上一期《粗談，生命周期中的企業（一）先看 Life Cycle，再看企業生命周期》我們探讨了生命周期是什麼，在生活商業領域有哪些生命周期。如家庭、産品、用戶、行業等。這期我們來看看企業生命周期，它包含哪些階段，分别有什麼特征。

伊查克·愛迪思曾用20多年的時間研究企業如何發展、老化和衰亡。把企業生命周期分為了10個階段：

企業将要誕生，不過，此時的企業還隻是一個想法。創始人的關注點是自己的構想和未來的可能性。他會很興奮、充滿激情，向身邊的每個人“推銷”他的想法，描述那個想法的美好前景。他孜孜不倦地制定并談論着改變市場或創造市場地位的雄心勃勃計劃。

加分：

• 對項目充滿興奮、熱情和激情，将能量全部聚焦到一點；
• 一位為了企業而不眠不休、全身心投入的領導者；
• 一位把創業的想法、市場和資源完美整合到一起的領導者；
• 創始人會用一隻眼睛盯着現實，他們擁有狂熱而堅定的信念，同時願意聽取理性的現實；
• 創業想法通過現實檢驗；
• 創始人的動機超越物質回報，在情感上對其創業想法的市場價值抱有信念，比如創造某種價值，做一件有意義的事；

小心：

• 以企業股份換取他人不确定的支持；
• 關注尚未被發現的需求，可能成為先知，也可能會成為先驅；

什麼标志着一個真正的企業誕生？不是簽署企業章程時，也不是工商局完成注冊時。而是當創始人開始承擔實質性的風險時。企業正式誕生，進入生命周期的下一個階段。

一旦開始承擔風險，企業就需要資金來支付各種費用維持運轉。在嬰兒期的企業，關鍵的問題不是在想什麼，而是在做什麼。從這一刻起，企業必須銷售，銷售，再銷售。

處于嬰兒期的企業很少有制度、流程或績效這些東西。嬰兒期企業中的幾乎每個人，包括創始人在内，都有許多事情要做，通常要處理一個接一個的危機。他們努力地回應客戶的抱怨，企業員工都盡力滿足客戶提出的需求，在周末和節假日還經常加班。

嬰兒期的企業是高度集權化的，一般由創始人一個人說了算，事必躬親。因為此時的企業既沒有經驗，也沒有以往先例可參考，而嬰兒期的企業在努力着生存下去，所以他們不能延誤任何決策，而高度集權化恰好能帶來高效率決策。

如果企業在嬰兒期死亡，原因一是資金流斷裂，二是創始人失去控制權或喪失責任心、缺乏足夠的工作熱情，以至于創始人不再認同該企業，不再把企業看作自己的孩子，最終放棄。

加分：

• 有力的銷售策略，不錯的銷售結果；
• 創始人從創業夢想順利轉變為直面現實困難、創業艱辛的行動領導者，将夢想落實到實際行動中；
• 良好的資金流動性和資金監控措施；
• 投資人能夠從長遠視角支持公司發展；

小心：

• 提升銷量與完善産品之間的矛盾，小心在追求完美的路上越走越遠；
• 企業隻顧着全力向前沖，而想不起去分析自己都有什麼優勢和劣勢；
• 高估了營收，低估了資金需求；
• 太早地授權使企業運作失控，過早地制定制度、規章、程序降低企業靈活性；

當企業的資金流和各項工作穩定下來時，企業就會從嬰兒期走出來，進入下一階段。

當企業産品和服務得到市場認可，在業内建立了一定的市場地位，有了很好的資金流，銷售也在增長，生存有了保障。成功所帶來的自負、反應式銷售，以及對任務和責任模糊不清，使得企業的視野被擋住了。管理層從一個任務跳到另一個任務，最常見的就是攤子鋪得過大，涉及領域過多，還想要同時做得面面俱到。導緻無論是整個企業還是管理層，都缺少聚焦點。

在學步期企業中，責任沒有落實到個人，工作任務也相互重疊，企業的組織管理更像是圍繞人而不是圍繞任務來進行的。企業的發展是沒有計劃的，總是對出現的機會做出回應，而不是預先做好計劃、組織并确定好自己的定位，以便利用好自己創造出的未來機會——學步期的企業被機會驅動（被動的），而不是主動推動機會産生（主動謀劃）。

加分：

• 認識到什麼事情是不能做的——做一件事的成本就是不做另一件事的代價；
• 使用的成本核算制度與企業的發展相匹配；
• 調整重構，優化組織架構、薪酬制度、管理流程或制度等；

小心：

• 成功使創始人及整個公司變得驕傲，使得關于“不做什麼”的讨論并不成熟和充分，将興趣放在多元化投資上，容易造成現金流枯竭，主業得不到支持；
• 計劃在一年完成的項目，實際可能需要一生才能完成；
• 創始人變得漫不經心，他們不再為獲得更好的結果而做行動計劃；
• 不能保證質量仍然銷售；

學步期企業的成功和傲慢的程度決定了危機的大小，這些危機将使企業管理層認識到，企業的任何行為都需要有規章和政策的約束。管理層開始制定規章和政策表明他們開始強調各種管理制度，這也是企業開始向生命周期的下一階段過度的信号。

由于規模的迅速膨脹，處于青春期的企業往往會面臨管理滞後的問題。有些創始人會聘請咨詢師或職業經理人，由他成為新的“領導者”。這位新領導者會建立制度、設計薪酬方案、重新定義角色和責任，并使一系列規則和政策制度化。但新制度與舊習慣勢必會産生碰撞，矛盾頻發，沖突産生的痛苦甚至會導緻核心成員流失，所以在青春期過渡時萬萬不可操之過急，事緩則圓。

同時，此階段的企業還需要進行授權。因為這時公司已經發展到超出創始人個人能力所及的程度，需要進行專業化管理。——做到授權給的同時，不失去對公司的控制。

加分：

• 工作重點轉向制度、政策和行政管理方面；
• 如果需要新的領導者，在企業運轉良好，沒有過大壓力時把接力棒交給新一代管理者；
• 企業由“多就是好”的目标轉變為“好就是多”；
• 企業内部相互信任，相互尊重；

小心：

• 創始人希望新的領導者“同我們一樣”，但又要能做“我們做不到的事情”；
• 規章制度與資曆老的員工之間産生的摩擦；
• 制度得不到貫徹執行；
• 過度的内部鬥争會使企業産生離心力，如内部（制度/秩序）導向的人與外部（銷售/市場）導向的人，老員工與新進者等等；

如果企業能夠創建有效的管理制度，并使領導力制度化，該企業就進入了下一個階段。

壯年期是生命周期的最佳階段，也是自控力和靈活性達到平衡的一個階段。收入和利潤同時增長，企業有清晰的目标，知道自己做什麼，不做什麼。企業可以兼顧外部和内部，不僅追求财務目标，也重視處理各種關系——用同樣的關愛，對待顧客和員工。此時的企業有了相互信任、相互尊重的文化，内部的凝聚力讓企業有精力專注于外部的整合。

學步期企業會告訴你，曾經他們是如何賺到錢和為什麼賺錢的。壯年期企業則會告訴你，未來他們将會如何賺錢和為什麼賺錢。

壯年期企業就像一顆成熟的大樹，果實裡包含着新樹苗的種子。它能夠分化和衍生出新的企業，能獨立經營的完整企業。

加分：

• 企業的願景和價值觀會激勵員工，為他們的生命注入一種使命感；
• 運轉良好的制度和組織結構——任務給最适合的負責人、合理的權力結構、通暢的信息交流和最适宜的獎勵制度等；
• 分權程度越高，越能激發出公司的創業精神，越能延緩公司衰退；
• 壯年期這個成熟的大樹，包含處于生命周期不同階段的公司，且每個成員公司都有不同的目标服務于整個“公司家族”；

小心：

• 不受控制的創造力會浪費資源——企業要平衡創造力與控制、創新與商品化、市場與技術；
• 滿足維持已經形成的大好局面，靈活性和創造力下降；

壯年期并不是企業發展的最高點，發展曲線還會繼續增長，來源于以往發展階段積蓄起來的能量。如果企業不再培育能量，抛棄創業精神——變化的速度和積極回應環境的需求，那麼企業的發展速度就會放緩，最終趨于穩定，開始衰落。

6. 穩定期：安樂

處于穩定期的企業在一段時期内感到很滿足，它仍然強大，隻是開始失去靈活性，在成長階段積蓄起來的發展慣性幾乎消耗殆盡，它開始失去變化和創造新事物的欲望，失去創新創業精神。

人們越來越習慣于遵循先例，越來越喜歡按照老方法辦事。在市場中的穩定地位給企業營造出一種安全感，雖然時間會證明，長久的安全是不存在的。

對于人類而言，衰老并不是從頭發變白開始。衰老始于心，當一個人越來越懶得主動尋求變化，甚至對外界變化都懶得做出回應時，他就真的開始變老了。

加分：

• 保持創新創業精神和靈活性，延長壯年期（勿忘平衡）；
• 分析導緻創業精神喪失的因素，并加以改善——如導緻創業精神流失的因素是心理年齡（充滿渴望？安于現狀？新鮮事物？），可以讓管理團隊重新洗牌，起用心理年齡較小的人；如果因素是為感知到的市場份額沾沾自喜，可以重新界定市場範圍，定義得更寬泛，使之面臨一個激勵人心的挑戰等等；

小心：

• 花在顧客和一線的時間越來越少，更多的時間是在辦公室裡與自己人交談；
• 日常開支和行政費用占總收入的百分比，超過了經營成本占總收入的百分比；
• 人們出席會議是為了保護各自的地盤，而不是保護公司的利益；
• 領導人為了保持企業的良好聲望，會壓縮長遠的研發預算而加大短期赢利能力的投入，甚至為了保持現有赢利水平而削減市場調研費用；

這一階段表面上沒有緻命的毛病，管理層會誤以為企業還處于壯年期，但衰敗的種子正在悄悄發芽，企業在不知不覺之中進入了生命周期的下一個階段。

7. 貴族期：虛華

貴族期的企業表面雍容華貴，但他正在失去市場份額，而且已不再有真正的長期目标和事業追求。管理人員私下裡都在為公司及未來擔憂，但是在正式會議上，卻沒有任何一個人大膽而直率地說出他們的擔心。

貴族期的企業不是資金充裕，而是資金特别多。資金主要用于控制和籠絡人心的福利，對表面形式的重視遠遠超出了實質價值。也用于通過花錢收購那些有活力的公司來獲得發展。正因為成熟期企業的資金很多，他們自己也可能成為吸引其他公司收購的目标。

一般收購或被收購對象會是學步期或青春期的企業，對于貴族期的企業來說，他們正在一個增長的市場上，其新技術和産品具有不錯的吸引力；而貴族期企業則能為他們提供資金和成熟的管理。不過，無論誰收購誰，要結成一段良緣并不容易——文化碰撞。

加分：

• 收購具備增長性的企業時，不破壞其靈活性和創業精神；
• 内部建立一個“公司叛逆者”——擁有創業精神組成的工作小組，單獨開發新産品、新市場、新制度，短時間内形成效果，能在一定程度上讓公司煥發新生，再推而廣之，逐步影響公司結構；
• 企業将所有隐藏在貴族期公司中的潛在嬰兒期和學步期公司都挖掘出來，然後進行橫向重組，形成家族結構，而不是典型的殖民結構（母公司将資深意願強加給子公司，如圖）；

小心：

• 飲鸩止渴，通過不合理地提高産品價格來彌補損失，而不再想方設法地滿足顧客需求；
• 發展欲望降低，對變化産生懷疑情緒；

企業不再試圖依靠自己的努力去殺開一條血路，而是指望環境會朝着有利于自己的方向發生變化。随着人們對局勢的控制感越來越弱，總清算的日子到了，好日子一去不複返了，為了個人而不是為了公司的生存鬥争開始了。此時，企業已經進入了生命周期的下一個階段。

8. 官僚早期：鬥争

企業局面越來越糟糕。在這樣的背景下，管理層内部原先相互尊重地氣氛開始瓦解，開始相互傷害。人們關注的是誰導緻了問題的産生，而不是關注應該對問題做些什麼，似乎隻要找出了“罪魁禍首”就能解決問題似的。

公司變得對人不對事，彼此在背後說壞話、相互诋毀。人們深陷到人際關系沖突中，卷入到内部的派系鬥争中，沒人“有時間”去處理外部顧客的需求。而那些有創造力的員工、試圖推行内部改革的人、想扭轉官僚化趨勢的人，則要冒着丢失職位的風險，成為導緻糟糕狀況出現的替罪羊。

加分：

• 替換掉态度消極的人——這些人要麼破壞了公司的氣氛，要麼完全沒有任何業績；
• 有人咬緊牙關承擔起責任，将公司剝離到隻剩下盈利的核心部門，同時展開成本核算以發現影響盈利水平的真實漏洞；
• 公司必須消弱對“如何做”的關注，提升對“做什麼”的關注；

小心：

• 任何改革連續幾次，企業就可能因為恐懼而陷入癱瘓狀态，所以一次到位最佳；

随着人們把創造力花費在為個人生存而開展的鬥争上，那些有才華的人——被祭祀的對象——或是被解雇，或是甩手而去。企業業績在無情地繼續下滑，進入了生命周期的下一個階段。

9. 官僚期：僵硬

公司留下的會是哪些人呢？管理人員！創業型的人來了又走了，而管理人員則越聚越多。他們擅長制定規章和政策，到處充斥着制度、表格、程序和規章，很少是為了提高工作效率，為了真正的經營活動，為了真正提供的價值。

官僚注意最顯著的特點之一就是對書面文字的熱愛。

官僚期的企業是支離破碎的。沒有任何一個人了解公司應當做的全部事情，每個人都隻知道一部分必要的信息，如果你想了解或解決一個問題，就必須自己去尋找這些信息，并把分離的信息歸納在一起。即使是客戶也必須如此。

人們知道所有的規章制度，但隻能照章行事，卻不清楚為什麼需要這些制度，為何這樣規定。遇到問題，不管是内部員工還是外部的利益相關者，得到的答複都是“公司就是這樣規定的”。這樣的企業本質上已經死亡。

10. 死亡期：枯萎

企業的死亡是這樣定義的：它已經沒有任何資源來支付公司内成員的工資。當沒有任何一個人還願意去工作，沒有任何繼續工作下去的理由時，企業就死了。

一般來說，進入官僚期的企業，已經患上了不治之症，發出死亡通知書是遲早的事。不過，如果有其他因素還能讓它苟延殘喘，那麼它的死亡期會延長下去。等到這股力量不再對這個企業承擔義務時，死神就會降臨。

哀莫大于心死。

在你閱讀過程中，你可能正在設法将企業生命周期與自己公司或其他你知道的公司聯系起來。不過需要注意，不要簡單地把一家企業歸到生命周期中的某個單一階段上去，因為一個企業内不同事業群、不同的部門會處于不同的位置上，而且企業在一個範圍内也會有不同階段的表現。如，一個公司處于青春期，但它有時會出現學步期的特點，而有時會表現出壯年期的特點，但它大多數行為都屬于青春期的行為。所以，我們是把企業作為一個整體在大部分時間裡的行為表現來作考察的。

在公司遭受到壓力時，它可能會退回到生命周期的前一個階段；而當公司由于集體意識的作用感到很有信心時，它又會展現出下一個階段的特征（成長階段）。然，正是這種現象有助于我們分析一家企業在發展中是處于前進狀态還是後退狀态。

企業生命周期理論就像一個指南針，使得企業可以從内部管理方面找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力，在生命周期成長階段内充分發揮特色優勢，進而延長企業的生命周期，幫助企業實現自身的可持續發展。

p.s.

《Pixar皮克斯的選擇，從進退觸藩，到方興未艾》之後，迪士尼收購了皮克斯，恰巧契合貴族期企業通過收購方式來獲得發展。

而在《創新者的窘境，破局之道》中提到的第2點——搭班子：新價值觀，新流程，恰是說明文化、價值觀、組織流程在不同組織中的重要性和互斥性。

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