當代管理工作思路? 進入社會，我們每個人都會面臨決選問題，從事的行業、工作類型、發展的方向走在十字路口，走哪條路，往往就是我們最迷茫的時候，今天小編就來聊一聊關于當代管理工作思路?接下來我們就一起去研究一下吧!

當代管理工作思路

進入社會，我們每個人都會面臨決選問題，從事的行業、工作類型、發展的方向。走在十字路口，走哪條路，往往就是我們最迷茫的時候。

21歲畢業，也在思考這個問題，選擇的路線，取決于自身條件加上你想發展的道路。

通過思考和當時面試人員的一些綜合分析，我走上管理的一條道路。

第一個階梯：從管理自己到管理生産線

剛剛踏入社會最初幾年，可以講自己是一個貢獻者。不管從事的是生産線、還是計劃安排、或者協調溝通工作，對能力的要求主要是專業化和職業化。通過在計劃時間内完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在自己的崗位上做出最大的利益化，從而獲得組織的提升。

随着工作年限的增長，學習的内容包含工作計劃、進度管理、工作内容、工作質量和工作的可靠性，需要提供的價值觀包含公司文化和職業标準。

當擔任一線管理者，表面上看是一個非常容易的領導階段，但領導工作的曆程通常是從這個階段開始的。往往工作出色的通常不願意輕易改變工作方式，喜歡從事原油的業務模式。雖然從個人貢獻者提升到管理崗位，但工作方式卻沒有實現相對應的轉變。

升級到管理階段的時候，應該更深入的學習包含：工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。

這個階段最重要的，也是最大的挑戰來自工作理念的轉變。必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教育輔導和類似的工作，是轉變的一個職責，而且必須把通過他人完成任務作為自己取到成功的關鍵。

第二個階梯：從管理一線到管理經理人員

相對第一階段而言，領導力發展的第二階段經常被忽略。盡管它是構成公司管理基礎的重要基石，選拔和培養了公司未來所有的管理層，但很少有公司在領導培養體系中做好這個環節。

與第一階段完全不同的是，第二階段是純粹的管理工作。第一階段，管理者仍然要承擔一部分的個人貢獻，第二階段不再需要直接作出個人貢獻。必須要掌握關鍵技能包含選撥一線管理層、分配管理工作、評估一線管理者及教練輔導。

第二階段的時候，我們往往會犯一個自命的錯誤，就是過多的重視個人貢獻而忽略中層管理層的培養。忽略其他部門的協調工作和公司的整體貢獻，角色轉變将會變得非常難。如果一線管理層還沒有實現領導技能、時間管理能力和工作理念的轉型就被提升為部門總監。雖然坐着總監的崗位，卻幹着一線經理的工作，從而會導緻上下級管理不通暢。

部門總監必須要能夠識别一線管理中普遍存在的管理工作的錯誤觀念。他們必須清楚，一個優秀的銷售人員如果隻想做業績而不想管理他人，就不能讓他擔任管理者的角色。如果不能從管理和領導他人工作中獲得滿足感，無論個人業績再優秀，作為一個管理層就會失責。

由于一線管理層難以獲得足夠的管理培訓，故而教練輔導對他們非常的重要。他們比較依賴上級領導與他們的切身指導，如果部門總監不能投入更足夠的時間來輔導工作。他們的成長會止步，并且在做一線管理的時候，慢慢發現會投入更多的個人業務的發展。

第三個階梯：從管理經理人員到管理職能部門

這個階段的轉型比想象中的要難得多，個人情感轉變、個人學習方向轉變、個人思想覺悟提升。從表面上來看，管理經理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上存在一定差異。前者部門總監，後者事業部總經理，同事也主管幾個相關部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，需要新的溝通技巧。必須懂得管理部門的專業知識以外還要學會評估價值。

需要有全局的意識，需要兼顧多個部門的需求和利益。一方面是與其他部門團結協助，另一方面是基于工作的需求與其他部門争奪資源。擅長制定戰略，統籌整個業務部門的戰略規劃。必須要學會适當授權給予下屬負責人，時間的合理利用。

第三個階梯，需要管理者更加的成熟穩定。一方面是思想，另一方面是開闊、長期的戰略眼光，對于所有主管的部門有前瞻性、準确的長遠考慮，這常常給帶來巨大的挑戰。

在這個階段，領導能力主要體現在制定職能戰略，确保業務能領先競争對手。通過促進開發更有創新的産品，開拓新的渠道給公司帶來最大的價值。推動主管部門持續發展而不是僅僅獲得短暫的輝煌。

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