作者 | 夏文和

原創 | 教培校長參考

2020年，一切發生得太快了，變化得也太快了。

在整個市場大環境低迷的形勢下，企業為了在災難中最大程度的求穩存活，開始做時代的逆行者。有一個詞，在各行各業，被頻頻提及——“輕資産”。在商業嗅覺最為敏感的江浙地區，已經有教培的同行，因為走輕資産模式，在疫情中安然脫險。

01

老師工資不用付，

多位合夥人共擔房租成本

“這次疫情基本對我沒什麼影響。”江蘇東方武道的程校說到。

成立于2017年的東方武道，在江蘇地區有30家連鎖道館，分布于無錫、常州、鎮江、南京等地區。2019年11月，開始轉型做教育綜合體，成立東方文體培訓中心品牌。

從百果園賣水果到開連鎖跆拳道館；從浙江金華市區到江蘇常州鄉鎮；從直營模式到轉型輕資産道路......一路升級打怪的程校長擁抱新的商業模式，杠杆利用資源，在激烈的教培市場競争中，通過下沉市場，形成自己一套獨特的壁壘。

“我是小機構，和很多教培同行有差異。不過商業的底層邏輯都是相通的，我的模式很願意分享給校長們。”程校如是說。2017年正式創業，選址上最先定位是蘇南地區的鄉鎮市場。不同于市區的市場環境，鄉鎮在房租、人力的成本上很低。500平的場地，一年的房租隻有6萬多。用很短的時間，隻花了3萬做了簡單裝修，就開啟校區運營了。

用程校的話說，他所在的小鎮，騎着摩托車10分鐘就能轉一圈。但就是這樣一個“彈丸之地”，家長的消費能力不容小觑。

常州是一個工業小鎮，周圍一圈都是工廠，當地也是出了名的重視教育，光培訓機構就有20多家，密集度一點兒都不比市區小。也有些做文化課的機構，每年利潤能達到200萬左右。據說當地有些家長甚至願意掏三、四萬給孩子報1對1的課程。

10萬多人口的鄉鎮，就幾所學校，流動性很差，可以想像成為一個私域流量池。而東方武道的選址也設立在學校門口，生源上壓根不用愁。“千萬不要小瞧下沉市場，我們的收費和市區沒有差太多。一開始就能做到小投入，大回報”。

“江蘇人做生意喜歡悶頭自己幹，浙江人做生意喜歡大家一起分着幹。”在金華讀了四年大學的程校也深受浙江人這種商業思維的影響。創業一開始，便建立合夥人機制，共擔風險，共享分紅。

同時，不同于大多數培訓機構重人力的特點，東方武道以輕組織方式，和另外一家做培訓機構的校長建立長期合作關系。“我不用付老師的工資。所有的課程、老師由我的合夥人負責，包括薪酬框架設計、招聘、培訓等。”

“培訓機構，說白了最大的兩塊支出一個是房租、一個是老師工資。我們的分紅就是去掉房租，去掉老師工資，淨利潤分成。”東方武道整體的運營成本本來就低，加上多位合作人分攤風險，又不用付老師工資，所以在疫情期間，對他的影響幾乎不大。複課後，也一直處于持續盈利的狀态。

02

“輕”“重”合力，

利用線上工具做輕運營

“做過調研，疫情期間能扛住風險的是做比較輕資産的這種企業。”一位服務過很多品牌的咨詢老師說道。

疫情，再次讓“輕資産”這個詞，成為了低調的網紅。

而對于教育行業來說，本身就有重資産、重運營、重人力的特點。“新冠疫情”的突然到來，對于重資産的教培機構而言，更是難承其重。

“我一位南京的朋友，去年6月份剛開的校區，投了200萬進去。買了很多設備，花重金做的裝修。從疫情到現在，房租一分沒少，老師工資社保照發，收入幾乎沒有。所以一直是虧本的狀态。即使複課後，變現能力還是很弱。”上述程校分享到。

雖然一直以來，教培行業相對于其他行業而言是輕資産。但就教培本身來說，最重的兩塊資産無非是人力和場租。其中，人力成本占到整個培訓機構的近25%-33%；場租等固定投入、日常損耗占總成本的18-22%。

在疫情掀起的這場巨浪沖擊之下，很多培訓機構開始探索新的運營模式：

如何提高人效、坪效？

如何把機構做輕、做久？

如何提高運營效率？

“我認為，對于教培行業而言，最理想的商業模式就是不管是生産成本（課程研發、設計）也好、場地成本也好、人工成本也好，上課的時候發生，不上課的時候不發生。這種資本的配置是最輕的。”一位教培老兵說到。

在他看來，在已有的幾種模式中，比較能代表這種“輕資産”模式的是“雙師課堂。”通過代理頭部機構的雙師課程，開通線上教育類産品，不僅能有效節約房租成本，老師的人工成本也能極大節約。老師工資不再是按月份，而是按課時計算。有課時，有工資，沒課時，不産生工資。讓老師沒有空置成本，提高人力資産利用率。

同時，利用頭部機構的優質資源，核心教學環節由頭部名師線上完成，線下則由助教監督，幫助學生完成“練測評”環節。通過線上資源和線下資源的整合，有助于産品質量的提升，增強機構交付能力。争取更大的利潤空間。

且這種雙師的模式，也能理解成重的地方由人來完成，運營服務上可以利用線上工具等去輕，結合以消費者為中心，衍生做輕運營。教培老兵補充道：“盡管在疫情期間，雙師模式也未能幸免，受到了影響。但相對于其他機構而言，這種模式的總體成本比較低，至少不用花費老師的空置成本。”

03

把機構做精，做輕，

提高人效、坪效

“經過了這場疫情，我覺得把機構做精、做輕顯得尤為重要。”來自江蘇南京的吳校長這樣感歎。疫情期間，為了緩解壓力，吳校長果斷做了組織架構的調整，以輕資産方式進行經營，穩步提升各項資産利用率。其中，對于團隊更是做了大力的調整。“以合夥人制，留住了核心的老師。對其他老師也做了價值分析，對處于底層的人員進行逐步篩選。”

通過人效評估的方式，穩固核心人才，精簡底層人手。一方面有利于相對減少了人工的成本，同時以合夥人制提高了核心老師的積極性。

相比之前，組織機制調整後，單個老師能cover住更多的學生，人效上去了。同時，随着人工成本降低，吳校長以消費者為中心，做了課程價值升級，選擇加盟了一家比較不錯的在線課程品牌。通過打通線上和線下的融合，增強客戶體驗，滿足個性化需求。

“在我看來，東方優播做輕的模式比較有看點。整體的大邏輯在于，分别背靠新東方、騰訊。新東方直接為它輸送老師、現成的課程體系；借助騰訊巨大的品牌效應，為它提供流量支持。但這種優勢是其他培訓機構，尤其是我們這種小微機構無法比拟和複制的。所以我選擇做小做精。”

在現有的市場環境下，吳校長選擇精、轉的道路。隻做大語文，服務跟上去。降低整體成本的同時，課程價格定位更人性化些。同時，注重坪效，提高場地利用率。

在疫情期間，有些機構為了緩解房租壓力，要麼選擇場地分租出去，要麼選擇減少機構面積。而吳校長則采用做大生源的方式。

“很多機構的坪效沒有幾乎都沒有達到100%，對于現在的教育機構而言，基本坪效能達到1萬就已經很高了，平均在6000-8000。我們目前增加坪效的方式，就是不斷做大生源，增加學生的人數。但這個市場投入也是巨大的。”吳校長說。

04

輕組織，輕運營，輕資産

“教培機構真正的災難應該是複課後的3個月。疫情期間是艱難，但是還不至于死掉。恢複元氣至少要到下半年10月以後。當然這個也要看，哪一類。班課恢複較快，一對一會比較慢。藝術培訓，今年都難恢複。特别是有重資産的教培機構，更是船大不好掉頭。”一位K12機構負責人劉老師說到。

的确，疫情期間在沒有現金流入的情況下，很多教培還不得不面對場地、固定設備長期閑置，巨大人力成本支出等壓力。複課後，除了面對招生壓力，依舊還有各類的“資金包袱”：昂貴的IT設備、軟件、課程研發、房租、人力成本等等。

對教培機構而言，将重資産運營模式轉化成輕資産方式，甩開包袱，輕裝前進，顯得越來越重要。

那怎麼樣做到輕資産運營呢？

一，輕組織。

建立人效評估機制，留住核心人才，淘汰部分人才。同時，以合夥人、期權鼓勵、薪酬績效及福利制度等，實現利益共享，風險共擔。

二，輕運營。

通過借力技術，運用線上工具，如在線直播平台、教務管理系統、營銷工具等，打通線上與線下的融合，更高效的管理校區、老師、學員，把重資産模型轉為輕資産。

同時，對于場租等固定成本支出。可以考慮場地分租、擴大生源，提高坪效的方式增強場地利用率，以租賃的方式購置設備等.....

但無論以哪種方式做輕，教育是本質，産品立足是根本，服務質量、教學品質一定要看重。

注：本文為教培校長參考原創，作者夏文和。《教培校長參考》是垂直于教培領域的知識型媒體。宗旨是：讓教培校長不再孤獨，讓教培行業受人尊重。使命是：生産并分享教培幹貨，賦能并成就教培校長。

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