有網友問老劉：

我是一家集團公司下分公司的招聘主管，現在總部要求我們分公司HR自己申報績效考核方案，因為方案是自己申報的，所以想問下牛人們，招聘HR的績效指标要如何确定？績效指标太簡單擔心總部駁回，太難又擔心完成不了，所以這個績效指标的難易程度要怎樣權衡？

那麼，招聘主管應如何申報自己及下屬的績效方案？

投之以桃，報之以李

績效考核是一種投桃報李的工作，而不是像某些人說的那樣是作繭自縛的事情。集團總部讓分公司招聘主管自己績效考核方案，這實際上就是一種績效協商的過程。大公司肯定有大公司的好處，自然有它的績效考核體系，作為一個曾經曆練過多個大公司的老HR，悄悄告訴你一個秘密，不要到處求醫問藥，隻要找準你的直接上級，讨要“藥方”，并虛心讨教即可完成任務。你四處打聽到的方案，不一定是集團總部想要的方案。

一、虛心示弱，主動請教

向總部主管績效的領導虛心示弱，主動請教，即使你的HR工作再怎麼豐富，工作技能再怎麼高超，估計也很難揣摩透集團HR管理中心的真實意圖。一般來說，集團的每一年度都會設定人力資源管理目标，然後按月度進行分解。分公司做績效考核指标不是按自己的想法去确定目标，而是按集團總部的目标去确定方法。

不管你們集團實行的是BSI、KPI，還是OKR，總要有一個績效路徑，從員工成長、管理效率、客戶滿意到實現盈利，這種績效路徑一定是可以上下銜接，互相貫通的。在員工成長階段，設計招聘專員的績效考核指标就要考慮到關鍵崗位到崗率、關鍵崗位流失率、到崗準時率、人均招聘成本、員工試用期流失率等，招聘專員根據人才地圖和人才畫像，按圖索骥、尋覓人才。

招聘主管則是重點繪制人才地圖和人才畫像，并提供給招聘專員，招聘主管這個時候除了要考慮基礎性的招聘指标，還要考慮有一定高度的管理性指标，比如雇傭的形式（是正式的全日制雇傭，還是非正式的勞務雇傭）、人才多元化以及來源和招聘渠道開拓的問題、部屬培養和PK的問題、招聘成本與總體薪酬成本問題。

有些HR做了一輩子工作，總是在低層次、事務性工作上進行徘徊，始終沖破不了天花闆，不是說她們想不到，也不能說她們不聰明，而是她們喜歡了不去思考，隻想就地躺平。建立一個比較合理的指标庫，然後進行重點抽取，跟集團主管績效的領導進行充分的勾兌和協商，把自己的管理性指标提供給集團總部，與集團戰略性指标進行對接或者無縫銜接。

二、上下左右，指标協商

這裡要記得，招聘主管的指标不僅僅是個人的指标，也是你們分公司的考核指标，這可是“十指連心”的事情，除了跟集團總部領導進行協商，更要跟分公司主管領導進行請示和協商，請記住，總團總部是業務領導，分公司才是直接領導。很多人看老劉的文章，一看字裡行間文字犀利，就不敢看了，因為他們很容易對号入座，其實文字就是用來鞭策的。

考核指标更是如此，老劉的文章你可以不喜歡，但是你的績效要用心，在進行分公司績效目标申報問題上，切莫我行我素。當你與集團總部分管HR的領導進行充分的指标協商後，千萬不要急匆匆進行定稿，先征求下屬意見，畢竟你們招聘的團隊的事情。招聘計劃的分解和實現，需要你們自己去完成，隻有大家充分認可考核指标，才能切實推行。

還有一個問題，無論如何都要征求分公司主管領導的意見，即使你們集團已經實現了EHR，薪資、考勤、績效實現了自動化，人力資源部變成了招聘部，你也要與分公司分管領導進行績效協商，畢竟你的工作結果審核最終還是要過他們的手。協商是獲取上級領導支持的過程，也是尋求資源的過程，畢竟招聘也是需要成本的，哪怕是時間成本，分公司直接領導的一個決定就可以輕輕掐斷你的各種臆想。人力資源管理，哪怕是一個簡單的招聘模塊都是極其複雜的，做好HR工作不是抄襲幾個方案，進行各種“尋醫問藥”就能解決實際問題的。

過去很多年，老劉指導過不少企業進行招聘設計，尤其是在破解招聘難的問題上，找到最好的“靈丹妙藥”還是各種協商，包括這種績效協商、目标協商、工作協商。有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有各種規矩和套路。越是那種高明的招聘類HR，不能說她們是人精，至少可以說她們是溝通高手。績效溝通嘛，就是别嫌麻煩，反反複複，前後左右，改來改去，多跑腿，勤動嘴。

三、行動策略，有的放矢

做的績效指标很容易的，但是領導讓你申報的不單單是一個招聘考核方案，實際上他們想知道你的行動方案和具體實現步驟。低端的HR會做到“虛心示弱，主動請教”，中檔的HR可以做到”上下左右，指标協商“，隻有高端的HR才能做到”行動策略，有的放矢“。人生大概也是如此吧，随大流的人往往會胡思亂想，有點成就的人往往會溝通協商，做大事的人才有有勇有謀。

老劉給大家舉一個活生生的例子，杭州有一個電商企業要求一個招聘專員的月度招聘完成率不低于85%，5月份計劃招聘到崗20人，HR隻要招到17人就夠了，結果每個月都能招聘到25人左右，這樣業績看起來很香。可是大多數新人幹了第一個月，拿到工資就走了，很少有人幹滿6個月，要是幹了一年，在這個公司都被稱為老員工了。

她們老闆找我診斷，我先拿招聘部一年來的績效考核看看，一看就笑了。月月都是滿分，公司裡面，隻有這個部門是老員工。老闆被HR綁架了，老闆天天被HR玩耍，再看看運營離職人員的履曆，這那是搞互聯網運營呢？直接就是來湊人頭的。行動策略出了問題，貌似招聘專員們都非常勇敢，招來的都是無效員工。後來，我建議老闆調整一下招聘主管和招聘專員的崗位，讓她們去做做互聯網運營，結果這群招聘專員就要哭着不幹了，因為她們根本不懂運營。那麼，問題來了，讓不懂運營的人招聘運營，能招來人才嗎？

HR落實行動策略，關鍵就是要學會有的放矢，首先自己總要理解業務，理解崗位具體要求，自己天天油肚肥腸，偏偏要去找吃齋念佛的人，也不是搞笑嗎？随着專業化分工越來越細，昨天的HR不一定是今天的HR，今天的HR也不一定是明天的HR，隻有身在業務之中的HR，才是企業想要的HR。話說得有點繞，實際上就是現在大路貨HR太多了，還不如從貴公司挑選一個人、進行培養來做HR。

綜上，大家看到沒？分公司負責招聘的HR做績效考核方案，說簡單嘛，其實也很簡單，你背靠大樹好乘涼，大的績效考核方針和指标庫，集團總部都有。關鍵是你背後有人呢？集團總部（SSC）和專家（COE）可以随時對你支援，你就是一個業務合作夥伴（HRBP）。說複雜嘛，也好複雜的，表面上是外部招聘，很多時候功夫都在企業内部。相信通過文中三步走策略，你已經有所醒悟，如果還不甚了了，就找老劉溝通吧，随時歡迎您！

備注：奉上《績效考核秘籍》電子版一套，贈予有緣人！

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