湖南省建築設計院設計的長沙IFS國金中心。

紅網時刻新聞記者 陳雪骅 長沙報道

說到“混改”（混合所有制改革），湖南國資領域無法繞開一家國企——湖南省建築設計院集團有限公司（以下稱“湖南省建築設計院”）。

2020年11月26日，湖南省國資委在長沙集中發布了83個國企混改項目，涉及交通、建築、能源、環保、材料等多個領域。在這次混改項目集中推介的當天，湖南設計混改項目就正式簽約。這被業界稱作“省屬國企混改第一單”。

在國企改革三年行動迎來收官戰之際，湖南省建築設計院也将迎來70周年慶典，而混改一年多來成果如何，背後經曆了哪些故事？在這個特殊時間節點上，其極具樣本剖析價值。

老牌國企的重生之路

創建于1952年的湖南省建築設計院，過去幾十年發展過程中，逐漸成為“建築湘軍”中的一張設計品牌名片。

湖南省博物館、長沙黃花國際機場、賀龍體育場、IFS國金中心、嶽陽樓修複工程……這些著名地标，都是湖南省建築設計院的“代表作品”。某種程度上說，一部湖南設計成長史，就是一部現代湖南建設史。

湖南省建築設計院一路走來，幾易其名，先是從事業單位改為全民所有制企業，然後在省國資委接手監管後，又改制為國有獨資公司，直至2020年底那次“混改”。

像許多老牌國企一樣，在經曆幾十年發展後，也出現了活力不足、市場競争力較弱的現象。在混改前，湖南省建築設計院業務模式單一，主要業務收入集中在傳統的勘察設計闆塊，而勘察設計行業是智力密集型行業，因缺乏激勵機制，建築設計院在保留、争奪人才方面也缺乏吸引力。

彼時，人才的上升空間也非常有限。湖南省建築設計院黨委副書記、總經理夏心紅向紅網時刻新聞記者聊到一件往事：“我們以前想提拔一個幹部任副院長，但是一直沒批，因為沒有指标，名額都是計劃的，所以在很長一段時間，我們隻有兩個副院長。”

市場競争乏力，有限的市場份額也主要集中在省内，加上人事、薪酬等機制不活，企業很難留住人才，一些骨幹精英一個人走後往往就帶走一片，“最嚴重時，經營上入不敷出，有超過50%的骨幹人才流失”。市場倒逼湖南省建築設計院必須從體制機制層面拿出“颠覆”式的改革舉措來。

從全國範圍來看，當時已完成的國企混改，主要有兩種模式：一種是天津北方信托模式，即北方信托在引入三家民營企業新股東後，合計受讓50.07%的股權。一種是聯通模式，在完成混改後，聯通集團仍持有36.67%的股份，但選擇了“股權結構上國資占優，但在董事會組織中戰投占優”的模式來實現戰投的激勵相容。

湖南省建築設計院的混改之路，也參照過上述模式。在尋找戰略合作夥伴時，湖南省建築設計院也格外謹慎，他們心目中有着清晰的對象——必須是與公司高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者。

湖南省建築設計院設計的湖南省博物館。

其部門相關負責人介紹，在确定基本方案後，為了形成明确的改革共識，管理層反複對混改方案、員工持股方案、人員安置方案等不斷優化，如選擇“技術骨幹 經營管理骨幹”進行持股，如所有與公司有正式勞動合同關系的員工全部納入安置範圍，員工離職、離退休人員安置等，都有文件予以規範和執行。此外，還擇優選聘确定審計和評估機構，采取收益法進行評估，确保國有資産價值充分體現，嚴防國有資産流失。

等這些準備工作都做好後，又進行廣泛宣傳。很多員工都意識到，隻有通過混改，引入外部資源，實行員工持股，公司才能激發出更大的發展活力。等思想統一、形成共識後，湖南省建築設計院再将這些方案拿到會上讨論，最後全部依法依規依程序順利通過，其中職代會審議環節均是全票通過。

2020年底，在前後接觸了約30家意向投資者後，湖南省建築設計院最終引入維爾利、風語築、中信證券等5家戰略投資者并成功簽約，既充分發揮了國有資本的帶動力、控制力和影響力，又充分向戰略投資者釋放了股權，還最大限度調動了員工的參與熱情，激發了活力，可謂是典型的三赢局面。

“設計湘軍”走出去開疆拓土

通過混改，引入非國有資本，完善多元化股權結構，建立高效的企業市場化管理機制，改善盈利能力，激發企業活力，這已成為深化國企改革的必由之路。

湖南省建築設計院的混改成功經驗，引領和“刺激”了湖南本土一大批企業“脫胎換骨”。一年多來，湖南交水建集團、湖南省國資集團等省屬企業旗下二三級公司紛紛引入戰略合作者，全面開啟了國企改革的“混改時代”序幕。

混改的好處顯而易見，首先是從機制上給企業“松綁”，盤活了資源，激發了活力，企業逐漸得以形成良好的發展生态；其次是多了外部合作者，也就多了監督者，因為民營企業會較真，他們要對自己的利益負責，敢于對決策、經營全過程進行立體式監督，從本質上看這就是有效監管。

當然，混改是否成功，必須要以企業的效益為評價标準，如果改革後各種績效上去了，社會貢獻更大，員工的幸福感、獲得感更多了，那改革肯定是成功的。

2021年，即在混改後的第一個工作年份，湖南省建築設計院營業收入同比增長16.56%、利潤總額同比增長21.62%、省外市場占有率同比增長271%。這樣一份成績單，令人刮目相看。

由湖南省建築設計院牽頭設計的長沙市智能汽車城市道路測試區。

從省内國企群體看，與湖南建工集團、輕鹽集團一樣，湖南省建築設計院也屬市場化程度較高的一類，而且市場競争更激烈，從資源擁有程度看，湖南省建築設計院就沒有輕鹽集團那樣“天然”的資源優勢，其市場份額尤其是省外市場拓展，完全靠自己拼内功“真刀實彈”去寸土相争。所以，在混改一年後，能取得“省外市場占有率同比增長271%”的佳績，實屬不易。

國内的設計院，市場競争水平行不行，主要看在經濟發達地區有沒有市場影響力，有沒有比較好的項目。如今，湖南省建築設計院在全國很多省份都設立了分公司，如在江蘇和四川等省都布局成立了分公司。

“必須要走出湖南，否則永遠隻能是在家門口玩。”談起混改帶給企業的變化，夏心紅深有感觸地說，混改後市場化程度更高，員工的心态、思維都有了變化，創新力也越來越旺盛，“跟過去比，我們得随時面對市場，要對所有股東負責。因為是輕資産型企業，我們對人才引進及儲備都非常重視，也嚴格按照市場規則來做，比如我們所有的高管都簽訂合同，都是三年一個任期，每年都要進行考核。人才能上能下，我們去年提拔了5人進入高管序列，其中有兩位任副院長，有三位任總經理助理。”

在夏心紅看來，設計類企業主要靠創意、靠思想，也要有活力，所以企業既重視資深設計師等骨幹人才，也比較注重人才年輕化。“我們的每一個項目都是從零開始。因為每個業主的訴求不一樣，每個項目的情況不一樣，在不同的地方，其文化背景也不一樣。所以每個項目都是一個新的開始，既然是新的開始，就需要創意，需要思想的火花。”談到人才隊伍建設，夏心紅認為員工要勇于創新，就要保持激情，隊伍要年輕化，這兩年湖南省建築設計院每年都要從應屆畢業生裡招聘200人左右，以“保持企業的新鮮血液”。同時也要在年輕員工中培養一種價值認同的文化氛圍，“讓他們既創造價值，也認同企業的價值，同時也得到足夠尊重”。

“60年院慶的時候，我們更多的是懷念過去，現在到了70周年的時候，更多的是展望未來，展現我們新的面貌，新的價值觀。而且，我們也特别想向社會傳達一種理念，就是設計的價值在哪裡？”夏心紅認為，一個成功的比較完美的建築作品，首先必須是設計的成功，設計出不了精品，建築不可能出精品，而要出精品，就要在投入上有所改變，“相對于國外，中國的設計費是全世界最低的，甚至比非洲、拉丁美洲都低，這種狀況期待以後能有所改變”。

顯然，混改一年多來，湖南省建築設計院無論從機制轉變還是公司化治理進程看，都給外界有了“重煥生機”之感。尤其是在開疆拓土、順應市場方面，其革新理念已遠遠超過許多國有企業。

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