在任正非看來，管理就是洞察人性，激發人的欲望。一家企業的成與敗、好與壞，背後所展示的邏輯，都是人性的邏輯、欲望的邏輯。

文｜高歡歡

編輯｜周春林

頭圖來源｜華為公司

“我是個沒用的管理者，不懂技術不懂管理，我隻是個傀儡。”任正非不止一次這樣說。但他的每一次講話、每一篇文章，都能引發廣泛的關注，企業界對華為的管理方法更是推崇備至。

華為成立33年，員工人數超過19萬，從一家小作坊發展成為全球最大的通信設備制造商，智能手機銷量名列全球第二，跻身《财富》2020年世界500強第49位。即使在遭遇美國持續打壓、芯片斷供的極端情況下，華為仍然持續向外界傳達出對未來的樂觀和堅定。

從某種意義上講，公司管理就是從外部審視這樣一家世界級巨無霸最好的通道。任正非曾說過，“華為遲早要面臨接班問題，人的生命總要終結。華為最偉大的一點是建立了無生命的管理體系，技術會随着時代發展被淘汰，但是管理體系不會被淘汰。”

在任正非心裡，華為成功靠的不是能人，不是英雄，靠的是體系，是平台支撐。任正非與華為諸多高管面對外界提及頻次最多的詞彙，也是人才體系、商業本質以及對人性的洞察等。

上下同欲者勝。在任正非看來，“管理就是洞察人性，激發人的欲望。一家企業的成與敗、好與壞，背後所展示的邏輯，都是人性的邏輯、欲望的邏輯。欲望是企業、組織、社會進步的原動力。欲望的激發和控制構成了一部華為的發展史，構成了人類任何組織的管理史”，而“讓員工成功才是最大的人性管理”。

而管理在其中隐性承擔的角色是，一方面，激勵人天使的一面；另一方面，約束人魔鬼的一面。

但華為并非生來就在管理上卓有成效。

不計成本，花費數十億學IBM

1997年聖誕節前一周，任正非走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等一批著名的高科技公司，将考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。

當時IBM一位高管Arleta（陳青茹），送給了任正非一本講IPD（Integrated Product Development，集成産品開發）變革的書，成為華為向美國企業學習管理的重要契機。

這次美國之行，讓任正非對IBM這樣的大型公司的有效管理和快速反應有了新的了解，對華為本身存在的缺陷以及如何在擴張過程中解決管理不善、效率低下和浪費嚴重的問題有了新的認識，對華為在未來的成長與發展過程中如何少走彎路，也有了新的啟發和思路。

“我們隻有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經曆的痛苦是人類的寶貴财富。”

1998年華為決定聘請IBM為華為梳理流程和建立系統。項目啟動之前，IBM報價4800萬美金（約5.6億元人民币），相當于華為當時一年的利潤！華為财務總裁想砍價，任正非說：“你負責砍價，你能否負責承擔項目風險嗎？”面對IBM的一口價，任正非隻問了一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”IBM代表沉思片刻，說“能”，任正非當場拍闆。

顯然，在任正非看來，改革就是必須用自身的風險，去換取無窮的戰鬥力。

華為通過全面引入IBM的管理咨詢，進行大規模組織變革，熟練掌握了一整套“寶馬車”的動力與刹車系統，以及整個的功能體系，既結束了“混亂”與“無序”，又為華為進軍國際市場奠定了“比西方更東方”“比西方還西方”的組織基礎和文化基礎。

IPD實施十年之後的2008年，華為收入增長二十倍，研發周期縮短近一半，研發成本降低三成。

為什麼要力推IPD？任正非表示，就是要擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。

教會華為“爬樹”後，150多名IBM顧問打道回府。2008年2月29日，在對150多名IBM顧問的歡送晚宴上，華為一位負責管理變革的副總裁失聲痛哭：“盡管對IBM來說，這隻是一個商業咨詢項目，但對華為而言，卻意味着脫胎換骨。”

“無生命的管理體系”不可複制

在華為内部，有經典的“三不”依賴：不依賴技術、不依賴資金、不依賴人才。尤其是人才，基本上互聯網公司都在重點強調人才，但華為不依賴單個要素，而是依賴一套行之有效的管理體系，形成一個組織生命體這樣的文化氛圍。這也是任正非尤其自豪的，“華為最偉大的一點是建立了無生命的管理體系。”

被稱為“華為六君子”之一的中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒認為，華為成功的最突出的三要素，除了任正非的企業家戰略思維和自我批判精神，還有自成體系的組織能力。

“中國沒有哪個企業敢砸幾百億咨詢費，在十數年裡持續去構建一個世界級的管理體系，這是不可複制的。任總在華為的組織管理能力、管理體系上确确實實下了功夫，‘先僵化、再優化、後固化’，把西方的科學做事、中國的君子做人有效地結合在一起，中學為體，西學為用，真正把西方的方法用到了極緻。這是華為獨具特色的一點。”

彭劍鋒認為，有效的人才機制是華為成功的一個重要因素。通過有效的人才機制，華為把十幾萬知識分子凝聚在一起，既激發了他們的活力，同時又保持組織的有效管控，這是很難的。“一方面要調動每個人内在的潛力、創造力和活力，讓每個人不能懈怠，必須持續奮鬥。同時，通過龐大有效的組織管控體系，消除組織在成長過程中的山頭主義、官僚主義、腐敗、惰怠等組織毒瘤。華為的這套體系實現了兩個目标，一個叫激活，一個叫有效。這是學華為學不到的，因為它不可複制。”

組織體系和人才培養，也一直是任正非最重視的事情。2012年，任正非在華為的一次務虛會上表示：“我們留給公司的财富隻有兩樣：一是我們的管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。人會走的，不走也會死的，而機制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大财富。這個管理體系經過管理者的不斷優化，你們說值多少錢？隻要我們不崩潰，這個平台就會不斷發揮作用。”

顯然，任正非不想做昙花一現的英雄。

任正非關于管理的十大經典比喻

探讨管理理念很容易陷入空談，拖沓冗長甚至無趣，任正非很喜歡且擅長用動物或者自然現象做比喻。從這些形象的比喻裡，可以原汁原味地一窺任正非的管理理念。

1、談發展：要有狼狽組織計劃

在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非首次明确提出“狼文化”的主張：“企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構築一個寬松的環境，讓大家去奮鬥，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去争取市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。當然，隻有擔負擴張任務的部門，才執行狼狽組織計劃。其他部門要根據自己的特征确定自己的幹部選拔原則……”

2、談運作機制：要做靈活的老鼠

“我們的對手足夠強大，強大到我們還沒有真正體會到。我們和競争對手比，就像大象和老鼠相比。我們是老鼠，人家是大象。如果我們還要保守、還要僵化、還要固步自封，就像老鼠站在那裡一動也不動，大象肯定一腳就把我們踩死了。但是老鼠很靈活，不斷調整方位，一會兒爬到大象的背上，或者鑽到大象鼻孔裡，大象老踩不到，它就會受不了。我們必須要有靈活的運作機制和組織結構體系。”

3、談組織結構：像蜘蛛織網

早在1996年，任正非就講過：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。”華為今天的組織結構類似于“蜘蛛網結構”，這既是組織在實踐中不斷演變的結晶，也是任正非和公司的管理層們開放思維、縱向與橫向學習的“拿來主義”結果。專司進攻與作戰的“螺旋型”組織，即“前沿部隊”（野戰軍），他們必須有狼性、匪性和海盜精神，必須不斷地發起和組織一個個戰役，像蜘蛛一般頑強編織一幅接一幅的“天羅地網”，從而為組織提供源源不斷的人力與财力保障；産品與服務提供的“放射與牽引型”組織即“後方部隊”，則必須快速響應，提高效率，不搞官僚主義和文牍主義，不因個人好惡或私利而耽誤戰機。

4、談管理：修堤壩讓長江水流淌

“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在裡面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海裡面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環搞多了以後，它就忘了一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘聖者’。它忘了這個‘聖者’，隻管自己流。這個‘聖者’是誰？就是企業家。”

5、談媒體策略：不能當鴕鳥

“在輿論面前，公司長期的做法就是一隻把頭埋在沙子裡的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能，公司要攻擊前進，華為公司到這個時候要允許批評。”

6、談均衡：跳芭蕾的女孩要有一雙粗腿

“世界是在變化的，永遠沒有精緻完美，根本不可能存在完美，追求完美就會陷入到低端的事物主義，越做越糊塗，把事情僵化了。做得精緻完美，就會變成小腳女人，怎麼沖鋒打仗？以前我認為跳芭蕾的女孩是苗條的，其實是粗腿，很有力量的，腳很大的，是以大為美。華為為什麼能夠超越西方公司，就是不追求完美，不追求精緻。”

7、談競争：不能光研究蜘蛛腿

“做任何事，都要因時因地而改變，不能教條，關鍵是滿足客戶需求。”“我們一定要做商人。科學家可以什麼都不管，一輩子隻研究蜘蛛腿的一根毛。對科學家來說，這是可以的。但是對我們來說呢？我們隻研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求……”

8、談産業鍊：深淘灘低作堰

2009年，任正非在遊覽四川都江堰時，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明确提出：“将來的競争就是一條産業鍊與一條産業鍊的競争。從上遊到下遊的産業鍊的整體強健，就是華為生存之本。”“我們要保持‘深淘灘、低作堰’的态度，多把困難留給自己，多把利益讓給别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敵人’。團結越來越多的人一起做事，實現共赢，而不是一家獨秀。”

後來他也對此還有過闡釋：“深淘灘、低作堰，就是我們不想賺很多的錢，但我們也不能老是虧錢。低作堰嘛，我們有薄薄的利潤，多餘的水留給客戶與供應鍊。這樣我就能保存生存能力。你隻要活到最後你一定是最厲害，因為你每次合作的時候都要跟強手競争，留着活下來的都是蛟龍……”

9、談對手：烏鴉和貓頭鷹都是吉祥鳥

任正非說：“來自對手的批評不要總是抗拒，即使說得過頭了點，我們都要認真聽取，他要打赢我，總要找我的軟肋，我們自己總是有盲點。”有人附議到：“烏鴉叫，沒見把誰叫死了，貓頭鷹半夜聒噪，一定是聞到了死亡的氣息。所以烏鴉和貓頭鷹都是吉祥鳥。”任正非點頭同意。

10、談合作：不能做黑寡婦

任正非說，華為二十年來，從青紗帳裡走出來，一個孤獨的“農民”，走在一條曲曲彎彎的田間小路上，像當年堂吉诃德一樣的封閉，手拿長矛，單打獨鬥，跌跌撞撞地走到今天。當我們打開眼界一看，我們已經不得不改變自己長期的封閉自我的方式。以前華為跟别的公司合作，一兩年後，華為就把這些公司吃了或甩了。這是“黑寡婦”的做法（黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛）。今天，我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共赢。

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