之前的幾篇文章我們說到，我國經濟已經經曆過了劉易斯拐點。靠這個勞動力的這個增長的這個時代已經過去了，勞動力不再是增量了，他成為一個存量，将來還會變成一個進一步稀缺的量。

最近有幸去聽經濟學者講我國國家的經濟金融、投資和創新，從經濟金融的大勢來說，以上人口紅利的消失是一個很大的影響因素，同樣，對于企業創造财富的過程來說，這也是一個不能忽視的變量。

在這樣一個背景下，人力資源工作變得更加的有挑戰性。那麼就需要我們更加重視這個問題，下面呢，我們簡單看一下這個人力資源三支柱。

國内領先的一些科技企業包括阿裡巴巴、騰訊他們比較早的就開始學習和運用這套模式，我們經常聽說的著名的阿裡巴巴“政委”，就是三支柱之一：HRBP。HRBP它實際上就是連接業務與人才開發的一個管理模式。

那下面我們來具體來看。三部分的第1個關鍵的就是專家中心,center of expert。大家看，不是CEO是COE，這是專家中心。

專家中心為什麼特别關鍵？

專家中心是去做一些謀劃，去做一些戰略的感知和匹配，就企業下一步往哪個方向動，比方說，阿裡的業務從b to b轉向去做b to c，再轉到C2C這些呢，都要有這個人群去謀劃，為人才開發指明方向。

公司的戰略在怎麼變，變了之後人力資源相應的要怎麼調整，就是這部分人在做這些事。

過去呢，通常是公司請外部機構去做這個戰略規劃，然後分解業務發展目标和相應的能力素質模型。從二戰以後，一直到本世紀初，國際的大公司許多都是這個套路，請外部機構做戰略分析和業務規劃，請人力資源咨詢機構做能力素質模型等執行方案。

問題是，進入二十一世紀以後，尤其是2007年美國金融危機以來，市場快速變化，新技術層出不窮，全球化深入發展，企業經營面臨的形勢變化非常大，除了請外部機構幫助把脈之外，公司自身也需要一個關切外部環境變化和内部組織變革的功能，專家中心(COE)應運而生。

第2個支柱叫做共享中心。

實際上也經常叫做效率中心，就是把一些定型的、成熟的人力資源标配的工作放到這個中心來。比方說辦錄用的手續呀，辦招聘的流程，辦這個社保、公積金這些程序化的東西放到這一塊。

這方面有許多傳統的人力資源專業人士都很熟悉，網上也有不少資料，這裡不多讨論。

第3個支柱是“政委”

就是剛才提到的叫HRBP，就是政委的角色，通常是，既要懂業務，也要懂這個人力資源。政委的角色，很形象的是《亮劍》裡面的人物趙剛。

作為團長，李雲龍可以很嗨、很激情，作為政委，趙剛要有一種平衡的作用，該激情的時候也要激情，拿着機槍往前沖去，去戰鬥，同時，他也有冷靜的部分，他要去理解組織的政策方針。通過對政策方針的宣貫和溝通，把這個隊伍團結住，就得很注重這個“塑造組織能力”，就一個組織整體的能力，這個是至關重要的，有一個好的組織，才能産生更好更多的好的人才。

人力資源三支柱，是搭起這樣的一種架構，去提升組織能力，更好的開發人才。

首先，它更能适應動态、不确定的競争環境。

COE的功能讓企業更有應變能力，而且迅速把這種能力演化為人才開發和梯隊建設。

其次，它從組織視角把人力資源工作的效率和質量進行了切割，更容易度量，而且更好的聚焦。

第三，它可以把租用人才變成自有人才，在很大程度上提升組織能力。

過去很多大公司都是請外部機構做業務規劃，好處是可以快速帶來新知識和新思路，不足之處是，在外部市場和内部環境快速變化的時候，這種模式跟不上企業的需求，企業需要有一些自己的戰略專家。這些人才與企業的聯系更緊密，可以發揮更加建設性的作用。

第四，把業務與人力資源進行了主動鍊接。

以往是通過業務部門經理輪崗到人力資源經理的方式實現組織内的深度學習，那種方式影響範圍太小，運作周期太長，而且必須是大中型企業才有條件實施。業務夥伴的模式則是中小企業也能應用。

正因為三支柱有以上這些優勢，華為、騰訊和小米等優秀本土企業比較早的開始實踐，而且有效的促進了人才開發、創新發展和财富創造。

今天我們探讨了三支柱的整體情況，以後的文章裡我們深入的看支柱與支柱之間的連接、以及傳統行業的公司能夠運用這些模式等等相關事宜，敬請關注【頭條号·長青家】。期待我們進一步交流！

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