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講講目标管理，我把目标管理分成了三點和三線。

首先分為保健線、激勵線和挑戰線，對銷售團隊的目标管理一定要是要分線。

什麼叫保健線？就是它有多種含義，要保障每一個銷售人員能養活自己或者比過去做的好，保健線是比标準做的好的一條線，保證公司或者員工個人健康的一條線。

激勵線就是在保健線的基礎之上，隻要他努力地幹，不斷的沖刺很快可以做到激勵線。

挑戰線，也就是說他可以發揮所有的可能性，全力沖刺和創造更高的目标成果。

從這三條線我們會建立三種目标，基礎、激勵和期望，為什麼要設立三個目标？首先每個人要養活自己，企業也要穩定發展必須要完成基礎目标，還有通過激勵機制，讓員工去超越的目标。

每個企業有自己的定位，目标還分理性目标和感性目标。

這兩個特點是不一樣的，通常在基準目标和激勵目标之間，它屬于理性，這個區間是通過數據衡量，理性的預測來發現，進行推斷，最後形成數據化的一個衡量模式，員工很容易從這兩個目标之間找到共性。

感性目标是因為我們每個人都為了成功，必須得突破自己，超越自己，挖掘所有的可能性，

調動員工的潛能，需要不斷的挖掘我們内在的潛能，所以叫感性目标。

我們在定立目标的時候，首先把理性目标定好，在激勵設計的時候，一定先圍繞着理性目标，再來看感性目标。

那麼銷售部人員的考核指标的設計如何設計？

員工要激勵，企業要考核，員工希望薪酬不斷的增加，企業要的是業績和利潤不斷的增長，

企業的要求和員工的需求之間如何實現共赢，這個點就很重要。

所以任何的考核指标設計，其實都是在利益和矛盾之間平衡統一的過程，也就是說把員工要的激勵和企業要的考核統一起來。

如果不能統一，就會成為矛盾，員工隻要激勵不要考核，企業不會幹，老闆隻想考核，但是不給足夠的激勵，員工也不幹，員工和企業之間相互不賣賬，員工對企業沒有歸屬感，而企業對銷售團隊沒有認同度，這樣的銷售團隊和企業之間就會慢慢的脫節。

個體的銷售人員就會紛紛地離開，自己也不能成長，而企業也無法得到好的業績，不能夠實現自己發展的期望。

如何實現企業薪酬和績效考核之間的聯動關系？

我看到很多企業設立許多考核指标，我們先把它的類型區分好，首先要知道什麼叫考核，考核包括哪些。

考核分績效考核，又分日常考核或者日常管控，還有一些績效評估，考核是很多種類型的一種組合。

有的老闆把所有的東西拿過來考員工，要求員工做到，其實不是這樣，它分了幾種類型，如果你沒有把它分好類型，你的考核就一定是失敗。

基于這樣的考慮，我把銷售團隊的考核分了四個概念。

第一個、基于經營價值的考核，它是來源于業績和成本類的指标組成的一個經營價值。

第二個、客戶價值的考核，客戶類的一些指标，我認為一個員工在企業最大的價值就是兩個價值，一個經營價值，一個客戶價值，特别是銷售團隊。

如果你不能夠為企業輸出經營價值，帶來客戶價值，這個團隊是沒有意義的，經營價值比如，你的銷售、毛利、成本、費用。

客戶價值，你開發客戶的能力、客戶的增長、客戶的滿意、客戶的投訴、客戶的認可度、客戶的服務，這兩個部分組合起來，就是我們的銷售人員所有的價值好了。

在這兩個價值之下，有些時候我們也得考核一些東西，比如說要考核重要的過程，行動計劃，

一個銷售人員又有好的結果，不能隻靠老天，得靠自己做富有計劃性的工作安排。

每一天要做什麼事情？每天要拜訪七個客戶，打三十到四十個電話，如果不能做到這一點，根本就做不出好的業績，因此一個營銷人員的行動計劃，就是企業對他最核心的要求之一。

第三個、管控性的指标，我們叫紅線或者基本要求，比如說考勤制度、參加例會、每天發日清、做好客戶的報表，客戶的資料文件，這些你要按照要求做完，而且不能有客戶投訴，這些部分就是行為考核。

行為考核，讓我們每個業務人員，他按照公司的要求，循序漸進地去做完事情，按部就班地達成工作的規範和要求。

這部分的考核常常會采用PPV的設計，PPV産值量化薪酬就是把業務人員重要的行為以薪酬産值的導向進行設計。

比如講我們有一個業務員，他每天要給客戶寫文件，寫合同或者做一件事情非常重要，過去我們對他沒有要求，規定說你必須在一天之内完成，然後客戶收到之後沒有任何投訴，沒有差錯，我認為這是一個業務人員必須要做到的。

但是有的業務人員責任心差一些，或者能力也不夠，可能會犯下一些錯誤，最後影響了公司獲得的利益或者客戶的滿意程度，這時候考核他，把這個部分給他列一個分值。

這個東西值10分，如果做不好，有客戶投訴，就扣他的分數，屬于考核的一種範圍。

我們要知道的是，這種方式在操作的時候，有利有弊，利是看起來很簡單，做不好就扣你的分，但是這個分一定是讓上級來扣，所以這樣上級在管理的時候，如果責任心不夠強或者不想得罪員工的時候，就會帶來一些行為考核的指标得不到妥善的執行，我們叫執行人出了問題。

執行人出了問題，不是機制的問題，不是你規範不夠完善的問題，是你整個激勵的模型機制的設計出現問題。

所以我們很多的規章制度，比如說剛才我講得扣十分的規章制度操作不了，就是因為我的機制設計出了問題，我們應該反過來看。

假如我們當初給這個業務人員設計薪酬的時候，我就告訴你，我給你的兩千或者兩千五的底薪，裡面涵蓋了你要把合同做完，把合同做好，或者我給你的提成當中，有一部分産值是你要做好文件，做好規範，沒有客戶投訴。

如果有發生客戶的投訴，那麼你的産值相應的就會有要求，還有一點，最重要的是産值不是公司扣，是自己要對自己的産值結果負責，所以我們把順序颠倒一下，由上級扣員工的分值、産值、工資、獎勵，改為員工為自己的工作結果申請産值獎勵。

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