近幾年，HR圈瘋傳的3D是哪些呢？

OD：組織發展（OrganizationDevelopment）

TD：人才發展（TalentDevelopment）

LD：學習發展（LearningDevelopment）

哪個工資最高呢？這些崗位薪酬都不低，水漲船高的趨勢。

一、OD

組織文化研究的鼻祖埃德加·沙因（EdgarSchein）曾提出：所有組織——無論規模和類型，都會面臨兩類問題：

1、面對迅速變化的環境，如何不斷去适應外部；

2、為幫助組織順利适應外部，怎樣相應地整合内部。

一般來說，外部環境對很多組織來說很難改變，主要包括整個市場的格局，客戶的需求，技術進步，競争壓力，社會/政治/法律要求等，所以隻能通過調整内部環境來适應外部環境變化。

那麼，OD主要幫助高層領導充分發展組織内部，為實現組織遠大且有挑戰性的外部目标提供保障；基于公司戰略，如何将戰略落地，有效執行。那就得通過組織變革幫助企業适應外部環境，通過内部系統的改善，如在結構、流程、責權、人員能力、文化等方面的重塑，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，達到深入客戶需求、快速響應的效果，使組織更有戰鬥力。

OD三要素：人員、組織、文化。

當三個要素不能很好的配合起來的時候，就需要調整。或調整人員結構，匹配績效；或調整組織文化，改進組織的制度和行為方式；或調整目标，使其更具體，更符合公司的現狀。

OD，既要懂業務、理解戰略，又要懂HR的相關知識技能，同時需要掌握組織設計相關的知識技能，比如一些組織發展相關的工具，如：

⑴ 7S模型：麥肯錫7S模型，Mckinsey7S Model，是麥肯錫顧問公司研究中心設計的組織七要素，指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構structure、制度system、風格style、員工staff、技能skill、戰略strategy、共同的價值觀sharedvalues。隻有在軟、硬件很好協調的前提條件下，企業的人力資源管理才能有效保證企業戰略的成功實施。

⑶納德勒的一緻性模型，戰略與組織的4個基本要素——關鍵目标與工作流程，正式的組織安排，人、文化之間的協調或一緻性，導緻了今天的成功。這些因素之間的不一緻、缺乏協調或不相容，幾乎始終是形成目前績效缺陷的基礎。

用一緻性模型解決組織問題的程序，一般有 5 個步驟：

這個模型是為了能進行以系統化分析為基礎的有目的的行動。但是如果戰略前景是錯誤的，診斷以及對根本原因的分析将毫無用處。

或者如一些企業在用的工具，如：

⑷ IBM的BLM模型，BusinessLeadershipModel，業務領先模型，是是中高層用于戰略制定與執行聯結的工具與框架。它從市場洞察、戰略意圖、業務涉及、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各方面幫助管理層在企業戰略制定與執行過程中進行系統思考、務實分析有效資源調配及執行跟蹤。

可以有分析出，組織是否有效匹配戰略?人才的數量和質量是否匹配戰略需求?文化和氛圍方面是否支撐戰略?也包括激勵是否能有效促進戰略的實施?當我們看到這個工具的時候，發現它正好可以彌補業務部門戰略落地的缺失，促進業務和人力資源戰略的有效連接

在戰略執行環節HRBP是引導員，需要參與：

①差距研讨階段：參與差距分析和市場洞察，提出建議。

②戰略研讨階段：深入參與業務戰略規劃過程，幫助業務主管思考，理解和澄清業務戰略對組織、人才、文化的需求。

③執行研讨階段：引導業務管理團隊，針對業務戰略需求，聚焦考慮組織、人才、文化的執行舉措。

⑸阿裡的六個盒子等。（即目标/使命、組織/架構、關系/流程、激勵/獎勵、幫助機制、領導/管理）

①建立全局思維：六個盒子像一個掃描器或雷達，業務上的關鍵戰役、組織關鍵節點反映業務過程狀況，同時幫助建立管理者和業務團隊，從六個維度全局分析組織。

②建立前瞻性思維：六個盒子組織内外多重視角，從盤點現狀切入，着眼打開未來可能性，以及搭建起現實與未來的橋梁。

有些企業招聘的OD，其職責更像TD或LD，隻有少數企業的OD能夠跳開“人”或者“學習/培訓”範疇，進一步觸及到更為宏觀的組織設計領域。

對話型的OD側重于溝通和引導。

診斷型的OD側重于組織診斷

靈魂型的OD擅長願景與價值觀的塑造。

二、TD

TD一般歸入TM （Talent Management人才管理），人才管理的主要作用是幫助組織發揮長期優勢，為組織持續提供關鍵人才。人才管理工作主要包括關鍵崗位人才的招募、識别、發展、管理和留任。

TD會有與OD有交集。

TD應該包括組織發展、職業發展、培訓與發展。這個是從宏觀——組織發展、縱觀——職業、崗位序列，以及到最後的個人的學習發展，這三個層面構成人才發展。一般人才管理中的關鍵人才的招募、薪酬、績效管理一般會由相應模塊的HR負責，

而TD主要負責關鍵崗位的人才發展工作，具體工作如：勝任力模型搭建、任職資格體系建設、人才盤點、人才發展、繼任者計劃等。

人才管理策略的結構和模型圖

TD重點工作包括：

1、建模技術，包括文化價值觀的能力構建、不同層級的能力構建，以及不同職能的能力構建；

2、評鑒技術，建立素質模型後，需要使用評鑒技術對人員進行盤點，對人員能力進行評鑒，具體包括：主管觀察、行為面試、360評估、評鑒中心等方法。

3、發展技術，除了培訓相關的技能以外，需要運用各種發展員工的方法，如行動學習、導師制、輪崗、在崗的輔導和反饋、工作任務等。

三、LD

偏重于企業的學習及培訓工作，與傳統人力資源培訓對應。重點包括培訓體系搭建、員工職業發展、建立學習型組織和文化。

在做關鍵項目設計時，先做員工發展需求分析，這裡關鍵是員工發展需求分析，而不是培訓需求分析。通過戰略目标解讀、勝任能力分析、工作任務分析與績效問題分析，确定學習績效目标以及學習内容，然後選擇混合式學習策略。

這裡的有移動學習、翻轉課堂、電子學習以及在崗輔導等多種方式，确定下結構化混合式學習方式後，再來匹配學習資源、小合集及開發結構化學習的細節、開發學習效果遷移工具、實施結構化混合式學習，直至最後達到人才，随需而到。

建議大家從兩個維度來考慮。2是确定關鍵行為，怎麼促進發展。3是指培訓管理者、主管以及學員三者要相互協作來促進發展，6是要按照“梳理”、“選擇”、“設計”、“實施”、“監控”、“優化”來管理這個過程。

最後要進行培訓效果評估，培訓效果評估我們通過柯氏四級培訓效果評估。

TD及LD的作用側重于保障“零部件”功能的完好，并不改變汽車整體的功能和結構

結束語

1、OD其實超越了HR的傳統職能，全面複雜，更側重組織整體，更關注人和人之間的關系，以及與組織整體能力構建，相關人主要是高層管理者、CEO、HRD、COO等。

2、TD側重于人才管理，界定人才發展階梯，定義關鍵崗位，劃定關鍵人才，梳理人才勝任力模型，相關人主要有HRBP、BU Head等；

3、LD是培訓體系的延伸，需要根據勝任力模型來搭建培訓體系，使學習和職業發展相關聯，相關人是培訓經理、HRBP。

總的來說，3D有部分交集，但都需要了解業務、了解人、了解組織需要，并聯系起來分析。

推薦書目：

《文化與組織：心理軟件的力量》吉爾特霍夫斯泰德

《企業文化塑造》劉彧彧

《組織文化診斷與變革》卡梅隆謝曉龍

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