不是所有優秀骨幹，都能被培養成管理者。專業過硬，隻是被提拔管理者衆多因素中的“冰山一角”而已。以下，Enjoy:

作者：李祖濱 李銳

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《3倍速培養：讓中層管理團隊快速強大》，機械工業出版社出版

01

專業過硬是被提拔的

冰山上業績條件

專業過硬的骨幹不僅對當下業績産出有貢獻，在未來更有可能指導他人持續做貢獻，發揮以身作則和培養他人的價值。

在實際操作中，要判斷一個培養對象是否專業過硬，可以将業績結果評價作為主要依據，同時輔之以相應的行為标準分級描述進行綜合判斷，如表1所示。

表1 專業過硬行為素質分級描述

專業過硬的人員通常會展現出以下行為特征：

掌握本崗位需要的專業知識與技能，并能解決工作中的大部分問題。

遇到複雜的問題能夠舉一反三，積極尋找問題的解決辦法。

具備獨立完成某個專項技術工作的能力，并能夠給予他人指導。

及時掌握行業和本專業最新技術，并将其在公司内部推廣。

定期分享自己對新知識、新方法的學習成果。

專業不過關的人員常展現出以下行為：

隻能做好簡單重複型的工作。

所做的工作需要在上級的督促下才能完成交付。

工作2～3年，不能獨立完成該崗位的基本工作，無法指導他人。

專業能力停留于若幹年前，沒有進步。

隻有單純的學習，沒有有效的輸出。

02

影響他人是被提拔的

冰山下篩選條件

專業過硬的優秀骨幹，在早期作為個人貢獻者，更多的時候聚焦于自己的專業領域，他們當中有很大比例的人不願意過多地與他人打交道，甚至不願意通過影響他人來完成工作。

而作為團隊管理者，在帶領團隊達成目标的過程中，需要反複與下屬、協作部門、上級、供應商、客戶進行溝通，影響他人的能力對結果的實現起到至關重要的作用。

影響他人能力強的人，能夠做到換位思考，根據對方關注點靈活選擇溝通方式，善于影響對方想法并達成共識，卓有成效地達成業務上的成功。

簡單來說，影響他人的能力，就是個人通過溝通等技巧說服影響他人，使其接受某一觀點，并有采取某一行動的意識，最終達成積極行動，取得期望結果的能力。

影響他人的能力是可以培養但難以培養的素質能力，在挑選優秀骨幹時，需要将影響他人作為篩選條件，當不能滿足如表2中2～3分對應的行為描述時，則不能被納入培養對象。

表2　影響他人素質項分級描述

具有影響他人能力的人通常展現出以下行為特征：

具備良好的溝通技巧，有感染力，同事們願意配合其開展工作。

當下屬遇到難以溝通的客戶，能夠快速抓住對方興趣點，用對方聽得懂的語言進行影響，達到雙赢。

制訂“多赢”的解決方案，強調共同利益以說服他人。

說服關鍵性人物，通過其對自己的支持影響他人。

了解外部組織的權力結構和内部文化，對其決策施加影響力。

影響他人能力不達标的人通常呈現以下行為特征：

語言表達直接粗暴，不管他人是否聽得懂，隻顧表達自己的觀點。

被動接收信息，他人說什麼是什麼，态度和立場不堅定。

習慣自己做事情，很少與人打交道，與人溝通有畏難情緒。

局限于眼前和局部，非此即彼，溝通中容易發生沖突。

不論從工作模式、工作任務、工作時間分配，還是從成功的關鍵标準來看，從優秀骨幹到優秀中層的轉型過程都是一次質的跨越。

若将不具備影響他人能力的人直接置于管理者崗位，那麼企業很有可能獲得一位拙劣的管理者而錯失一個優秀技術骨幹或銷售明星。

結合以上優秀管理者的需要，作為被培養的業務骨幹需要具備的冰山下素質包括先公後私、聰慧敏銳、成就動機、學習突破、團隊協作和影響他人。

作為冰山下的素質項是難以改變的，更多情況下需要依靠選擇來降低培養的成本與選錯人的風險。

03

重中之中是

管理能力的培養

優秀骨幹們在通往新晉管理者的道路上，往往在有限的時間内要應對巨大的挑戰。

作為新晉管理者，他們需要對待任務具備計劃統籌能力，對待他人具有團隊管理能力和溝通影響能力，在做到知人善任的基礎上更多地發揮對人才培養的作用。

1.溝通影響能力

由于大多數需要發揮新晉管理者溝通影響能力的情境，都是需要進行關鍵對話的情境，因此提升溝通影響能力的一個有效方法是掌握關鍵對話的技巧。

《關鍵對話：如何高效能溝通》的作者，根據對世界上10萬人20多年的跟蹤調查，選出了大家公認的對話高手，發現了“重要對話”的共同特點和行為，并分析總結了處理重要對話的四種方法。

重中之重是要在關鍵時刻克制住内心做出非此即彼的應激反應的原始沖動，避免由情緒引發的傻瓜式選擇。

第一大關鍵是明确并牢記對話目的。

在進行關鍵對話前，我們可以通過問自己四個問題讓自己明确談話的意義：

我的目的是什麼？

我希望為對方達成的目的是什麼？

我希望我們的關系達成一個什麼樣的目标？

我應該怎麼做？

通過自我提問，我們要确保自己處在冷靜狀态，并牢記對話的目的。

第二大關鍵是擁有“雙核”思維，營造安全的對話氛圍。

在關鍵對話中，很多人的大腦隻有一個“核”—負責談話内容，更重要的另一個負責談話氛圍的“核”卻經常被忽略。

而往往談話氛圍比談話内容更重要。因為隻有在安全的對話氛圍中，人們才可以暢所欲言，達成共識。

如果在對話中，發現對方不說話了，或者是情緒越來越激動，這就證明對話的氛圍已經沒有了安全感。這時要做的，不是繼續喋喋不休地表達你的觀點，而是要重新建立安全的對話氛圍。

具體可以通過道歉、對比說明、創建共同目的三種方式實現。

第三大關鍵是從事實入手。

除了要讓溝通對象的情緒水平降下來，控制自己的情緒水平也極其關鍵。作者給出的技巧是從事實入手，而不是表達觀點。

情緒ABC理論告訴我們，我們的情緒都是由自己的觀念引起的。陳述事實而非表達觀點，可以讓自己在溝通過程中保持冷靜。

第四大關鍵是了解對方的真實意圖。

在很多對話中，不是我們不願意開誠布公地交流，而是對方不願意敞開心扉，這樣也會讓溝通陷入僵局。所以想要成為溝通高手，不僅自己要會溝通，還需要幫助和引導對方積極參與對話。

具體可以通過詢問觀點、确認感受、重新描述和主動引導來安排這樣的對話。

掌握溝通的主動權，借助刻意訓練習得的對話方式，如傾聽的方式、肢體語言、語氣等，可以輔助達到溝通的目的。

2.計劃統籌能力

作為個體時，業務骨幹往往将個人執行力視為最可倚仗的抓手，在具體任務上投入大量的時間和精力。而作為管理者，個人執行力強并不意味着團隊執行力就一定強。

很多新晉管理者走上管理崗初期常常沒做好角色轉換，投入大量的時間和精力在具體的事情上，陷入“瞎忙”的狀态，工作結果卻不理想，自然也不會得到上級積極的評價。

因此，新晉管理者需要認知轉型和能力升級——積極思考如何發揮團隊的執行力，通過合理的任務安排以完成整體目标，即計劃統籌能力。

計劃統籌能力是指以實現整體目标為導向，系統、全面地理解公司整體目标，在此基礎上制訂計劃、分工協作、持續跟進，對整體結果進行把控，确保計劃達成的能力，具體要求如表3所示。

表3　計劃統籌任職标準

在執行任務的過程中，除了關注工作任務本身之外，管理者還需要眼裡能看到“人”，心裡能想到“人”，因為決定最終工作結果的不僅是管理者個人的努力，還有管理者有效“調動他人”的能力。

為充分發揮團隊成員的能力，管理者需要在分配任務的過程中，激發員工的工作動力，減少過程中的阻力。

在管理者激發團隊成員的工作動力方面，制定正确的目标隻是第一步，更主要的是與員工就目标達成共識，對目标進行解釋說明，将工作任務與員工的個人利益、職業發展相關聯，讓員工理解并願意做出承諾。

在分配任務時，管理者應充分尊重員工的個體差異，分配符合員工意願和能力的工作任務，發揮他們的長處，同時提供成長鍛煉的機會。

在任務執行過程中，管理者應讓員工充分參與工作決策的讨論，讓他們根據實際情況選擇适合自身的工作方法，并在團隊複盤的時候鼓勵他們充分表達意見，提升他們對工作的掌控感。

另外，在任務執行過程中，員工免不了遇到各種困難和突發狀況，每個人解決問題的能力和積累的經驗不盡相同，面對這種情況，管理者需要在分配任務的時候有所考慮，提前做好應急預案。

管理者還要進行持續的過程管理，如在員工遇到問題時能夠給予必要的支持，避免讓員工感到孤立無援。

隻有做好以上幾點，計劃統籌能力才能得到充分的體現。

3.團隊管理能力

團隊管理能力在一定程度上決定了這個管理者未來究竟能走多遠。在衆多人才發展、人才盤點的項目中，我們發現，很多中層甚至高層管理者遇到的瓶頸往往在于不能有效地培養他人。

追根溯源，此項能力在他們新晉管理者階段就沒被有效培養，且在後續的經曆中往往也沒有得到充分鍛煉，因此他們的自身潛能和團隊業績都會受到極大的限制。

作為之前的骨幹，有的新晉管理者往往迫不及待地想要發揮自己原來的專業優勢。

有管理意識的新晉管理者會先努力教下屬如何完成任務，但當下屬遇到困難，或工作效果、進度達不到自己預期的時候，他們更有可能跳出來自己做。

還有部分新晉管理者可能會手把手指導下屬按照自己的經驗和思路去完成工作。

無論哪種情況，都有可能造成這樣的怪圈：下屬缺乏足夠的機會去找到最适合自己的方式完成任務，結果能力得不到鍛煉，管理者本人也會因為将精力放在解決本不屬于自己的問題上，疲于奔命。

時間一長，管理者也隻會重複自己擅長的事情，而無法挑戰新的工作模式，培養新的工作能力，最終導緻自己的“優勢”異化為“緊箍咒”。

要在培養他人的能力上獲得突破，管理者首先要認識到培養他人為企業、團隊以及本人帶來的長期價值，這種突破的具體含義如下。

第一，從短期主義轉向長期主義。

管理者需要明确認識到，具體工作任務即時體現的短期價值可以帶來成就感，但管理和培養他人的長期價值很難做到，因此才會讓潛在的管理者來承擔這項長期而重要的責任。

新晉管理者在面對管理任務時，需要時刻提醒自己做好短期與長期的平衡，并确保長期價值的最大化。

第二，從個體價值視角轉向整體價值視角。

管理者需要明确自己“造鐘者”而非“報時者”的身份，要從過去以完成工作任務獲得嘉獎和認可為目的的行為模式轉變到以整體價值視角采取措施的行為模式，要适時考慮怎樣做才既能保證短期任務的完成，又能讓團隊的能力得到最大化的提升。

第三，從“我會做什麼”轉變為“我應該做什麼”。

新晉管理者需要暫時擱置自己擅長的專業能力，明确那些不是“非我不可”的工作項目，在遇到那些自己之前習慣性迫不及待想要完成的任務之時應優先選擇激發他人去完成。

例如，進行頭腦風暴或會議時，鼓勵團隊成員優先充分表達意見。

具體來說，培養他人能力是指靈活地運用激勵、溝通、指導、樹立榜樣等方法，激發團隊成員的自我能動性，打造高績效團隊，持續為組織輸送人才的能力，基本的任職标準如表4所示。

表4 團隊管理任職标準

關于作者：李祖濱，德銳咨詢董事長，“人力資源領先戰略”理論創立者，中歐國際工商學院EMBA，亞利桑那州立大學凱瑞商學院工商管理博士，偉事達私董會總裁教練，《人力資源》雜志專家委員會領銜專家，南京大學兼職研究生導師。曾在大型民營企業集團擔任執行總裁。先後為龍湖、中國化工、中國傳動、西貝餐飲、正和島等企業提供管理咨詢服務。

李銳，德銳咨詢高級合夥人、人力資源總監。“股權激勵”“人才盤點” “企業文化”等課程講師。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《3倍速培養：讓中層管理團隊快速強大》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯系取得授權。

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