編輯導語：相比軟件産品，硬件研發企業采取集成産品開發模式，在提高産品的适用性和抗風險性上有很大幫助。本文介紹了集成産品開發的基本理論和實際推行的經驗，希望對你有所幫助。

在自己從事産品研發實踐和管理的十幾年職業生涯裡，經曆過以瀑布式開發為主導的産品研發模式，經曆過以敏捷開發為主導的産品研發模式，其相應的背景也是在軟件項目和互聯網軟件平台為主導的情境下。

但是當企業産品主要是硬件的研發、生産、銷售時，經曆的卻是以IPD（集成産品開發）為主導的産品研發模式。其實自己經曆過對IPD的抗拒，慢慢地适應，到着力推行的轉變。

作為一個軟件開發工程師出身和大部分時間在做着互聯網平台産品的管理人員，一直覺得IPD的流程過于繁重，會影響産品開發效率以及拖慢對市場變化的快速響應，但是在親自遭遇了幾次硬件産品的市場折戟和品質問題時，深刻體會到了IPD對硬件研發企業的适用性和抗風險性。

僅僅提一個問題我想大家便可以體會——軟件産品發布以後遭遇市場或質量問題，可以較低成本地升級更改後再上線，但是硬件産品呢？

其實在仔細了解和實踐IPD後，發現IPD的理念和敏捷開發理念在本質上是基本一緻的，比如以市場需求（用戶價值）為核心，将産品開發看成一項投資（商業價值），通過公共基礎模塊和跨部門的團隊準确、快速、低成本、高質量地推出産品（各評審點的多團隊參與和決策、通過各種技術改進提升産品開發效率和降低浪費、持續交付）。

另外IPD與敏捷一樣，是一種思想（模式、理念和方法），而不是狹義的流程複制，我們可以借鑒其思想對流程進行定制化改造以适用相應的團隊規模、不同的産品開發。

今天想講解一下IPD的基本理論和介紹一些自身對IPD推行的經驗。

在IPD的實際推行中也許會受“産品開發”這幾個字的誤導，上到公司高管，下到基層員工往往會狹義地認為IPD僅僅與研發組織相關，IPD的主導人也往往是研發人員，最後導緻IPD的實施僅是局部的研發體系優化，但最終效果卻取決于“木桶的其他短闆”。

來看看IPD的定義：集成産品開發管理（IPD）以市場需求為核心，将産品開發看成一項投資，通過CBB（公共基礎模塊）和跨部門的團隊準确、快速、低成本、高質量地推出産品。

實施需要具備的前置條件，執行集成産品研發（IPD）要實現四個重組：

1. 财務重組：将項目當成一項投資，内部進行虛拟核算；
2. 市場重組：以需求為核心進行規劃和設計，營（Marketing）和銷（Sales）分離；
3. 産品重組：産品貨架分層，建立CBB和平台，在CBB基礎上進行異步開發；
4. 流程重組：分别建立戰略流程、市場流程、産品開發流程、技術和平台開發流程，以及流程匹配的跨部門的團隊和項目管理體系。

可見IPD是與企業的各級人員、各個職能方向、企業整體運營管理均有深刻聯系的。

實際推行的經驗：從華為的推廣經驗來看，推行IPD的第一步是“松土工程”，也就是要求與IPD相關的所有人員特别是企業高管，一定要了解并且深入理解IPD的核心思想，知其然知其所以然。成功推行過IPD的咨詢公司和企業也把對IPD的理解列為推行成功與否的首要條件。

另外，既然涉及到種種公司級的重組和變革，注定了推行IPD還是企業“一把手”工程。

産品戰略管理要結合公司戰略綜合考慮市場和核心技術、平台以及人員能力提升和資源配置策略，又再次強調了其責任主體是公司CEO而不是研發負責人。

幾條戰略的建議準則：

1. 企業做研發的首要目的是降低老産品的成本，而不是新産品、新技術的開發，老産品有利潤，新産品當年可能隻有規模，沒有利潤。
2. 産品策略必須圍繞利潤區擴張，擴張原則是：老産品賣給新客戶，在老客戶需求的基礎上開發新産品。而對新技術、新産品賣給新客戶，一定要慎重，最好走合作或資本運作的道路。
3. 技術型企業的戰略不僅要關注财務指标，更要關心核心競争能力的提升指标。
4. 資源配置包括聚焦投入，突破和布局，通常為“七二一”原則，即70%的資源聚焦，20%的資源突破，10%的資源進行布局。

戰略需要包含的核心要素（及模闆）：

1. 産品戰略的内容包括商業模式設計、産品線業務計劃書、新産品發展的路标規劃、産品平台和技術發展規劃，以及與規劃相匹配的資源配置和預核算原則。
2. 産品戰略的核心是産品線業務計劃書，産品線業務計劃的核心是：要形成客戶群規劃與産品規劃及平台規劃和技術規劃的聯動，以達到技術支撐平台，在平台上做産品，通過核心産品帶動系統集成， 以集成推動新技術的自閉和循環模式。

實際推行的經驗：在大家都強調商業環境瞬息萬變的今天，做長遠戰略設計會成為某些人拒絕的借口，但是小步快跑也是需要方向引導的，做戰略設計是為了讓企業能夠從各個層面考慮是否有商業價值及可行性，特别是對于較成熟的業務。推薦一個戰略規劃模闆。

除了此模闆，也可以參考以BLM做企業戰略。

首先這個組織的基準是矩陣式，但是實施矩陣式必須要有一些前置條件：必須進行産品線與資源線建設并實施六大分離，産品線建設立足于産出，資源線建設立足于核心技術的提升和專業人員的培養。這六大分離是：

（1）技術開發和産品開發與預研分離

（2）市場體系與銷售體系分離

• 市場體系的業務是營造好的市場環境，做好路标規劃和産品規劃，主動引導客戶，并做好産品的市場需求分析。拉動研發開發新産品，制定營銷策略。
• 銷售體系的業務包括客戶關系管理、銷售過程管理、服務管理和市場管理。

（3）産出線與資源線分離

（4）決策（委員會）與職能體系管理（職能部門：體系建設和決策支持、組織監控及績效管理）及職能體系執行（即執行人力資源。财務管理、質量管理等相關部門在本部門的直接管理工作）分離

（5）系統設計與實現相對分離（業務無關的架構設計）

（6）開發與測試和驗證分離

實際推行的經驗：如果基于不合理的組織來推行IPD基本上寸步難行，仍然會存在之前的問題和矛盾。但是調整組織往往對公司來講是最艱難的，畢竟涉及到太多的權、利重分配。這取決于推行者的決心以及推行時機，建議在企業業務與士氣高點時進行此類組織變革，否則容易成為一場與變革風險之間的賭博。

客戶需求是商業本質的起點，怎麼重視都不為過。建立市場體系的前提就是做 到“營”和“銷”的分離。

建立市場體系的原則：企業落後時，不要花太多精力做規劃，主要是瞄準對手，在技術和客戶關系上進行突破超越（仿佛和現在宣揚的彎道超車理論不符）；企業領先時，要進行市場和營銷分離，要将懂業務和需求的研發人員放到市場，以牽引和規劃客戶需求，快速形成産品，确保持續領先。

實際推行經驗：“需求管理體系建立的目的是讓每個人在日常活動中，将需求進行收集并通過分析和分發，以确保研發人員面向市場進行開發。”這點獲得大家的認可沒問題，但是在現實中往往被兩種現狀被制約，如市場和産品體系被銷售體系“綁架”，市場處于輔助銷售的地位，職能成為“促銷”；而産品陷入被動應付銷售為了滿足客戶各種需求的繁雜工作中，失去了主動接觸市場進行創新的機會。

執行IPD應該将産品開發作為主流程，這個流程必須要同時納入研發、生産、市場、采購、營銷、财務等職能，并且要融入财務管理、項目管理、質量管理以及績效管理等活動。

實際推行經驗：

1. 為流程而流程，隻有研發人員的參與，沒有其他體系人員的參與，最終與研發相關聯的其他要素的活動不能有效執行，導緻流程推進困難。
2. 産品開發流程解決“如何正确地做事”，市場管理流程解決“如何做正确的事”，市場管理流程是産品開發流程的輸入，很多企業沒有建立市場管理流程，沒有很好的市場經理，推行産品開發流程困難。
3. 産品開發流程中要求系統設計和系統實現分離，系統設計時需要綜合考慮軟件、硬件、工藝、結構及産品的可生産、可測試、可驗證、可發布、可維護，這個過程需要培養系統級工程師，一個企業的系統級工程師沒有培養起來，又不能形成一支整體的團隊進行總體方案設計，流程很可能流于形式。
4. 很多企業的技術評審和決策評審雖然進行了分離，但評審時仍然過度關注技術評審，尤其是研發出身的高級幹部，對産品的市場、計劃和财務評審不關注，導緻技術雖然成功，卻沒法實現市場和财務的成功。
5. 很多企業在流程中過多關注活動的完整性，而沒有結合自己本身的能力，分步地推進流程，導緻流程的失敗。
6. 很多企業在推行産品流程時，沒有對它進行配套的支撐流程和體系的建設，如項目管理流程、績效管理流程、尤其是任職資格體系的建設，導緻流程看上去很美，但落地的支撐和人員的配套跟不上導緻最終放棄流程。
7. 很多企業流程沒有固化或形成時，過早進行IT化，僵化了流程，使得效率低下，最後不得不放棄流程或IT。

IPD将技術、産品、解決方案、服務都作為項目進行管理。從以項目經理為責任主體管理好一個項目到以項目管理部為責任主體管理好多項目。項目經理全權對項目績效負責，是項目交付成功與否的關鍵。項目管理部主要職責是資源配置、項目排序和項目績效管理。

實際推行經驗：IPD産品開發是由跨職能團隊來實現的，采用部門銜接的流程式運作會出現各部門為了流程而流程 “各掃門前雪”的情況，采用項目制管理可以有效增強跨職能工作的協作。

除了要賦予項目經理足夠的授權與責任外，為了項目組中各職能人員能夠深度參與、主/被動為項目擔責，需要采用強矩陣模式。同時制定合理的考核獎懲制度，項目經理掌控項目組人員的主要考核權，而職能經理對項目決策的影響力要小，打破部門牆林立的現狀。

技術分四類：核心技術、關鍵技術、一般技術和通用技術。

技術并不是越多越好，而是越具有核心技術和關鍵技術越好，一般技術和通用技術最好進行合作或外包。實施IPD對于技術要求很基礎的一點就是要實現産品開發與技術開發分離，以及CBB和各層平台的建設。其實這和技術人熟知的模塊化、分層的架構思路類似，另外也是企業IT架構中常見的“大中台，小前台”模式。

實際推行經驗：研發體系技術分類圖。

其中最重要的也是給予我們最大啟發的觀點，就是産品賣點及樣闆點建設和産品前三單銷售是産品開發團隊的責任。公司高層領導前期要多參與産品營銷的策劃，設計賣點和建立樣闆點，并親自負責前三單的銷售。

這與我們平常認為銷售行為都是全權由銷售團隊負責的認知是不同的，但好處也是顯而易見的，讓産品組織親自對自己的産出進行驗證，然後利用自身的專業力量輸出較成熟的方法論給銷售團隊。

實際推行經驗：對于中小公司，高層領導甚至CEO親自對重要産品進行試點打造，不僅有利于其了解真實的市場反饋，更好地判斷趨勢和執行戰略落地，對于内部的團隊和外部的客戶也是領導力的呈現和激勵。

研發人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發設計成本、維護成本、生産成本、共享成本、批量器件采購帶來的成本降低，同時在方案設計時，要綜合考慮成本和價格的關聯，以低成本、高質量滿足市場的競争要求。

産品經理學會财務及成本知識管理後管理财務及成本比财務經理管理更容易與專業相結合，産品經理主要的财務與成本活動包括以下七方面的内容：

1. 産品的收入成本分析
2. 産品的盈虧平衡點
3. 産品的投入産出分析
4. 産品的人均利潤
5. 産品的現金流
6. 審核新産品開發項目中的預算
7. 定期進行經營分析

首先闡明了研發質量管理不是事後缺陷管理的觀點，而是在産品設計時綜合考慮CBB、評審、測試和驗證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設計中構建質量優勢。事後的質量管理成本是很大的，往往通過延期、客戶投訴、退換貨、甚至批量召回來實現，對企業最大的傷害就是會失去客戶的信任。

實際推行經驗：在每個項目組設置質量代表，直屬于總部的質量辦公室對産品質量負責。我們不能假設業務部門會為質量負責，往往他們隻會短視地看當期銷量；我們也不能假設供應鍊對産品質量負責，他們背負的降本和交期壓力往往會在供應商的選擇及産品抽檢環節做折中。

這是推行IPD的過程中非常重要且基礎的一環，有什麼樣的考核就有什麼樣的導向，有什麼樣的績效管理就有什麼樣的員工。

産品研發績效管理首先考慮組織績效而不是個人績效，組織績效的表現主要是市場指标和财務指标的成功及公共共享模塊的形成。因此，研發的績效管理要分成組織績效和個人績效，研發人員的個人成功必須建立在組織績效成功的基礎上，不鼓勵個人的能力提升而組織績效不提升。

研發人員的個人績效考核通常分成任職資格、行為準則、PBC（個人績效承諾）、組織KPI、項目KCP（關鍵控制點）。最基層的研發人員主要考核行為準則、基本素質和PBC；中高級幹部主要考核KPI、任職資格、PBC和KCP；高級幹部主要考核任職資格和KPI。

實際推行經驗：一定要先做、先做、先做（重要的事強調三遍）任職資格體系和績效管理，沒有好的人才什麼都做不好。前些日子和一個前愛立信的管理層聊到華為，她們都認為華為最核心的成功要素是激勵體系做的好。

參考書籍：

《産品研發管理》 周輝老師

作者：大姚，多年産品、技術、市場實踐，愛維寶貝創始人

本文由 @大姚 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議

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