采訪 | 姚蘭 楊軒

文 | 姚蘭

編輯 | 喬芊

代際差異明顯的萬億母嬰市場，呈現出了兩種截然相反的景象。

有玩家黯然離場。從2017年賣身蘇甯的紅孩子，到欠債數千萬、創始人不知去向的貝貝網，再到近期停止APP服務的蜜芽，都證明母嬰生意并沒有想象中那麼好做。

也有本土玩家正緩緩撕開國際巨頭的鐵幕。從最初憑借嬰兒背帶挖到第一桶金，到今天除了奶粉幾乎所有嬰童用品和食品都做，成立于2014年的母嬰品牌Babycare的年銷售額已有大幾十億。論規模，它與元氣森林相近，但因相對垂直的用戶群和創始人李闊的鮮少露面，即使在投資圈，這家公司也顯得十分低調。

Babycare的崛起路徑是一場從邊緣抵達核心的革命。在把背帶、濕巾這樣沒什麼品牌認知的品類賣爆之後，Babycare開始進軍真巨頭林立的剛需大品類——紙尿褲。2022年618，Babycare紙尿褲在天貓、京東、抖音多個渠道登頂，把幫寶适、花王們甩在身後。

這場勝利起于李闊的“莽撞”。很多人問他是何時決定做紙尿褲的——這意味着一家母嬰品牌真正想做大而難的生意——他稱在創業之初就定了全品類，“當時根本沒有想過紙尿褲能不能做的問題，我是默認自己能做的。如果我知道中國死掉過2000多個紙尿褲品牌，說不定就放棄了。”這是個幾分玩笑幾分真的回答。

在思考“先做什麼品類能夠十拿九穩”時，他展現了十足的理性，但作為一個深具産品經理特質、很懂新一代媽媽的創始人，李闊笃信“直覺是品牌公司的靈魂”。雖然不得不進行1号位的“角色扮演”，但這位80後創始人時刻告誡自己：别成了90後、95後讨厭的樣子。

李闊對于産品經理的三個要求是：懂品牌、懂生意、懂用戶，而鐵粉眼中的Babycare，最大的印象是“設計好”、“東西全”。

于是36氪未來消費跟李闊聊了聊，“什麼都做”、有大幾千款SKU背後的擴品類方法論，以及他認為做好一個品牌需要牢牢抓住的三個“真理時刻”。

Babycare嬰兒背帶等輕便出行産品

36氪未來消費：創辦Babycare之前，好像外界對你的了解，更多是設計師的身份。

李闊：我大學讀的是工業産品設計專業。這幾年工業設計在中國慢慢被重視了，但在以前，學生畢業後分工會很窄，往往被看成是一個美工，工作隻是把原來沒那麼好看的東西包裝變得好看而已。但其實它背後衍生出另外一個非常重要的角色——産品經理。

我畢業之後，進了一家設計公司，接觸到很多國内外品牌。上了一年班，就決定自己創辦一個品牌。

36氪未來消費：為什麼是母嬰賽道呢？

李闊：這個挺好玩，我用了排除法。美妝和服裝是最先想到的卻也是較難短時間内做出現象級品牌的賽道。特别是美妝，最看重多年如一日的、有高度的品牌哲學和深厚的技術研究。再看汽車用品和母嬰，未來都會爆發式增長，男孩子比較喜歡車，但梳理前者的産品線時，我發現自己毫無興趣，因為賣得最多的是腳墊和皮質座椅，那個年頭喜歡套一個布套，然後車裡面一定要放一個擺件，我很難想象自己會做這些東西，所以也排除了這個行業。

36氪未來消費：你想做一家設計驅動的公司。

李闊：母嬰行業讓我産生一種使命感。當年海淘網站特别發達，攻略類資訊比較多，這反映出供給端不充分的問題，因為沒有品牌能給出一個非常确定的答案。我是有同理心的一個人，看到寶媽情緒化的留言，就很想做一個一站式全品類的超級品牌。

36氪未來消費：像蜜芽的創始人當時就是先寫了清單攻略，然後被大家關注了，但她做了母嬰電商網站，而你選擇做一個超級品牌，為什麼？

李闊：如果各個品牌方做的産品都非常好，隻是沒有人呈現出一個清單，那我覺得用渠道方式來解決，算是一個好的解決方案。但當時母嬰攻略清單中的一些明星單品做得并不好。按照我當時的理解，想解決垂類需求的品牌方自己成為渠道沒有必要，因為中國的電商平台顯然更有優勢。

36氪未來消費：2014年就定了「全品類」的方向？

李闊：這麼說吧，很多人問過我是從哪個時間節點決定做紙尿褲的？我在創業之初就定了全品類，當時根本沒有想過紙尿褲能不能做的問題，我是默認自己能做的。

最近某個厲害的紙尿褲品牌的外企高管進了我們體系，經營分析會上他說了一個數字吓到我了，中國死掉的紙尿褲品牌大概有2000個。我當時開玩笑說，如果當初知道這個數字，說不定就放棄做紙尿褲了。我的意思其實是，對一些事情的判斷，感性挺重要的。

我當時創立Babycare，沒有任何數據來佐證，隻是你看到了那個用戶群體的需求，同時渠道特點說明了行業的一些狀态，這裡面有一條線，如果你能把它串起來，且符合自身優勢，你去做就行了，而不是隻依靠外部咨詢來輔佐做企業戰略。

Babycare經典産品系列

36氪未來消費：某頭部飲料品牌也做市場調研，但是他們的市場調研不委托外包公司，而是産品負責人自己做，這樣你就知道每個問卷背後的那個人是什麼反應，跟最後被抽象出來的那個數據是不一樣的。

李闊：我們也有一個部門專門做用戶洞察，這裡面最難的點你知道是什麼？就是問題的設計。能做好問題設計和能解讀的人都是非常有限的，問題的設置往往決定了結論的質量。

36氪未來消費：回顧公司的發展曆程，你會分為哪幾個重要節點？

李闊：2017年之前是做耐用品，2017年，當時沒有直接做紙尿褲，而是先做了一個橋梁——濕巾。因為它偏用品也偏快消，競争品牌算是比較薄弱。2020年開始做零輔食，除了奶粉和營養補充劑，我們基本完成了一站式全品類的布局。

36氪未來消費：2021年有一波做嬰童零食的品牌出來，你們感到競争突然激烈了嗎？

李闊：這件事對我來說很簡單。如果說靠砸錢能砸到市占率穩定，那你就去砸，互聯網的玩法也是可以的，因為你砸到市占率第一之後沒有人能颠覆你了。但如果産品力跟不上，跑得再快沒有任何意義。我不是很積極地想借助特别大的資源快速到一個階段，雖然說短時間内會很爽，但很有可能會有一個大坑在等着你，因為你組織力畢竟沒有成長到那個程度，是一個拔苗助長的狀态。

36氪未來消費：很多消費品在過去幾年就是狂飙突進的時候，可能用的工廠都差不多，或者說是别人出了一個爆款設計，我馬上就能抄，最後都很像。那如果想讓自己不一樣，這個關鍵訣竅在哪兒呢？

李闊：模仿是沒有辦法避免的，但是能模仿的往往隻是一個形式。做出好的材質和體驗，是一個系統化的行為，這些是他們看不到也沒辦法抄的。

36氪未來消費：做紙尿褲這個關鍵産品，你們現在回想起來做得最對的一個決定是什麼？

李闊：我們第一個紙尿褲産品就直接錨定當時紙尿褲巨頭的高端價格帶，單片價格兩塊錢以上。這是一個正确的決定。一般企業會比較擔心，你看人家賣2塊，我們要不要賣1塊或者8毛，所以我們屬于「正面剛」。

36氪未來消費：好像很多中國品牌在創業時，都會不自覺地說我要去跟外國品牌競争，就要定一個比如說對折的價，這是一個很常見的套路，你覺得這套路有問題嗎？

李闊：有着巨大問題。定價本身的确反饋了公司的自信，但這隻是其次。最大問題是這樣的低價策略讓品牌沒有辦法在所有商業流通環節有騰挪空間，産品力肯定會有問題，品牌推廣費用也沒有了。

有些品牌就是定位低端市場，因為他們覺得外資品牌打的就是百分之二、三十的中高端市場，還有剩下的百分之七八十大頭都是低端市場。這麼想也無可厚非。但當時我們想的是，Babycare一定可以幹掉一些國外巨頭。

36氪未來消費：寶媽都比較願意在母嬰産品上多花一些錢，那換個不那麼重視質量的品類，你這個打法還适用嗎？

李闊：通過定價是能判斷一個品牌的狀态。對于其他品類，我建議要想明白他們要拿下什麼市場。因為有些行業，如果拿到價格競争激烈的那部分市場，他會更有空間和規模優勢，那我覺得也是合理的一個點。但同時也要接受放棄高端市場，這是戰略選擇的問題。

36氪未來消費：你們内部測産品，怎麼判斷它是可以繼續投入資源做的？

李闊：看各個品類的市占率，大的數據層面我們同事看得比我認真。這款産品投入市場可能失敗了，我們也還會再投入資源，因為我們定的目标就是「全品類」，要做「第一品牌」，目前沒有哪個品類是要放棄的。

36氪未來消費：拓品類的邏輯是什麼？

李闊：從耐用品做到快消，這是大的邏輯。第一款産品嬰兒背帶之後我們做的是寶寶餐具碗。當時網絡上賣的那些産品銷量和價格都很低，材質都是PP、ABS等塑料，品質感差，也沒有特别厲害的頭部品牌。中國當時每年1000多萬新生兒，為什麼沒有品牌能在吃飯用碗這件事上做得特别好呢？所以我們做了結合醫用不鏽鋼的注水保溫碗。

先找能攻得下的戰場，再找下一個潛力更大的戰場，這是我們的打法。後來我們做零輔食和洗護，還有童裝，是順理成章的事情。因為做了快消，我們擁有了更深厚的用戶基礎。

36氪未來消費：現在二胎家庭三胎家庭很多了，95後不願意生孩子，那可能對于耐用品的消費意願就沒那麼強了，這對産品開發有何影響？

李闊：我們核心用戶是中産群體，這個群體相對大盤，沒有明顯縮減。另外，單個寶寶的消費金額每年都在增長，90後比80後還舍得投入，她們更關注頭部品牌。存量市場如果能達到很大市占率，這個生意本身是非常大的體量。

Babycare玩具産品

36氪未來消費：互聯網特别喜歡講高頻打低頻，那你們從耐用品開始做，再去做快消，其實就是用低頻打高頻了，反着來是吧？

李闊：當時真沒有想這麼多，今天我講這些事情不一定完全是對的，需要辯證看，高頻打低頻也許是對的呢？

36氪未來消費：全品類的挑戰是産品背後的供應鍊邏輯也不同。

李闊：我最大的焦慮還不是供應鍊（代工廠），而是代工廠的上遊，原料供應商。中國的工廠雖然厲害，但還是組裝的邏輯，一個産品能做好，需要基礎原材料的叠代。

另外很難招到特别合适的管控供應鍊的人。把耐用品、快消、童裝和零輔食加一起，沒有供應鍊負責人同時接觸過這幾個大品類。我們現在的供應鍊負責人也在慢慢熟悉品類的特性，渠道的特性，還有學習公司的模式，摸索管理經驗。一般戰略采購都在供應鍊，但我們的模式決定了戰略采購必須放在研發手裡。

36氪未來消費：從最開始的幾個爆品，到現在這麼多條産品線，這幾年裡對你來講最大的痛苦和挑戰是什麼？

李闊：個人時間問題。一方面我特别抵制每天作為一個老闆的角色狀态，但你又不得不做。每天進辦公室，進會議室，這跟我本身想成為的狀态，是有點擰巴的。但是，如果重新選擇，我還會選擇創業，你不可能找到一個特别悠然自得的職業。

當老闆每天想的都是團結隊伍，每天要協調不同矛盾。問題暴露出來後，在員工層面都是此題無解的，你就一定要給結論。而且，你要學會與焦慮相處，因為有些問題這個階段解決不了，你要接受這些點。

36氪未來消費：聽說你有一個經常提的産品理論？

李闊：我對内講的，叫三個真理時刻。第一個真理時刻，就是用戶在所有媒介，面對所有競品時能不能選你，取決于顔值和賣點夠不夠。第二個真理時刻是他拿拆開包裹拿到你的産品，使用之後他發現哇，這個品牌真的很懂我，一種所謂的驚喜感。第三個真理時刻是他明天需要另外的産品，那你一定要還要再次打動他，哪怕是一個很小的設計，一個配色、一個手感，就是跟别人不一樣。那我覺得這三點很重要，特别是後兩個。

36氪未來消費：從第一年到現在，你們對産品經理這個崗位技能要求有沒有一些變化？

李闊：我剛招了一個工業設計總監，跟他開過一次會。我們現在細分了很多品類，但我跟他們說不要按照慣常的分法，要按照場景來，比如寶寶睡覺、吃飯、出去玩的場景，玩的場景又分短途和長途的。這個對他觸動很大，要推翻很多東西。

在歡迎他的大會上，我講了一句話：不要跟我講你是做結構設計的，你是做工業設計的，你是做平面設計的，你們每個人都是産品經理。我的要求是，第一懂品牌，第二懂生意，第三懂用戶。用戶覺得，還是你覺得，一定要拎得特别清。流程是次要的，觀念轉變是第一位的。

36氪未來消費：懂“生意”該怎麼理解，是指會控制成本嗎？

李闊：看生意，首先是定價，這裡面包含了财務上的成本。還有一些就很微妙了，比如說這個産品，市面上所有人做的圖案都是花花綠綠的，我們要做一個純色，如果市面上是純色為主，我們有可能要做一個圖案。

跟供應鍊開一套模具，模具費誰來承擔，怎麼讨價還價，這也是要懂生意的。但你隻能教給他一個感覺，說一個大的目标，不能教他具體做事。

36氪未來消費：那什麼叫懂“品牌”？

李闊：了解産品跟品牌之間的關聯。我們賣得特别好的濕巾的蓋子造型一直沒換過，是一個雲朵形狀，而Babycare高端款紙尿褲有一個叫山茶花系列，運營想把濕巾的雲朵造型變成山茶花，那一季所有産品都打山茶花。但是我在會議上就說不能做，因為雲朵造型是這個品類的視覺識别，這個IP一定要固化下來，我要的是視覺一緻性。研發一定要有這樣的品牌意識。

Babycare爆品“雲朵濕巾”

36氪未來消費：你個人的審美是怎麼影響到整個品牌的審美？

李闊：永遠不要低估一個創始人每天的言論對員工潛移默化的影響，這對品牌公司或者産品公司特别重要。比如我有一天看到企業文化培訓上送的一個小鴨子，我覺得很可愛就發了朋友圈和高管群裡。就這一句話，大家都會覺得其實李哥是關注這種事情的。

36氪未來消費：你怎麼看出海？

李闊：我們定的目标就是全球第一的母嬰品牌，海外當然會做。未來如果沒有Babycare，我相信也肯定會有一個中國品牌能做到全球第一。國外的母嬰市場是存量市場，中國品牌有供應鍊優勢，有産品、品牌和設計上的紅利，所以出海是有前景的。但我們想集中精力先做好國内市場。

36氪未來消費：那做收購呢？

李闊：我們未來是有這樣一個計劃的，因為有些品類自己做跟買相比的話，有可能買會更快更劃算。如果它具有品牌曆史，有一些供應鍊上的優勢，或者是品質上的獨家優勢，收購是可以考慮的。

收購不難，收購之後的管理是個大問題。我們本打算收購一個體量挺大的品牌，進來以後銷售額很有可能乘2，但他們組織力極其僵化，精力花在管理他們團隊上還不如把我現在的團隊管理得更好，把産品做得更好，開創一些新業務。這還是一個認知的問題，這的确是一個增量，但是你還有更大的增量要去做，你先做哪一塊？

36氪未來消費：你對外似乎有意保持一種低調的姿态。

李闊：在舞台上特别發光的那種狀态其實很累，我對在鏡頭面前表現這件事情不是特别嗨。但在公司内部，我喜歡「抛頭露面」。

我們公司有一個類似綜藝的「深夜食堂」，目的是傳播企業文化。之前兩次直播，hr問我答的，90後員工肯定覺得太生硬和說教了，後來我就不再提前看問題。當然這也會帶來一些小插曲。有一回，有人問上班高峰期能打開安全通道嗎，因為電梯要排很久，當場我就說為什麼不能。行政那邊就很緊張，說明天就開。我後來才知道，以前是開過的，出于一些考慮就取消了。

36氪未來消費：在90後員工面前不怕尴尬，但必須真實。

李闊：我們還一邊直播一邊喝酒，（笑）我那天第一次喝梅見，入口特别好，但沒想到還挺上頭。喝高度酒你知道自己能喝到哪裡，但低度酒等你感覺到自己喝多了，已經晚了。員工在下面評論說李哥應該是高了，因為後面幾個問題回答狀态不一樣了。直播現場還會有一些突發狀況，比如突然聲音中斷了，但TA們就喜歡看這些。

我們去年年會也是直播，因為技術問題有一些高管唱歌聲音跟音樂是不同步的，感覺就是在幹嚎，但這說明沒有假唱啊！收視率特别高，特别好玩。

36氪未來消費：很多企業說90後員工難管。

李闊：我們的員工平均年齡是27歲多一點，傳統企業出身的高管講内容往往前面鋪墊很冗長。但90後簡單犀利，反權威反套路，繞來繞去TA們會很煩，所以我要求高管有話直說。

有一次，我跟管培生做一個類似圓桌形式的交流會，有一個小女生坐我對面，她的眼神很“厲害”，拿起話筒就問：「李哥，我們企業真的做好了招管培生的準備了嗎？」我坦白回答了目前做了哪些工作，還在努力做的有哪些。我一直強調「拙誠」，過于完美的回答反而會帶來大問題，因為員工們都很聰明。

創業之前接觸的企業看起來都光鮮豔麗，但自己創業之後，才會對事情有一個辯證的看法。你要接受這種辯證，而且要跟團隊坦誠布公講它的黑暗面是什麼。引導團隊看到企業的所有面後，那些僅僅追求「華麗」的人會轉身離開，然後企業文化才會慢慢形成。

36氪未來消費：從2014年到現在這麼大的體量，組織層面一定涉及到新老團隊的磨合問題吧。

李闊：這個應該是中國所有新消費品牌，度過了從0~1的階段，要想邁向1~10都會遇到的問題，我稱之為過命的坎。

創始人覺得自己的公司到一定狀态了，迫切需要新人帶來一些改變。創始人自己是一個改革者，老部下又握着跟創始人之間的情感，這裡面一定會爆發劇烈沖突。

最好的辦法是慢慢滲透，雙方協調好利益。幫助精英新人「落地」，需要很多偏藝術化的處理。有一次我在做管理層分享，舉了東北做土改的例子，當時我們黨的幹部是真的走到田間地頭，你不能開車過去，要脫掉皮鞋，每天兩手要沾滿泥才能進行土地改革。精英高管進到企業之後，缺的可能就是這些。

36氪未來消費：你剛剛講新老沖撞這個事兒，有一定體量的公司都遇到過，你的解法跟他們有不一樣的地方嗎？

李闊：企業走向成熟之後，所有的東西都能程式化，但那個美好的東西一定不能放棄，魂是不能丢的，那個魂就在于有些事情是靠一些非常直覺性的判斷。

36氪未來消費：有本書叫《blink》，開頭講了一個故事，有一個珍稀的老雕像，鑒定師怎麼看都覺得這個玩意兒有點不太對，但是他們拿各種儀器去檢測都沒問題，最後發現直覺是對的。

李闊：畢加索一句話我特别認同，他說他畫了一輩子，最後想回到最初小朋友那個狀态畫畫。人物畫像一開始是宗教需求，畫一些聖經裡的故事，要畫得特别像。後來有了印象派之後，會發現要靠自己的感覺來表現，那是藝術比較高的狀态。

理性無可否認也很重要，但最難保留的是感性，因為沒有辦法量化。無論組織到任何狀态，作為創始人我一定要維護這一份感性，包括我個人對一些事情的判斷，一定要避免走向另外一個極端。

36氪未來消費：現在來看，創立Babycare給你帶來了哪些改變？

李闊：沒有太大改變，這是我比較自豪的部分。剛才講的無知且無畏，充滿好奇，反權威，這些往往是「少年氣」的人具備的。創業之前我是這樣一個狀态，我自己要保持，同時我也讓高管保持這樣一個狀态。

我自己在企業管理上，學了很多，比如财務、組織架構等，但内心的「相信」沒有變化。如果内在的「相信」改變了，那會很痛苦的。

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