接單生産賺的是眼前的錢，而品牌生産賺的是未來的錢。眼前的錢也不好賺啊！接單生産會面臨幾個問題：1、買地、建廠、買設備、雇工人這都是錢，如果沒人下足夠的訂單，企業就無法生存；2、除非下單企業特别多，否則工廠訂單将變的忽多忽少，不利于安排生産；3、容易被下遊企業卡脖子，一個沃爾瑪的中國供應商就親眼看到一個韓國供應商給沃爾瑪采購經理下跪，因為沃爾瑪采購占其生産的1/2，而沃爾瑪突然決定要換供應商。

一開始就隻做自己品牌的工廠。這種工廠其實開始更适合稱作作坊。比如SCARPA鞋，在創業初期，工廠每天工作14個小時，但平均隻能生産4-5雙鞋。因為這些鞋都是用手工制造的，還要由工人自己去銷售。比如海爾，青島電冰箱廠1984年在張瑞敏接手時隻是一家虧損147萬的集體小廠。再比如紅塔山，1979年，玉溪卷煙廠固定資産1065.65萬元，生産設備全部是三四十年代的水平，淹沒在雲南省數千家小煙廠中，默默無聞，苦度生計。不難看出，成功者都是一步一個腳印，由小變大，由弱變強。工廠擁有了自己的品牌之後，設計、庫存、廣告、營銷、渠道、銷售、售後都要自己負責了，賣不出去也要自己擔着。所以做品牌商沒有接單生産來的痛快。但是如果品牌培養好了，工廠就不用受制于品牌商，并能形成穩定的收入，所以做品牌是賺未來的錢。

是否存在一種工廠，一開始就規模巨大，一開始也隻生産自己的品牌的産品？這樣的工廠也許有，但是生存起來會很困難，除非生産的産品是市場迫切需要的産品，比如生産能徹底根除癌症的藥。因為對于初期品牌來說，工廠的生産能力和品牌的銷售能力是一對矛盾。工廠規模大，意味着固定資産多，人員工資多，而且投資人一般要求三年内盈虧平衡，銀行要求償還利息。新品牌，意味着消費者不是很認同，渠道不成熟，銷售能力有限。所以大工廠，小品牌，很難做。如果為了滿足工廠的生産能力，盡快收回投資，能給工人發工資，工廠就有可能慌不擇路、饑不擇食，四處串貨、低價銷售，最後讓零售商寒心，品牌失去價值。如果為了維護品牌價值，謹慎選擇零售商、代理商，銷售增長緩慢，工廠開工不足，又不好向投資人和銀行交代。痛苦啊！

一手接單，一手做品牌的工廠。一些隻接單，做OEM（原始設備生産商），ODM（原始設計制造商）的大型工廠有時候會建立自己的品牌，直接去面向消費者。這樣做可能有幾個原因：1、不想被下遊企業卡脖子；2、不滿足于做工廠，想做品牌商，渴望偉大；3、不滿足于隻賺加工費，想通過品牌運作獲取更多的利潤；4、市場很樂觀，沒有飽和，存在着工廠作為品牌商殺入的機會。台灣有很多代工工廠，開始做OEM，接下來做自己的品牌。比如明基手機以前就是一邊做自己品牌，一邊給别人做代工。來飛企業一邊建立了牧高笛公司，做牧高笛品牌帳篷，一邊還為外國客戶做OEM和ODM生産。

産品=人品。生産商（或品牌商）什麼樣的人品，決定了最後有什麼樣的産品。現在有相當一部分工廠品牌做國内銷售，是為了清理自己的庫存。相當多的一部分是服裝和鞋，因為有時外加工時能剩餘一些面料下來，有些人就做尾單偷偷賣，有些人幹脆做假貨偷偷賣，聰明的工廠就自己注冊個品牌光明正大的賣。但是，産品的系列化、産品的專業化、産品的延續性都無法保證。品牌培養起來很容易，但是毀起來很容易。就像農民伯伯因為生産糧食辛苦，非常痛心糧食浪費，有糧食掉在地上都要撿起來吃了一樣，工廠對自己生産出的産品也希望能夠毫不浪費的銷售出去。存在這種想法的工廠，就對産品的出廠品質缺乏嚴厲的監管，沒有壯士斷腕的精神。1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生産線。一年後，有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。海爾公司在給用戶換貨後，對全廠冰箱進行了檢查，發現庫存的76台冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時任廠長的張瑞敏決定将這些冰箱當衆砸毀，并提出“有缺陷的産品就是不合格産品”的觀點，在社會上引起極大的震動。

品牌需要先把錢砸到市場裡去，過幾年才能見到收益，而且這收益有多少也根本沒個準數。奧索卡為戶外市場砸了四、五年，才能有今天的成績，如果沒有這些投入結果會怎樣？工廠品牌必須做好思想準備，忍受市場的寒冬。

現在很多品牌公司已經形成啞鈴式的結構，大研發，小生産，大市場推廣和收集數據。工廠在産業鍊中是距消費者最遠的一端，為了生産出消費者滿意的産品，應該加大研發、市場、宣傳、售後的力度。工廠品牌要做好思維轉變，首先是品牌商，其次才是生産商。

工廠一邊接單生産，一邊做自己的品牌，似乎進可攻，退可守，比較不錯。但是随着工廠自有品牌業務的上升，必然導緻與代工品牌之間的競争。代工品牌會想，我的成本，就是你的利潤，而且你還是我的競争對手，我不能花錢養着你。于是随着代工品牌的離開，代工工廠的代工業務就逐步下降。工廠為了保持品牌業務與代工業務的齊頭并進，就會不得不将兩個業務分拆成兩個公司來完成。前面提到的明基，就是因為這個原因把自己拆分了。我們戶外行業的工廠品牌未來是否也會有着同樣的命運呢？

工廠的自有品牌業務提高後，産品供不應求，工廠進入了滿負荷生産狀态。接下來是投資建新廠，還是去兼并已有的工廠，還是隻把訂單轉包給其他工廠？投資建新廠，缺點是投資大，人員要重新培訓，投入使用時間比較長；優點是質量容易控制。一些對技術和工藝要求比較高的工廠，通常是自己建廠。比如SCARPA鞋原産意大利，現在在羅馬尼亞建有自己的工廠，她沒有交給别的工廠來代工。兼并已有的工廠，倒是能很快開工，但是人員不好處理，企業文化不好協調。海爾走的是兼并之路。1988年至1997年的9年内，海爾集團兼并了青島電鍍廠、空調器廠、冷櫃廠、紅星電器廠、武漢希島公司等15家企業。訂單轉包給其他工廠，最方便，但是質量就沒有自己做放心，需要對代工工廠用心考察。

工廠品牌向純品牌商的過渡。當工廠品牌發現外包生産很方便時，會不會放棄自己的工廠，變成純粹的品牌商呢？還真有這樣的例子。美特斯·邦威創立于1995年。創立之初，隻有注冊資本50萬元，十幾個人。美特斯·邦威老闆周成建以溫州人特有的商業嗅覺，在20世紀中期看準了年輕人需要價格相對便宜一些的休閑服裝的市場空白，将自己定位在休閑服飾市場，推出T恤、夾克，結果生意非常好，1995年銷售收入達到了500多萬。

銷售形勢一片大好，美特斯·邦威的服裝品種也越來越多，但自己工廠已經沒有能力去生産這麼多品種。怎麼辦？美特斯·邦威幹脆把自己僅有的一個工廠關了，将生産外包給廣東的生産能力過剩的服裝廠。

美特斯·邦威也從一家擁有2家工廠數百工人的制造企業，轉型成沒有一台縫紉機，隻有電子商務系統、品牌運作和研發設計的“虛拟企業”，打造了可以與耐克相媲美的“虛拟經營”模式。

無廠一身輕的品牌商。早知如此，何必當初？直接做個品牌，讓代工工廠加工不就行了？現在有很多品牌就是這麼做的，比如耐克，李甯。中國有這麼多的代工工廠，隻要你有錢，能夠達到工廠的最低起定量，工廠就會給你生産。小品牌遇到大工廠的時候，當然要看工廠的臉色行事。小品牌會在交期、價格、質檢方面處于下風，随時可能面臨大貨延期或大貨與樣品不符的情況。而大品牌商會選擇兩家以上的供貨商，避免供貨商掉鍊子。

PPG目前一共擁有7個成衣供應商，除了在廣州有一個休閑服供應商以外，其他6個供應商都分布在江蘇和浙江一代，距PPG車程在一個小時之内。

這就是輕公司，其特點是小核心大外圍。公司隻擁有自己認為最核心的團隊，比如設計、收集數據、獲得訂單等等，其他生産、運輸等等都交給外包公司來完成。

并不是所有企業都能成為輕公司的。如果一個企業想控制産業鍊的所有環節，比如雅戈爾，就無法變成輕公司。如果一個企業努力追求超越其他企業的質量标準，那它就不能放棄對工廠的控制。如果一個企業的生産技術是機密，那它也不能放棄對工廠的控制。

一種模式在一家企業取得成功，并不意味着其它企業、其它國家的企業也能運用自如。從1997年中國男裝第一品牌杉杉的第一寶座就被雅戈爾奪走了，事實上彬彬開始失去優勢的開始正是其領袖鄭先生徹底推行“NIKE模式”的開始。而它的同城對手雅戈爾反其道而行之，全面介入面料紡織、生産制造、服裝商業整條供應鍊，成績卓越。

從品牌商到渠道商。品牌商手裡有了大量的産品，怎麼才能到消費者手裡呢？通過渠道。品牌商面臨幾種選擇：1、交給全國總代，讓全國總代去處理渠道問題；2、自己尋找各個省級代理，再由省級代理去處理渠道問題；3、自己尋找對零售終端，也就是渠道扁平化；4、自己建設零售終端。

我覺得狹義上的渠道商，應該是自己建立起若幹零售終端的公司，因為這樣才是真正意義上的擁有渠道。比如國美、蘇甯、大中都是自己擁有若幹店鋪的渠道商。廣義上的渠道商，是和衆多零售終端有聯系的公司，也就是說對渠道的終端零售并非完全擁有，隻是聯系緊密。

選擇哪種渠道和品牌本身的實力有關系，也和渠道本身的質量有關系。

跨國品牌進入本土市場，人生地不熟，一般會選擇一個當地的總代理，再由總代理處理各個渠道。如果本土渠道商并不強大，跨國品牌也有打持久戰的打算，還是品牌商自建渠道來的踏實。如果市場上已經有了一個經驗豐富，渠道廣闊的渠道商，那麼把産品交給渠道商來處理是一個高效率的事情。

如果市場上沒有高效率的渠道商，那麼品牌商隻有自己來建設。百麗任何一個大區的總經理在他管轄的區域内，對任何一家商場的情況都了如指掌，比如面積、租金、地理位置、有幾個專櫃、有幾個銷售人員、商場折扣等，都能清楚說出來。精細化管理做到這個程度，這在中國的零售業很罕見。

産品每多一層批發，價格就會上漲一些。如果批發層級過多，那麼消費者最後到手的零售價就會偏貴，不利于與低層級批發産品的競争。所以現在很多渠道商力争使渠道扁平化，消除層級。戴爾電腦和PPG走的更遠，它們放棄了實體店的傳統渠道，采用電話、網絡訂購，降低了零售價格，提高了對時尚的把握。

渠道商（批發商）變為品牌商。渠道商處在産業鍊的中遊，既了解市場的需求，又與工廠有着密切的聯系，又有一定的資金優勢，所以渠道商變為品牌商比較容易。三星和聯想都是技工貿一體的公司，它們都是從貿易（代理品牌，做渠道）開始的。聯想最早代理的是東芝筆記本，後來羽翼豐滿了，借着東芝一次售後不利，就一腳把東芝踢開，自己開始做自己品牌的筆記本。

渠道商變為品牌商之後，也要淡忘自己渠道商的身份，不能總想着短平快，而時刻銘記自己是品牌商，不能怕麻煩。聯想是技工貿一體，但是它把貿易放在第一位，加工放在第二位，技術放在第三位，想生産什麼産品一讨論，結果就是貼牌。而三星也是技工貿一體，它把技術放在第一位，加工放在第二位，貿易放在第三位。結果很明顯，三星有半導體的自主技術，有幾百位工程師和MBA人員來設計産品，現在已經超過SONY成為電子消費品公司中的老大。

零售商變為品牌商。零售商處在産業鍊的終端，最了解消費者的需求，一旦資金充裕就可以做自己的品牌。但是零售商變為品牌商有若幹缺點。

1、零售商品牌一般在自己店内銷售。如果店不夠多，那麼産品的銷量就有限。如果是新起的名字還好批發給别的零售商，如果還用店名做品牌，同行是冤家，别的零售商打死也不會進貨。即使新起了名字，同城的别的零售商一旦知道是同行的産品，也不會進貨。

REI做自己的品牌，是因為自己的店足夠大，足夠多。

2、消費者對産品品牌的敏感度會區别對待。對于低值易耗品，消費者并不關心品牌，反而著名的商店的品牌産品更讓消費者信任。快挂、指南針、防水袋打店鋪的品牌，消費者不會拒絕購買。對于高值耐用消費品，消費者更相信名牌，因為名牌會顯得更專業，更讓消費者放心。徐福記為沃爾瑪貼牌生産的糖果，就放在徐福記糖果的旁邊。都是一個廠家生産的，沃爾瑪牌的糖果就是沒有徐福記的糖果好賣。估計大家買徐福記都是為了送人，沃爾瑪的糖果顯得太沒有檔次。

3、是否要廣告宣傳，成為零售商品牌的困擾。如果不做廣告宣傳，就沒人認為你的産品是專業産品。而做産品廣告，以前是品牌商掏錢，現在是零售商自己掏錢，好大一筆開銷啊。

4、資金鍊的困擾。做成大的零售商以後，品牌商一般給鋪貨，還可以月結。做了品牌商以後，發現要有自己的設計人員，從面料采購開始就要壓錢，生産産品大貨後壓了更多的錢，要建立新的面向全國的渠道，有的商戶要求先鋪貨後結款，什麼時候能把貨全賣出去還不一定。資金鍊快斷了啊。

從單一品牌渠道商到多品牌渠道商。渠道為王，已經是不争的事實。一個品牌可以通過自己的産品打開一條渠道。為了提高與渠道的議價能力，品牌商會代理更多的品牌來提供給渠道。

從1981年百麗國際創始人兼董事會主席鄧耀在深圳創立麗華鞋業有限公司以來，百麗從鞋類制造發家，再從零售渠道發力，逐漸擴展至多品牌。目前百麗國際擁有百麗、天美意、思加圖、他她（TATA）、伐拓、Jipijapa等6個自有品牌以及真美詩和Bata這2個特許使用品牌。此外，百麗國際同時也是耐克、阿迪達斯、銳步、彪馬、Kappa、Mizuno、Levis等運動休閑服飾品牌的分銷商。百麗進駐商場時，一般會将主打的四五個品牌一起進，而且由于他們的産品銷售不錯，在和商場的談判中往往占上風。”華潤萬家有限公司大綜超百貨招商部一位負責人告訴記者，百麗憑借多品牌的優勢，很受中高檔百貨商場的青睐。

安踏憑借其二、三線城市的渠道獲得了阿迪達斯和KAPPA福建市場的代理。

制造回歸，産業鍊控制。當企業已經擁有強大的設計能力和渠道後，生産的脫節會令整個供應鍊失衡，因此，盡管制造已經日漸利微，但是将其跳出單個環節的局限，放到整個産業鍊來看，制造的意義仍然在于為企業帶來更多的價值空間。所以優秀的品牌商最終要自己擁有成規模的工廠。奧康皮鞋開始建新的生産基地，百麗也正在建新的百麗工業園。而永恩國際于2006年在江西建立新的加工廠房，并且計劃在泰州再建一座新廠房。

“不僅是鞋業，現在整個快消品行業都在建生産基地，以前整個産業崇尚抓住設計研發和渠道建設，目前這種啞鈴結構正在逐漸趨于平衡。”奧康CFO餘雄平認為。

和以前投産大規模生産基地、以生産作為盈利點不同，這一輪的制造回歸，歸根結底是鞋業企業對整個産業的供應鍊掌控能力。

ZARA在品牌創建之初也曾面臨過無法提升速度的難題，隻能依照傳統方式“按部就班”的發展，雖有野心，但無用武之地。

　　在找到“現行方式不能打破就不能産生更高效益”的瓶頸後，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生産成本比外包生産提高15%至20%，但高效率的作業管理使得生産速度得到提升、減少存貨帶來的滞壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。

　　當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資産的投入，他們采取了參股的方式，與一些生産能力強、并在管理及産品質量上有一定保證的生産企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域内專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件産品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長隻需3周的快速供應體系。

始于工廠，又重新發展工廠，這就是品牌的螺旋上升之路。

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