童年的shopping memory中，少不了一對讓我們愛恨交加的兩兄弟，森馬&美邦。

時過境遷，休閑服飾行業曆經大浪淘沙，殺出血海的兩兄弟雖未分道揚镳，但早已命途迥異——一個過上了氣定神閑的小康生活，另一個苦苦掙紮在垂死的邊緣。

2018年：森馬淨怒賺17個億，美特斯邦威卻剛剛走出巨額虧損的局面。

2019年，森馬淨利潤依舊有15.5億，而美邦續虧8.25億元。

2020年中報顯示，雖然都在面臨疫情的影響，但穩健的森馬依舊堅守盈利紅線，7000多萬的淨利潤穩穩甩下虧空成瘾的美邦服飾一大截（2020年中報預告，美邦服飾錄得虧損3億元，而森馬服飾盈利7221萬）

同為90年代從“專賣店模式”上發家，品牌和經營上各領風騷的“溫州服飾兩兄弟”，如今的業績卻是冰火兩重天。

說好的雨露均沾，共克時艱呢？

有人說，對标來看，如今的森馬還是森馬，美邦還是美邦，隻是中間隔了一個會下“金蛋的童裝品牌巴拉巴拉。

是這個樣子的嗎？“金蛋”巴拉巴拉，對森馬有多大的作用？

倘若同樣加上這一塊優質資産，現時的美邦服飾，還能夠和森馬扳一扳手腕嗎？

答案恐怕要讓”美粉”失望了，兩者的差距，已經不再簡單的能用一個巴拉巴拉可以衡量的了。

2018年時，兒童服裝的營收已經占了森馬總營收的56.14%。到2019年初，巴拉巴拉已經在全國擁有超過5000家門店，連續5次蟬聯天貓雙11母嬰行業TOP 1。

2018年，巴拉巴拉總計為森馬帶來88.25億的營收，領跑童裝行業，市場占有率5.6%，同樣獨占鳌頭。

2019年，巴拉巴拉在森馬服飾生态中的地位進一步鞏固，營收繼續增長20%，到96.3億元。市場占有率進一步提升到6.9%。

2018年童裝市場占有率排名

種種數據表明，巴拉巴拉對于森馬業績的穩定作用非常明顯，剔除巴拉巴拉這塊優質資産，森馬2019年的休閑服飾營收将下降3.6%，瞬間就和心力交瘁的美邦服飾“縮小”了差距。

但是，你要說如果把巴拉巴拉硬塞給時下的美邦服飾，它就能東施效颦，那也是不現實的。

畢竟，所有品牌都是有培育期的，巴拉巴拉作為兒童服飾“沖冠”品牌尤其如此。為了培育巴拉巴拉，森馬付出了大量的心血和努力。

首先，就是要有充實的現金流，這是巴拉巴拉以“特許經營”模式快速複制并下沉到全國低線城市的重要原因。

然而，這麼一筆數額龐大的，可以用來改變命運的現金流，美邦的做法則不同——它用來了做數字化，做新零售。

在美邦銷售不景氣的時候，連續投入巨大的人力、物力和财力去搞電商平台邦購網、有範APP、O2O戰略、冠名互聯網綜藝節目等，但結果卻是全部失敗，使得美邦服飾的經營更加雪上加霜。

比如，美邦一把手周建成搞的“有範”APP，10個月燒掉6000萬以後無疾而終。

但是森馬的重金投入，卻是實實在在的高效率賺錢——看看森馬這幾年的ROE就可以發現，近5年最低也在11.5附近，2018年達到了16.03的較高水平。

其實，森馬收購的KIDILIZ雖然也沒怎麼賺錢（最近一年甚至虧掉了1.21億），但是的的确确提高了森馬童裝的品牌形象，這種無形資産互相幫襯的裙帶作用，其實也算是某種财務投資的成功。（無形資産的增值）

譬如，當這些歐洲品牌被收購回來之後，森馬在品宣上既“歐化”還高調，在寶媽們的朋友圈中引起了熱烈的反響，很多人一度以為名頭一時炸裂的巴拉巴拉是洋品牌。

倘若美邦想要在這個節骨眼上切換賽道，那麼它可能要付出雙倍的努力——一方面，它要從資本市場上融資填補自己的虧空，另一方面，它還要從零開始培育新品牌，這又是一筆不菲的開支。

這還現實嗎？

也許，巴拉巴拉的“森馬式”轉型神話，在美邦服飾的财務黑洞面前已經是“不可染指”的夢想了。

其次，當森馬的戰略眼光比起美邦來說，超前太多。

在國内童裝市場面臨整合的前夕，森馬看到了機遇，于是當斷則斷，立即把培育新品牌巴拉巴拉作為工作重心，砍去冗餘的業務，集中優勢的人财物資源，一心想要做第一個吃螃蟹的玩家。

這就叫預判能力。

而美邦服飾選擇的新零售賽道呢？倒不是說離經叛道，但的的确确屬于盲目跟風，人雲亦雲，在互聯網行業多數攪局者連自身的盈利模式尚未明朗的時候，美邦就囫囵吞棗的入了局，甚至把自己出道以來修煉至深的“大特許”都給放棄了。

比起森馬的預判，美邦隻能叫跟風，無腦的跟風。

任何一個新興行業的發展，都是以預判者的吃肉，跟風者的喝湯為利潤分配的主場景呈現，而随着行業的越發成熟，跟風者達到同樣的市場效果，所需要的時間成本也就越來越多。很有可能“湯”喝不到，還燙了自己一嘴。

比如，一開始做童裝品牌，你可能隻要花一兩年就能培育成功，但是現在有了巴拉巴拉，安奈兒，GXG這些強手排在前面。同樣的精力和投入，你可能就要花上5年，8年，才能強化消費者“這個牌子比他們強”的品牌認知，才能把消費者逐漸“搶”過來。

巴拉巴拉已經赢在了起跑線，其他巨頭殺入一個對他們來說相對陌生的領域，短期内渠道、組織構架、文化機制的建立并不是倉促之間就可以完成的。因此森馬的子公司巴拉巴拉童裝龍頭的地位，在短期内極難被取代。

連新入局的耐克、阿迪，這些年都撼動不了巴拉巴拉的龍頭地位（它們的市場占有率不足1%），可見，現在的美邦即便有心，也很難擠進去分一杯羹——财務狀況表明，急于在短時間内完成資産變現還債的美邦服飾，已經沒有時間去做這種投資回報緩慢的事情了。

所以，連年虧損的美邦，不僅在資金成本上輸給了森馬（投資回報率、财務杠杆效率等），在時間成本上也敗得體無完膚（錯失培育新品牌的窗口）。它們之間對“機會成本”的認知差距，已經不是一個巴拉巴拉可以衡量的了。

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