商業模式描述的是一個組織創造價值、傳遞價值以及獲得價值的基本原理，我們需要一種統一的語言，用以直觀的描述、評估并改變一個商業模式，這個語言就是商業模式畫布（以下簡稱“畫布”），它可以簡單的描述和操控商業模式以創造新的戰略選擇，離開這種語言，很難系統的去挑戰某一個商業模式假設并成功的創造一個新的模式。

1.CS（客戶細分）：主要描述的是公司想要獲得和期望服務的目标人群或結構，客戶細分的主要方式有：大衆市場、小衆市場、求同存異的客戶群（有部分區别需求的多個細分市場）、多元化的用戶群（新的用戶群體）、多邊平台（兩個或多個相互獨立的客戶群）等；

客戶細分需要考慮的問題有：我們在為誰創造價值、誰才是我們最重要的客戶；

細分客戶群體的條件包括：新需求催生了新的供給、需要建立新的分銷渠道、需要建立新的客戶關系類型、産生的利潤需要顯著不同、新的客戶群願意為新的改進買單等；

2.VP（價值主張）：主要描述的是為不同客戶群體能為其創造什麼樣價值的産品和服務，是客戶選擇一家公司放棄另一家公司的核心原因，這些原因包括：創新、性能、定制、極緻服務、設計、品牌、價格、減少成本（時間、金錢）、降低風險、便利性、可獲得性等

價值主張需要考慮的問題有：我們要像客戶傳遞怎樣的價值、在客戶的問題中我們要幫助解決那一個、我們需要滿足客戶那些需求、面向不同的客戶群體我們需要提供什麼樣的産品組合或服務等；

3.CH（渠道通路）：主要描述的是公司如何與客戶建立聯系并将價值主張傳遞給客戶，傳遞的作用主要包括：使客戶更了解公司的産品或服務（提高知名度）、幫助客戶評估公司的價值主張（通過評價獲取信息優化業務）、使得客戶購買産品或服務（提高購買率）、向客戶傳遞價值主張（傳遞）、向客戶提供售後支持（售後）；

渠道通路需要考慮問題有：我們的客戶希望何種方式與我們聯系、我們如何去建立這種聯系、我們的渠道（自由渠道、合作方渠道）是如何構成、那個渠道最有用、那個渠道成本最低、我們如何将這些渠道與日常工作整合到一起等；

4.CR（客戶關系）：主要描述的是公司針對某一個客戶群體所建立的客戶關系的類型，從靠人員維護客戶關系，到自動化設備與客戶進行交互，都屬于客戶關系範疇，客戶關系主要有以下動機驅動：開發新客戶、留住老客戶、增加銷售量等；

客戶關系需要考慮的問題有：我們的客戶希望用何種方式與我們建立并保持何種類型的關系、我們已經建立了那些關系、這些關系成本如何、這些類型與畫布中的其它模塊如何整合；

客戶關系的主要分類有：私人服務、專屬私人服務、資助服務、自動化服務、社區、與客戶寫作共同創造；

5．R$（收入來源）：主要描述的是企業如何從客戶群體中獲得現金收益，收益來源主要分為客戶一次性支付和持續收入兩種；

收入來源我們主要考慮的問題有：客戶真正願意買單的原因是什麼、客戶正在買單的原因是什麼、客戶目前使用的支付方式是什麼、客戶更願意使用的支付方式是什麼、每一個收益來源對于總體貢獻的比例是多少；

創造收入來源的方式主要有：資産銷售、使用費、會員費、租賃、許可使用費、經紀人傭金、廣告費等；

6.KR（核心資源）：主要描述的是保證一個商業模式順利運行所需要的最重要的資産，這些資源是企業創造并提供價值、獲得市場、保持客戶關系、建立客戶渠道的核心資源；

核心資源我們主要考慮的問題有：價值主要需要哪些核心資源、分銷渠道需要哪些核心資源、客戶關系需要哪些核心資源、收入來源需要哪些核心資源；

核心資源主要有以下分類：實物資源、知識性資源、人力資源、金融資源等

7.KA（關鍵業務）：主要描述的保障商業模式正常運作所需要做的最重要的事情，每一個商業模式都有一系列的關鍵業務，這些業務是一個企業成功運營所必須的重要行動；

關鍵業務主要考慮的問題有：價值主張需要哪些關鍵業務、分銷渠道需要哪些關鍵業務、客戶關系的問題需要哪些關鍵業務、收入來源需要哪些關鍵業務；

關鍵業務主要有以下分類：生産活動、解決方案、平台等；

8.KP（重要合作）：主要描述的是一個商業模式順利運行所需要的供應商和合作夥伴網絡，很多原因使得一家公司需要構建重要合作，而重要合作在許多商業模式中往往承擔着基石的作用，重要合作主要分為以下四類：非競争者之間的戰略聯盟、競争者之間的戰略合作、為新業務建立合資公司、為保證可靠的供應而建立的供應商和采購商關系；

重要合作主要考慮的問題有：誰是我們關鍵合作夥伴、誰是我們關鍵供應商、我們從合作夥伴哪裡獲得了那些核心資源、我們的合作夥伴參與了那些關鍵業務；

建立合作夥伴的主要動機有：優化及規模效應、降低風險和不确定性、特殊資源及活動的獲得；

9.C$（成本結構）：主要描述的是運營一個商業模式所發生的全部成本，成本結構主要有以下特點：固定成本、可變成本、規模經濟和範圍經濟，誠然成本最小化是企業的訴求，但是低成本結構在某些商業模式中會顯得尤為重要，因為，可以将成本結構分為成本導向（成本最小化）和價值導向（更少關注成本、更多關注價值）兩種；

成本結構主要考慮的問題有：商業模式中最重要的固定成本是什麼、最貴的核心資源是什麼、最貴的關鍵業務是什麼；

将畫布打印或在白闆上畫出來，可以使用便利貼或馬克筆共同描畫和讨論各個元素，這樣就可以最大的發揮工具的價值，這是一個可以幫助理解、讨論、創造和分析的操作工具，蘋果公司ipd、itouch的商業畫布。

知己知彼才能百戰不殆，這個部分主要說明現在市面上常見的商業模式種類，具體種類的介紹請閱讀前面的文章，有詳細的描述及案例說明。

分拆商業模式：将企業從事的活動分為三種不同類型，分别為客戶關系管理、行産品開發和基礎設施管理，每種類型有着不同的經濟、競争和文化規則，這三種類型可能共存于同一家公司，但理想狀态下，他們各自存在于相互獨立的實體中以避免沖突或不必要的消長。

長尾商業模式：少量多種的銷售自己的産品，它緻力于提供相當多種類的産品，而其中每一種賣出量都很少。

多邊平台商業模式：将兩個或更多獨立但相互依存的客戶群體鍊接在一起，常見的模式有：雙邊市場模式、數字化商業模式、取款機模式等。

免費商業模式：至少有一個關鍵的客戶群體是可以存續免費的享受服務，不付費客戶所得到的财務支持來自于改模式中的另一個群體，常見的模式有：剃刀模式、收入分享模式、附加模式等。

開放式的商業模式：通過與外部的合作夥伴系統的配合而創造和獲取價值，常見的模式有：開源模式、衆籌模式、衆包模式等。

作為一個設計師，必須執着的探究各種可能性，知道創造出嶄新的設計，發現未被人開發的領域，設計師的工作就是挑戰思維的邊界，創造新的選擇，最終為用戶創造價值，這需要我們有想象力去想象不存在的東西，下面，将詳細展示六種商業模式的設計方法：客戶洞察、構思、視覺化思考、模型構建、講故事和場景。

客戶洞察：客戶視角是商業模式設計的指導性原則，客戶的觀點決定了我們選擇怎樣的價值觀、渠道、客戶關系和收益來源，但是，創新的真正挑戰在于深入理解客戶，而不是簡單的去問要什麼，如果你現在還在使用以組織為中心的商業模式設計，最好先想一想為什麼這種落後的設計方式依然在被使用，在這裡，可以使用“移情圖（客戶畫像）”來對客戶進行一個全方位的描繪。

構思：産生新的商業模式創意，畫出現有的商業模式是一回事，設計出一個全新的商業模式又是另一回事，我們需要一個創造性的流程産生大量的創意，并且能夠成功識别出最佳的創意。構思的流程包括：團隊組建（多樣化）、鑽研（識别重點問題）、開拓（那些方面可以做創新）、甄選标準（确定核心标準）、構建模型（從标準中選出3-5個創新模式然後用畫布開始讨論）；

視覺化思考：我們通過圖片、草圖、結構化和便利貼等視覺化工具來構建和讨論各種含義，因為商業模式是由許多模塊化組成的複雜概念，而且模塊之間有複雜的關系，所以不把它們畫出來很難理解一個真正的商業模式。

模型化構建：和視覺化思考一樣，模型構建可以将抽象的概念具體化，有助于探索新的創意，一個模型可以是一個草圖，一個細節豐富的商業畫布，也可以是實地驗證的商業模式，通過繪制大量（粗略和細緻的）模型來代表很多的戰略選擇，它的目的不是要描繪出具體的執行方案，而是通過給每個模型添加、移除一些元素來探索新的、荒誕的、甚至是不可能的想法。

講故事：新的創新模式可能是很難描述和不易理解的，抵觸是人們對一個不熟悉的模式很可能的反應，因此，描述新的商業模式最重要的就是客服這些抵觸，講故事是一種有效的溝通方式，好的故事能抓住聽衆的耳朵，借助商業畫布強大的解釋能力，講故事能讓聽衆們暫時放下對陌生事物的懷疑，不但能讓商業模式栩栩如生，也能讓未來看起來觸手可及。

場景：和視覺化思考、模型構建、講故事一樣，都是将抽象的事物具體化，在用戶洞察環節就會有關于用戶使用場景的思考，但是通過融入我們對客戶的理解描述出了具體、獨特的途徑，更能加深對商業模式及其必要調整措施的理解。

并不存在任何孤立的商業模式，事實上存在着很多的機會和選擇，我們隻是必須發現這所有的機會和選擇，前面我們已經介紹了一種語言，用于描述、讨論和設計商業模式，接下來，我們将從商業畫布的角度重新闡述戰略，從現有商業模式建設性的發文，從戰略角度審視自身商業模式的運行環境，主要分四個戰略領域：商業模式環境、評估商業模式、從商業模式的視角看藍海戰略的商業模式解讀、如何在企業内部管理多種商業模式。

商業模式環境：日益複雜的環境、更大的不确定性、嚴峻的市場颠覆都使得審視環境比以前任何時候都重要，理解環境中的這些變化能幫助企業把商業模式調整的更有效的化解外部力量。商業模式環境主要包括四個部分：市場影響力（市場分類、需求和訴求、市場問題、切換成本、收入吸引力）、行業影響力（供應鍊和價值鍊上的其它廠商、利益相關者、競争對手、新進入者、替代産品和服務）、關鍵趨勢（行業管理趨勢、社會和文化趨勢、技術趨勢、社會經濟趨勢）和宏觀經濟影響（全球市場情況、經濟基礎設施、資本市場和大宗商品及其它資源）。

評估商業模式：定期評估商業模式是一項重要活動，能讓一個企業評估它的市場地位的健康程度，并且做出相應的調整，這種評估是商業模式能夠不斷進步的基礎，或者也可能出發一次颠覆性的創新。可以将畫布與SWOT分析法相結合，對不同的模塊進行優勢、劣勢、機會、風險的分析；

從商業模式的視角看藍海戰略的商業模式解讀：藍海戰略是通過根本性的差異來創造全新的行業，而不是通過模仿現有商業模式在當前行業中競争，商業模式畫布通過視覺化的“全局觀”有效的補充了藍海戰略，把他們結合在一起，就形成了一個強大的理論框架。藍海戰略提出了挑戰一個行業的的四個關鍵問題：行業中那些看起來理所當然的要素應該被删除、那些要素應該被大幅消減到行業标準之下，那些要素應該被大幅提升到行業标準之上、那些行業中從未提供的要素應該被創造出來，通過将以上四點與畫布中的模塊進行合二為一的結合，将創造出一個強大的全新工具。

如何在企業内部管理多種商業模式：在一家企業裡實施一個新的商業模式可能會特别困難，因為新的模式會帶來新的挑戰，并且新的模式可能可能需要一個完全不同的組織文化，整合、獨立運營、剝離是我們在多商業模式時需要考慮的問題。

每一個商業模式都是獨特的，有着自己的挑戰、障礙和關鍵性因素，商業模式的創新無非以下四種：滿足未被響應的現實市場需求、将新的産品/技術/服務推向市場、用更好的商業模式來改進或颠覆現有市場、創造一個新的市場，對于成熟企業來講，商業模式創新活動通常反應了當前商業模式和組織架構，主要動機如下：當前有危機、為了适應環境的變化調整/改進/捍衛當前的模式、将新的技術/産品/服務推向市場、為未來做準備，在這裡，有一個基礎的模闆可以适應任何組織的調整，這個模闆主要有5個階段：動員、理解、設計、實施、管理。

動員：為組織成功的商業模式設計項目做準備，定制項目目标框架、驗證最初的商業創意，做項目計劃和組織團隊，需要注意的事項有：項目合法性、管理既得利益、跨職能團隊、引導決策者；

理解：研究和分析商業模式設計活動所需的元素，需要對商業模式即将演進的背景環境有良好的理解，需要注意的事項有：繪制評估當前的模式、跳出現狀看問題、不局限于當前的客戶群體、展示近戰；

設計：根據市場的反饋調整和修改商業模式，這裡的關鍵在于創造和堅持大膽的新商業模式，需要注意的事項有：避免對大膽想法的遏制、參與式設計、新舊模式之間的關系、避免聚焦短期利益；

實施：實地實施商業模式，需要注意的事項有：主動管理路障、項目贊助人持續的支持、管理好新舊項目之間的關系、多渠道的内部溝通活動；

管理：根據市場的反應調整和修改商業模式，創造一個新的商業模式或者重新思考現有的模式不是一蹴而就的，需要延續到實施階段的一系列活動，管理階段包括不斷的評估商業模式和掃描環境，以此來理解外部因素對商業模式的長期影響，需要注意的事項有：管理機制、協同和沖突、商業模式組合和空杯心态；

如果您覺得内容以上内容有用并且想深入了解，建議購買由奧斯特瓦德和皮尼厄著作的《商業模式新生代》一書，因為我個人還沒有這個能力和經驗可以将商業模式的畫布進行透徹的講解，所以本次的内容絕大部分是由書中内容的概述，感謝大家對這篇有史以來最長文章的閱讀，下期我們将結合商業模式畫布，對企業模型、運營策略及執行、業務模型進行整合說明。

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