導語：本文作者對1位從事技術8年後轉産品經理的朋友進行采訪，還原了從技術轉産品的心曆路程和思考，對于1-2年的産品新人有普适性建議。

一、前言

從讀者反饋中，漁歌感受到不少從事技術的讀者想轉産品經理。有的讀者猶豫要不要轉型，他們擔心技術的職業生命周期短，認為産品經理的職業職業周期更長；有的讀者則堅定要轉産品，但内心依然忐忑，不知前路幾何；也有的讀者覺得自己無所不能，從技術轉産品就那麼點事，難不倒自己。還有的讀者就是個好奇寶寶，轉不轉再說，就想知道從技術轉産品經理，有什麼好處，有哪些地方很難。

漁歌有4位資深好友，他們從技術轉産品都已經8年以上，整體發展也還不錯。

其中，2位認為重新選擇的話，不會從技術轉産品，因為産品經理的性價比差，要操的心多，自己的性格也不合适。

另外2位從技術轉産品的朋友則認為從技術轉産品後，最重要的收獲是打開了自己的認知，更客觀的認識社會、認識自己，讓自己的人生選擇變的有多種可能，即使哪天不幹産品經理了，也餓不死。但如果把産品經理當做一份賺工資的工作，性價比差，而且和技術一樣沒有可持續性，因為互聯網人的職業生涯就這麼短。

漁歌的觀點：産品經理不是标準化的崗位。從技術轉産品經理，有人成功，也有人失敗，但不能因為别人的成敗來判斷自己該怎麼選擇，因為對于産品經理來說，有2大要素非标準化，要因人因地制宜：

1. 每個人的特質非标準化

每個産品經理自帶天賦和不足，比如有的人天生擅長洞察問題，有的人擅長溝通，有的人擅長寫文檔，有的人抗壓能力超強。反之，有人随波逐流，有人不愛溝通，有人不喜寫文檔，有人抗壓力差。但每個人都有多面性，人是立體的。既不能隻看長闆，也不能隻看短闆。

2. 每個人所處的環境非标準化

每家公司對産品經理的要求不一樣，有的公司要求産品經理全能，有的公司隻要求寫文檔，想法都來自領導，有的公司要求産品經理狼性，能搶資源、搶地盤。

不同的行業、業務領域對産品經理的要求不一樣，2C、2B、2G領域差異大，電商、互金、遊戲、社交、車聯網等、新能源等各行業的互聯網進程差異大，行業背景迥異，對産品經理的要求也就不一樣。

每個人從技術轉産品的機緣不一樣，有的人運氣爆棚，遇到了好的領路人，有的人則一路都在被人設伏而不自知。環境對個體的影響很大，甚至會直接影響一個人的信心。

所以，面對大家對從技術轉産品經理的疑問，每個個體和環境的千差萬别，漁歌認為沒有标準答案。但現身說法會有參考價值。

漁歌嘗試以采訪的形式，和一位從事技術8年後，轉産品經理1年的朋友聊天，請他還原從技術轉産品一年多的的心曆路程。

用朋友的原話說，技術轉産品有很多挑戰，經曆越多，越心懷敬畏，越需要認真的審視自己是否适合做産品經理，産品經理是個多元的綜合性崗位，從技術轉産品經理，有優勢，也有劣勢。

此文僅以當事人和旁觀者聊天的視角，讓大家身臨其境感受從技術轉産品的會遇到的問題，沒有對從事技術的朋友們的不尊重，也僅代表一個轉型案例，請根據自己的情況綜合判斷可參考性。

全文以聊天的方式展開，漁歌表示漁歌說的話，哥們表示“從事技術8年後轉産品”的朋友說的話。

二、從技術轉産品的暴擊

漁歌：你在從事各類型的開發8年後，已然成為一名優秀的全棧開發，而後又從技術開發轉産品經理。現在轉産品已有一年多，并在客戶現場成功落地了一個項目，可以算成功從技術轉産品，感覺怎麼樣？

哥們：我不認為自己已成功從技術轉産品經理了，未來我也不一定會繼續做産品，可能還是會回到技術。

漁歌：為什麼你覺得還不能算成功從技術轉産品？甚至未來不打算繼續做産品經理？

哥們：差距與是否适合。一方面身邊有很優秀的産品經理，我在自己和他們身上感受到的差距很大。另一方面，在客戶現場的這一年，雖然從項目結果看還不錯，但我知道自己内心還有很多問題沒有解決，也不太願意去解決。

漁歌：什麼樣的差距？又是什麼樣的問題你覺得還沒有解決，又不願意去解決？

哥們：有很多。有的話說起來很簡單，比如客戶視角，但真在其中時，是否理解什麼是客戶視角，客戶視角也有深有淺。我現在做很多事情，是沒有客戶視角的。雖然我知道自己沒有客戶視角，但也不太願意客戶視角，因為擔心自己一旦客戶視角，我也出不了好的産品方案，技術資源也不夠，所以還不如不客戶視角。這是我到現在都一直存在的問題。漁歌：客戶視角是産品經理工作中最源頭性的，我們晚點展開詳細聊。先整體說下，從技術轉産品，你覺得最重要的是什麼？

哥們：思維的轉變和意識的扭轉。

漁歌：什麼樣的思維，什麼樣的意識？哥們：最主要的是從代碼視角到客戶視角。這種思維的轉變我經曆了至少四個階段：

1. 一開始認為用戶視角是個可有可無的東西，無所謂。在摔的很慘之後，才知道用戶視角不可或缺；
2. 知道用戶視角很重要，但以為掌握用戶視角很容易，在被現實打臉多次之後，才發現“客戶視角”4個字做到很難；
3. 知道自己沒有用戶視角，但不知道怎樣能有用戶視角；
4. 知道用戶視角很重要，但不願意從用戶視角去思考，因為有很多思想負擔，總覺得自己沒能力出好的産品方案，技術也實現不了，心有餘而力不足，這也是我現在覺得自己不适合做産品經理的一個原因。

漁歌：看來這一年，經曆很充實。這4個階段，我們都可以展開講講，你經曆了什麼，又是怎麼熬過每個階段。除了用戶視角以外，還有其他什麼很重要的嗎？哥們：建立産品的系統化思維，不做沒有産品架構的功能設計。格局小了，就永遠在打補丁，補丁打補丁，就像小時候看電視劇，丐幫的衣服一樣。還有就是要有補短揚長的意識，不是揚長補短，不要老想着技術是自己的優勢，就去指揮技術寫代碼，搞的合作的技術方不爽，這樣很尴尬，一方面自己的産品功底沒長進，同時，合作下遊還不滿意，那就太失敗了，容易對自己沒信心。漁歌：這個總結也很到位。那根據你前面提到的，我們後面的聊天就分成6個部分來講：

1. 你是如何意識到用戶視角不可或缺的？
2. 你是如何發現擁有用戶視角是件很不容易的事？
3. 在發現自己沒有用戶視角，為什麼無從下手？又怎麼解決的？
4. 發現沒有用戶視角，也知道用戶視角不可或缺後，為什麼你不願意用戶視角？
5. 産品的系統化思維是什麼？什麼讓你感受到做産品一定要有系統思維？
6. 補短揚長和揚長補短的差别是什麼？

哥們：好的，可以。好的産品經理都像你一樣，有超強的邏輯歸納能力。

（聽到來自朋友表揚，漁歌感覺如沐春風，哈哈）

三、不可或缺的用戶視角

漁歌：我們進入到第1個話題，你是如何發現做産品的過程中，用戶視角不可或缺的？

哥們：自己經曆了從技術轉産品的陣痛，客戶對我的溝通和産品方案一直不滿意，這時有一個高手在旁指點，瞬間形成反差，就意識到這個問題了。

漁歌：來，要聽詳細故事。

哥們：你知道我是從全棧開發，被迫轉産品經理的。當時組織架構調整，團隊職能做了調整，客戶的項目做了一半，原來的産品經理被強行調離，我被強行放到産品和交付的位置上，在沒有培訓、沒有人帶的情況下，就直接被扔到客戶現場了，要對整個項目兜底負責。

漁歌：這個過程，你遇到了哪些超出自己預期的問題？

哥們：整件事情都不在自己的預期内，每件事情都硬着頭皮上。沒勇氣和客戶溝通，在去客戶現場前，要給自己打很多次氣，還是沒勇氣去，都是不得不去的時候才去。實際上我需要和客戶建立好的關系，時不時和客戶聊。但我就一直拖着不跟客戶聊，因為我不知道怎麼聊，也不知道産品要怎麼做。自己紙上打了好幾次草稿，也打了好多次腹稿，先跟客戶說什麼，再說什麼，依然沒有信心。

漁歌：有這麼難？我以為你去客戶很順其自然，不知道内心這麼掙紮。

哥們：我是個後台技術呀，忽然所有的事情都壓過來，要直接面向一線。剛開始做産品經理，真不知道怎麼和用戶溝通，對這個業務領域懂的也不多，也不敢問客戶，怕客戶嫌棄我不專業，壓力太大，真的擔心自己哪句話就搞砸了。

漁歌：那後來呢？

哥們：醜媳婦總要見公婆，我拉了項目的商務負責人一起去客戶那。反正商務和客戶關系很好，即使我搞砸了，商務都會收場。

漁歌：這是很聰明的做法，給自己找靠譜的戰友。

哥們：是啊，也幸好有好戰友，要不然不知道怎麼搞。現在想想，我幹了很多糗事，回想起來後背發涼。漁歌：比如什麼？

哥們：第一次去客戶現場的時候，險象環生。客戶當時在講他們遇到的業務問題，業務目标。做為産品經理，本應順其自然的往下深挖問題的表現是什麼，又是哪些原因造成這些問題，這是産品原型的重要輸入，也是産品經理在和客戶深度溝通中建立信任關系的過程。

但我不懂怎麼聊，又很緊張，于是不鳴則已，一鳴驚人，一開口就問客戶：“這個問題應該怎麼解決？我要判斷下我們來不來得及做，我們資源很緊張，萬一來不及怎麼辦？”

客戶原本在低頭刷手機，被我這幾句話瞬間提神，擡起頭，微微睜了眼睛看了我一眼，稍有不悅的說：“産品方案你後面會出的吧？到時一起評審。”

聽到這話，我瞬間就更緊張了，我說：“X總，我們現在資源真的很緊張，老闆們天天問我什麼時候能結項？”

這時，我們負責商務的同學可能被吓到了，踩了我一腳，示意我不要說話。商務圓場道：“X總，哥們是鋼鐵直男，太緊張了。他這麼問是因為項目很重要，我們公司内部管理也有要求，他已經向公司額外申請了開發資源，并且全團隊的同學後面幾個月都沒有周末，不管怎麼樣都要保證您的項目保量。所以從技術角度看，需要提前判斷什麼樣的解決方案是最合理的，他也能更好的協調資源。”

漁歌：你真是語不驚人死不休。你們商務估計被你吓出汗了。

哥們：哈哈。客戶聽到商務的解釋後，立馬轉陰為晴，還笑着跟我說：“不要這麼大壓力，該休息休息，别把身體搞垮了。如果對需求有疑問，可以到我們這裡來駐場幾天，你就理解了。理解了需求，出方案對你們來說是很簡單的事。”

我們商務又趕緊接話到：“X總，您說的對。後面我們會多過來和您溝通，一定保質保量完成項目交付，不能給您丢面子。”

漁歌：有個靠譜戰友，你很幸福啊。

哥們：我當時還是懵的狀态，感覺自己反應過來，又似乎沒反應過來，又捅了一刀。

漁歌：你又幹了什麼？

哥們：我當時說，“X總，我們确實壓力很大，我還是要問清楚項目什麼時候能完成交付？交付标準是什麼？來不來得及寫代碼？到底要上多少功能？要有一個明确的結項時間點，我的資源要撤出去做其他安排。”

漁歌：我冷汗都出來了。無法想象，你一年前是這樣和客戶溝通的。

哥們：我們負責商務的同學，在桌子下不輕不重的踢了我一腳，明顯比前一腳重的多，還很嚴肅的朝我閉了眼睛，示意我閉嘴。商務同時陪笑臉道：“技術直男癌，有藥嗎？今天算是見識了，哈哈。X總，他的問題還是在考慮背後的資源，看要不要協調更多的資源進來，項目的市場影響力很大，你們是行業風向标，多少人看着呢，也是我們的标杆客戶，所以格外重視。”

然後，客戶哈哈大聲笑道：“沒事的，一步步來。咱們一步步把需求理清楚，交付時間和标準按照合同來。交付早了，你們就可以提前撤出，交付來不及，我們也都可以協商，大家一起把項目做好。”

會後，客戶私下問我們商務，我為什麼這麼緊張？因為一直以來雙方合作都非常好，我的問題讓客戶感覺很奇怪，感覺要随時撤離項目，不是要把項目做好。

漁歌：你們商務是怎麼幫你圓場的？

哥們：商務知道我從技術轉産品，被直接扔到了客戶現場，心理壓力很大。但他不能這麼跟客戶說，因為客戶如果知道項目産品&交付負責人不懂業務，不懂産品，是技術出身，這對雙方合作會産生很大的質疑，雙方的信任關系就丢了。

所以，商務隻能說：“為了更好的支持好項目，公司決定讓我所在的團隊來支持這個項目的産品和交付，因為我們的資源、差旅都比其他團隊更有保障。隻是哥們是直男，剛來壓力有點大，有的問題也不知道怎麼跟您溝通，但人是很靠譜的。X總您放心，我們會全力保障項目，你也知道這個項目對我們的意義，有問題我們都會解決的。”

漁歌：然後呢？

哥們：這個客戶是好客戶，商務也是好商務。客戶跟商務說，讓他轉告我不要有壓力，我們項目一直合作的很好。

漁歌：這是你們商務跟你說的？哥們：是啊。我跟商務是一條船上的。商務那天私下來找我，跟我說不要有這麼大壓力，不然壓力會傳遞給客戶，本來好好的項目會被搞砸。我當時還認死理，繼續跟商務掰扯沒資源的問題，現在想來我可能當時真的是豬隊友。

漁歌：對你來說，從技術轉産品，又直接到客戶現場，這需要有個過程。以前做技術的時候，扮演的角色是怎樣多快好省的完成開發。現在做産品了，你得自己定産品方案，讓别人來開發。

哥們：當時我們商務說了我幾句，我當時聽着不太爽，現在想來還是有些醍醐灌頂的。

漁歌：說了什麼？

哥們：我們商務跟我說，不要緊張，這個項目妥妥的是必勝項目，有任何問題他都會兜底，我瞬間感覺被打了一劑安心藥，沒那麼惶恐了。商務說，最重要的是先弄清楚客戶的需求是什麼，要解決什麼問題，再看産品怎麼設計，然後才評估技術資源。如果需求和産品設計有問題，随時溝通，再不清楚就跟客戶對。但不要老想着要寫多少代碼，代碼不是按斤賣的，也不是按行數賣的，客戶要的是解決問題，不是多少行代碼。我當時聽着心裡挺不爽的，他們站着說話不累，代碼都是要人寫出來的，我是真擔心資源不夠。

漁歌：那你現在為什麼覺得你們商務說的是對的？

哥們：其實當時我就覺得商務說的是對的，隻是一時自己很難接受和改變。畢竟自己一直是寫代碼的，忽然有人跟我說代碼不重要，要搞清楚客戶需求，好像我以前的工作都沒有意義了。但他的話确實是對的，我一直沒有從技術視角切到産品視角，哪怕現在我都覺得自己沒有完成這種思維轉換。

漁歌：你的經曆有特殊性，從技術轉産品，沒有任何過渡，也沒人帶，直接到客戶現場格鬥，還是被迫轉型，所以就直接暴露問題了。但也真實的反應了從技術轉産品後，首先要學會站在客戶視角，去思考問題，看客戶的需求是什麼，然後怎麼設計方案，而不是上來就直奔怎麼寫代碼，什麼時候能把代碼寫完，怎麼能多快好省的寫代碼。

哥們：從技術轉産品，會有一定的思維慣性，但用戶思維的轉變是第一位的。這樣的場景在這我身上發生了大概有五六回，都是被外力強行刹車，我才開始有這種思維轉變。

漁歌：我理解用戶思維的關鍵：

1. 讓自己成為用戶，設身處地的站在用戶的角度看問題，梳理問題，把自己當成客戶本人，感同身受，痛用戶之痛，急用戶之所急，思用戶之所思。産品經理要學會把自己秒變小白，聆聽、觀察、感受客戶的需求，不是自帶優越感藐視客戶，甚至把自己的想法強加給用戶。
2. 超越用戶，大部分用戶隻能提出他們遇到了什麼問題，隻有少數用戶能給出背後的原因，更少有客戶能給出解決方案。産品經理必須要在成為用戶之後，從用戶問題中抽離出來，超越用戶問題，抽提出解決方案。

哥們：其實我内心到現在還是戰戰兢兢的，因為我很清楚自己沒有站在客戶視角，成為用戶這步我都做不到，更不要說超越用戶。

在我從技術轉産品的過程中，一開始完全沒有意識到自己的技術慣性，後來意識到客戶視角很重要後，我時常提醒自己忘掉技術，先看客戶需求。

漁歌：有了用戶視角，知道怎麼去發現需求，定義需求後，其實後面就順理成章了。

哥們：這是對你這樣優秀的産品經理來說，對我來說不是的。即使知道用戶視角很重要後，我依然走了很多彎路，比如：

1. 知道用戶視角很重要，但誤以為用戶視角是件很簡單、很容易的事；
2. 知道用戶視角挺不容易的，但完全不知道該怎麼有用戶視角；
3. 因為各種思想包袱不願意用戶視角，後來發現一開始錯了，後面基本都是錯的；

四、誤以為用戶視角很簡單，其實不是

漁歌：一開始誤以為用戶視角是件很簡單的事，這個想法是怎麼被擊碎的？

漁歌：你在用戶現場被暴擊，又被商務拯救後，已經意識到用戶視角不可或缺。那當時為什麼覺得用戶視角是個很簡單的事？哥們：那是自以為是的階段，愚蠢的以為知道和會是一回事，實際上是兩碼事。漁歌：具體的過程是什麼樣的？

哥們：當時一方面覺得前任産品經理在項目交接前，已經把産品框架、結構、細節都鋪墊的七七八八了，他跟客戶都聊過了，客戶也很滿意。當時前任産品經理就差沒寫PRD了。而我做這個項目的開發也有半年了，覺得自己對這個業務多少還是了解的，雖然自己是技術，但挑戰産品經理的事也沒少幹，沒吃過豬肉，難道還沒見過豬跑嗎？

所以一開始被安排到這個位置上，自己内心是有擔心，但也沒有那麼擔心，覺得還是可以搞定的，因為商務靠譜，也可以請教前任産品經理，技術資源都在自己手上。所以内心覺得也沒有那麼難。尤其當我在客戶現場被客戶鄙視後，我們商務還能完美圓場，更堅定了項目必勝的信念。

漁歌：後來，你怎麼發現用戶視角不是很容易做到的？

哥們：當時和客戶現場溝通方案，舉個例子來說，要上10個功能，前任産品經理已經把其中8個功能的框架、細節完成，并和客戶溝通好了。問題就出在那2個還沒有畫的功能，當我自己動手出産品方案的時候，真不知道該從哪裡下手，畫了删，删了畫，内心煎熬了好幾天，越煎熬越心慌，越不知道要出個什麼東西。

心裡想着就剩下2個功能要交差，反正一定要交差，怎麼交差不重要，重要的是交差。可是怎麼辦呢？我不是用戶，不知道用戶要什麼，我也不是這個行業的專家，如坐針氈，然後也沒人可請教，因為這個業務領域很縱深複雜，身邊懂的人就隻有前任産品經理。

漁歌：那後來，怎麼辦的？

哥們：後來隻能厚着臉皮找前任産品經理，讓他幫忙出方案。幸好有好人卡，前任産品經理在A4紙上詳細畫了業務實際操作流，一共分成八個步驟，以及每一步的詳細内容和關鍵點。

其實我當時還挺想恬不知恥的請前任産品經理幫忙把PRD出了，但又想着畫在A4紙上都有3頁多，内容太多了，所以沒好意思開口，況且他也忙的腳不沾地，不會有時間幫我出PRD。

但好歹有了A4紙上的内容，自己也算心中有數，然後我就又回到了第一個狀态，覺得不就是從線下的紙上到PRD，就那麼回事，沒什麼搞不定的。

漁歌：再然後呢？又遇到了什麼問題？

哥們：我就自己出PRD，也沒跟客戶溝通，直接開發了。後來，去客戶現場演示，前任産品經理之前準備好的8個功能都沒有問題，但客戶對我出的2個功能始終不表态方案是否通過，但客戶也提不出更好的方案。

從客戶現場回來後，我繼續求助前任産品經理，請他幫忙看方案。前任産品經理問我客戶反饋，我說客戶問我有沒更好的方案，其他客戶也是這樣的做的嗎？但客戶自己提不出建議。

前任産品經理笑着說，一般來說客戶能把他的痛點和訴求告訴産品經理，就已經是很好的客戶，你還指望客戶給你出方案，那這是絕頂優秀的客戶，這概率太小。産品經理不能寄希望讓客戶出方案，客戶隻能說需求，甚至很多客戶需求都說不清楚，得産品經理自己去挖需求。

然後，前任産品經理幫我重新梳理了産品框架和細節，告訴我哪些要在第一屏展示，哪些在第2屏展示，哪些要縮起來，被他指點一二後，産品結構變的很清晰，跟我出的方案截然不同。

漁歌：那挺好的。他第一次在紙上給你畫的可能是業務流、信息流，需要你自己抽提成産品。你原本以為出産品方案是一件很簡單的事，結果發現不是那麼回事。

哥們：是的，從技術轉産品經理後，發現自己以前經常BB産品經理，其實BB的挺沒道理的，以前不知道産品經理要考慮這麼多，首先要客戶視角，挖掘出問題，就連這點，很多人都做不到。然後産品經理要把客戶需求産品化，形成有框架、和有細節的産品方案，這其中體現了結構化思維、邏輯思辨能力，畫demo隻是最表層的結果。而所有的産品設計依然要站在客戶視角，并且有結構、有重點。所以我也就知道其實客戶視角4個字，聽着容易，做起來很難。

五、不知道該怎麼有客戶視角

漁歌：前面我們聊到用戶視角不可或缺，也不是一項很容易具備的能力，所以你後來用了一些什麼方法培養自己的客戶視角？

哥們：其實很長一段時間是不知道怎麼做。後來才慢慢的找到一些小技巧。而且我現在也依然不認為自己已經有客戶視角了。

“客戶視角”這4個字涵蓋了太多的意思，可淺可深。我的認知是逐步構建的，對需求的理解也是逐步深入的。

就好像很多年前我可能覺得凡事都有對錯，現在不會再這麼想。對用戶視角的理解也有這樣的過程，一開始以為就是這樣，就是那樣。等過一段時間，回頭一看，發現其實不是那麼回事。真正能客戶視角的人并不多，對客戶需求的理解層次也千差萬别。

漁歌：羅馬不是一日建成的，但總要有建成羅馬的目标。

哥們：一開始真的不知道該怎麼做。更多是向客戶學，向優秀的産品經理學。

漁歌：有案例嗎？當時是怎麼學習的？

哥們：向客戶學，更多的是去聽、去觀察、跟客戶混的很熟，這樣才能看到立體的、最深刻的東西，不然多是表象。客戶也不會在還沒有和我建立信任之前，掏心窩子的告訴我很多背後的東西，畢竟2B的産品，客戶内部的組織形态、人員都有很大影響。

漁歌：你是怎麼向客戶學習的？

哥們：其實是一種交換，如果我身上一無是處的時候，客戶不會待見我。雖然在産品方面我還很菜，但在我有其他的優勢，比如我比客戶更了解整個行業的變化，我能看到很多客戶看不到的東西，雖然這些東西我也是向别人請教來了，但這些信息由我來告訴客戶，客戶會覺得我還是有價值的。

一旦我有價值，客戶就會願意跟我聊天。再加上随着我的成長，适當的時候我還能給客戶一兩個小彩蛋。時間長了，客戶對我的信任增加，就會把我當朋友。

客戶把我當朋友後，即使我有些做的不好的地方，客戶對我的容忍度也高了。客戶把我當朋友後，也就會慢慢跟我講背後的問題和思考，我也就能逐漸看的更清楚，為什麼會有這樣的問題，産品設計要怎麼處理，這就是向客戶學習的過程。

我還是很感謝我們商務的，我們商務幫我在背後搞定了好幾個彩蛋，對客戶來說都是好消息，但商務為了幫我在客戶那建立信任，主動把這些彩蛋都提前埋伏好，并且讓我來打開這些彩蛋。

漁歌：你們商務完全可以把功勞都算在自己頭上，為什麼要幫你呢？

哥們：因為大家是一條船上的，商務不能一直幫我擦屁股，他太忙，要兼顧的事太多，商務也需要産品去幫整個項目加分，項目做得好，大家的結果都好。但能這麼無私的幫忙的，很難得。

漁歌：你轉型的運氣不錯，有靠譜的帶路人。這對職場人來說可遇不可求，當然前提也是你自己靠譜。

哥們：我有兩個貴人，一個是商務，還有一個是前任産品經理。前任産品經理是領域專家，杠把子。在離開這個項目後，幾乎有求必應。

漁歌：這位貴人為什麼會這麼熱情的幫你？

哥們：這可能就是優秀産品經理的情懷。這個項目他是始作俑者，也是力排衆議堅持抗下來的人，沒有他就沒有這個産品。雖然他被動調離，但他對這個業務領域深信不疑，事實上确實在整個市場上掀起了一股熱潮。但這是縱深、複雜的領域，需要足夠的耐心和恰到好處的時機。在他身上，除了學到很多業務和行業知識外，我看到了産品經理的信仰。

漁歌：産品經理的信仰，很喜歡這個說法。

哥們：産品經理有很多種做法，可以是賺錢養家的一份工作，也可以渾水摸魚，也可以是信仰。我接觸到的大部分是前兩種，有信仰的産品經理還是很少的。

漁歌：哈哈。越來越深刻的讨論。這部分，有機會的話，專題讨論，說說我們身邊那些有信仰的産品經理。

哥們：好呀，我無法成為有信仰的産品經理，但不妨礙我欣賞他們。

六、思想包袱太重，不願意客戶視角

漁歌：話說回來，你在理解了什麼是客戶視角，怎麼逐步建立客戶視角後，為什麼會不願意客戶視角？

哥們：之前提到我出的方案客戶不認可，我隻能找前任産品經理幫忙。在前任産品經理幫我調整産品方案後，我按照自己的想法，對方案做了減法，做了一些調整，然後去客戶現場溝通。

漁歌：為什麼做減法和調整？

哥們：因為技術資源不夠啊。前任産品經理出了一個很完整的方案，但我就這麼多資源，要考慮技術兼容性、可複用性、持續疊代的節奏，還要考慮能不能搞定那幫開發。這業務太複雜，開發理解不了其中的業務邏輯，讓開發了解複雜的2B業務邏輯實在太難了，因為2B的業務和他們的生活簡直就是兩個星球。

既然開發不理解，就肯定會反彈，挑戰這不合理，挑戰那不合理。既然要被各種挑戰，我幹脆就把需求砍了，因為我說服不了他們，說服的成本也太高。幹脆砍了，省心省力。

漁歌：那客戶那呢？

哥們：可能是因為我第一次給客戶的方案太差了，就把客戶期望降下來。前任産品經理的方案雖然被我改了很多，那也比我第一次給客戶的方案強，至少邏輯清楚了，客戶知道怎麼用這個産品了。所以客戶說比上次好，但我能感覺到明顯沒超出客戶的期望。客戶開心的時候會連連點贊，但客戶對我調整後的方案隻說那試試吧。

漁歌：那後來又怎麼發現所有的問題都繞不過去？

哥們：因為産品上線後，當用戶真的用起來，就發現缺胳膊少腿，因為我為了節省開發資源，最小化開發成本，砍掉了前任産品經理方案中的内容，結構也做了調整。産品上線後，客戶不斷提優化需求，比如少了篩選項，客戶沒法在海量的商品中找到他關心的那個，客戶吐槽産品用不起來，這産品看上去好，實際上上下左右都是斷的，被架在空中。所以客戶視角真的沒那麼容易。

漁歌：那後來怎麼處理的？

哥們: 因為這是給客戶做的定制化方案，會有下期項目，就包在下期項目中。在這個項目，如果沒有商務加持，沒有前任産品經理友情幫忙，項目很難收尾，所以我也是沾了别人的光。

項目過程中，我一開始以為用戶視角是個很簡單的事，後來發現其實不是那麼回事，再後來不知道該怎麼有用戶視角，到不願意用戶視角，因為各種産品、技術、溝通顧慮，到最後産品上線後問題暴露，發現必須有用戶視角，前期回避的問題後期都無法有無法逃避。但這個認識不是一蹴而就的，是一個反複螺旋上升的過程。

七、強技術慣性思維，缺産品結構化思維

漁歌：前面你講到，做為産品經理，除了用戶視角外，還需要系統化、結構化的思維能力，還需要取長補短，不是揚長避短。你覺得從技術轉産品後，最大的幾個轉變是什麼？

哥們：一是角色轉變，做技術的時候，主要是接活、幹活，怎麼能多快好省的把活幹了，不出故障；做産品經理後，最重要的是自己找活幹，用産品經理的話術來說，叫定義需求，這需要很強的用戶視角、行業理解和産品規劃、設計能力。

二是要有産品經理的專業技能，比如系統化、結構化思維，産品框架是什麼，業務流程是什麼，怎麼做産品規劃，怎麼做産品設計。在我剛做産品經理的時候，想法很天真，客戶要什麼，我給你什麼，就像一堆柴火堆在地裡，用戶要什麼就自取。實際上做産品至少是搭積木，再往上是設計積木。先說搭積木，也有上下左右的結構關系，不是一堆柴火堆一起，結果用戶就連多看一眼的興趣都沒有，因為看不懂或者懶得看。

三是要最大程度的補短揚長。其實從技術轉産品，并沒有太大的優勢，一不小心僅有的那點技術優勢還容易變成劣勢，因為喜歡自以為是的指揮技術去寫代碼，總覺得他們技術資源評估多了，還有産品經理要事無巨細，評審、測試、bug修複、資源協調都要找産品經理，除了這些之外，要命的是産品經理還要花很多時間彙報，這種事無巨細，還要高度對我的挑戰挺大的。每點都是挑戰，如果不是喜歡做産品經理，會挺難的。

漁歌：聽上去主要的問題是定義需求、産品設計、産品規劃、項目管理，還有自己的心态和定位調整問題。

哥們：是的，這也讓我至今依然覺得自己不适合做産品，更适合簡簡單單寫代碼，我不是能來事的人，卻需要我去幹那麼多不喜歡也不擅長的事。

從技術轉産品不是簡單換了一個工作内容，是整個人都要脫胎換骨。做技術的時候，是自己完成一件相對确定的事，大不了就是幾個技術之間扯扯皮，這是前端幹還是後端幹，再挑戰下産品，但總的來說是一件确定性很高、單兵作戰的事。

而做産品經理，需要自己去找方向，去定義産品或需求，做什麼不做什麼，再和各方協同一起去把事情搞定。

顯然，做技術時，做人做事都比較簡單，一條直線，雖然也要背鍋，但産品要背的鍋更多。

漁歌：哈哈，你可以做産品經理的代言人，幫産品經理伸張正義，宣傳下産品經理有多不容易。

哥們：從技術轉産品要慎重，不是說不能轉，得看自己是不是這塊料，是不是志在産品經理，不然真是五内俱焚。我是幸運遇到了很好的搭檔，能幫我兜事，出亂子都不怕，要不然現在想想也是後怕。

漁歌：咱們說回來，你覺得産品設計、規劃上主要難的是什麼？

哥們：我目前還隻能說産品功能設計上的感受，産品規劃還沒碰過，我覺得自己暫時還沒有能力做産品規劃。以前做技術的時候，看産品經理們做的設計、規劃，心裡覺得也就那樣，一堆毛病。自己做的時候，一開始覺得産品功能設計很簡單，就像造個房子，反正能住人就行，無非好看難看而已。實際上不這麼回事，這是件很專業的事，一不小心造出來的房子，業主就連小區大門都找不到，更不要說房屋承重這種專業問題。

漁歌：你很能融會貫通。

哥們：經曆多了，就會有感受。我當時那2個功能怎麼畫都不對，哪怕前任産品經理已經幫忙把結構都畫出來了，我出的産品方案，客戶還是不認可。這其中最大的問題是我缺少系統化的思維。

在産品經理眼裡，整體的業務流、信息流有結構、有主次。先解決主要問題，再解決局部問題，最後做微調。要根據用戶視角下的業務去設計産品，先做什麼，再做什麼，而後做什麼，哪些是重點，哪些要有但隻是留個口子，哪些這期可以先不做，會有這樣的主次、優先級。

我一開始做的時候是沒有感覺的，感覺就是一堆柴火堆那，加加減減很容易。但對于産品來說“少即是多”，堆了一屋子，客戶反而不知道該幹嘛，總不能把自己埋進去大浪淘沙。客戶首先需要的是解決問題，其次是高效的解決問題。

漁歌：領悟很到位，可以逐步打磨自己，變成全棧開發 産品。

哥們：這話說的容易，其實很難，每個環節都需要自己用心思考、積累，也需要有好的機遇，還得遇到好的指路人，不然我到現在依然是從技術視角去看産品。就目前而言，我隻能說自己比很多技術更理解産品，但讓我獨當一面自己做産品，我還需要很多磨煉，對于一個做了八年開發的人來說，技術的慣性思維很難改變。

漁歌：你提到技術的慣性思維，是指什麼？

哥們：比如說我總想以開發成本最小的方式去完成一個确定性的任務，所以我會引導用戶，或者就把産品設計成按照技術視角最優的方案，這種慣性思維很強大，一時半會兒扭轉不過來，這樣會導緻産品架構、功能先天就有缺陷，即使我知道對用戶來說不是最優方案，我都沒有動力去調整方案。

漁歌：能舉個例子嗎？

哥們：比如說我們給客戶交付的一個功能，是在其他客戶那已經交付過的功能，但客戶已經有很多反饋，這個功能需要疊代、重構。在這個客戶交付的時候，我們本應該用重構後的功能去交付，這樣一方面原來的産品順其自然疊代了，同時這個客戶的體驗會更好。但我從一開始就排斥這麼做，直接給了用戶老的方案。

漁歌：為什麼？

哥們：一方面是因為我也不知道什麼樣的方案是更好的，雖然用戶吐槽有很多，這個領域我認為自己也不專業，不知道重新弄個方案會不會更好，甚至可能變得更差。另外，重構功能就意味着要重新開發、部署，這個工作量也是我不願意承擔的，就想着多快好省把活幹了。

漁歌：現在再回頭看，如果重新來一次，你會怎麼做？

哥們：我會繼續向前任産品經理指教，讓他幫忙出方案，技術評估資源投入量。如果性價比還不錯，應該要重構。如果性價比很差，那就要選擇性的做優化，不是直接把有問題的産品給客戶。

漁歌：上線了後，客戶那裡有什麼反饋嗎？

哥們：我們整個項目中，有做的非常好的内容，也有些做的不好的内容，所以整體來說是符合客戶期望的，所以客戶不會跟我們細扣。但我自己心裡清楚，有很多地方做的不好。

漁歌：所以這個方案也能跟客戶交代，隻是你對自己的要求比較高，希望能給客戶更好的交付。

哥們：這麼說也不對，因為我在一個縱深和複雜的領域，沒有可以借鑒參考的，都是自己去嘗試。這個過程本身有疊代的過程，如果是優秀的産品經理，會加快疊代速度。像我這樣剛從技術轉過來的産品經理，更多還在求穩，不犯錯，最少資源把任務完成掉，并沒有尋求最優的解決方案。我現在的做法，從短期的角度來說，資源投入是最少的，在相對長的時間裡，很可能造上去的能力都要重構，實則是資源浪費。

漁歌：你是一個對自己有要求的人，加油！

哥們：我身邊有很多非常優秀的産品經理，他們在解決問題上是一把好手。我更多的還是在學習。

漁歌：我們再說回到項目管理和個人心态上，你覺得從技術轉産品後最大的挑戰是什麼？

哥們：是心态和思維。還是那句話，技術解決的是一個相對确定的問題，任務确定後，大多數時候自己單兵作戰，而産品要在不确定環境中，找到确定的問題和解決方案，再和業務、技術，甚至法務、合規、财務一起去解決問題。産品經理面對的是多重不确定性，這可能也是産品經理很容易心累的原因。

漁歌：感謝對産品經理的理解。

哥們：我以前是服務産品經理的，經常會覺得産品經理不靠譜，也老挑戰産品經理。其實現在回頭看，很多是無厘頭的挑戰，因為我并不知道面臨整體環境是什麼，是不是拿其中一個小細節用放大鏡放大了？雖然技術的挑戰不是沒有道理，但在自己做了一段時間的産品後，覺得之前的挑戰有時候太吹毛求疵，缺少全局，技術無法提出全局性的更優解，隻能拿一些很容易理解的點來掐。

還有就是産品設計中要考慮的因素太多，絕不止用戶需求，還要考慮産品本身的定位和長遠發展，有時候就是要讓用戶多走幾步，有時候必須讓用戶少走幾步，并不是用戶想怎樣就怎樣。

漁歌：從技術轉産品後，在項目管理上有什麼感受？

哥們：以前做技術的時候，我們的産品經理對我們挺好的，去哪裡玩都會帶東西來給開發，還偶爾請我們吃個下午茶，或者吃個飯。那時候覺得是産品求技術，很多産品經理都這麼幹，所以也就開開心心一起耍。

當我做産品經理後，發現産品經理真是個苦逼的崗位，明明是工作，為什麼要拿自己的錢請大家吃吃喝喝，還要各種花式哄。産品經理也是人，承擔了比開發更大的壓力。我轉産品後，也偶爾請開發喝個奶茶，吃個周黑鴨，但确實沒有以前的産品經理請的次數多，我不知道是我的思維還沒扭轉，還是怎麼回事？

漁歌：但凡能用錢解決的問題都不是問題，何況是小錢。産品經理要操心的事太多，如果花點小錢，大家就能開開心心把活幹好，那也挺好。何況工作已經很苦逼了，能找到快樂，也挺好的。

哥們：這個說法也對。但我現在依然覺得還要看情況，不會經常請，搞的産品請技術好像應該的。我更喜歡被請，哈哈。在我從技術轉産品後，我曾經也心裡不爽，畢竟對我來說這隻是工作。

漁歌：除了這個之外，還有其他什麼印象深刻的感受不？

哥們：就是前面提到的，一來事無巨細；二來我總想教開發寫代碼，開發不樂意了，就開始有矛盾。

漁歌：具體說說？

哥們：事無巨細這個很好理解，跟産品相關的，任何人任何事都随時會找到我，比如文案不合理，交互方案不合理，還要自己去做測試驗收，還要操心上線後運營，有bug呀……事太多。如果不是擅長處理千頭萬緒的事情，同時并發多線程，或者對做的事情有發自内心的熱愛，蠻難扛下來的。

漁歌：我也一直覺得産品經理需要有一種熱愛，有了熱愛，就會有自驅，就會想要做的更好。

哥們：這是一方面，還有就是可能技術的慣性太大。我認為自己的技術能力還不錯，但當我轉換角色後，變成是其他技術來開發，開發會跟我說這個很複雜，那個很複雜，要多少人天，我會條件反射的反駁技術，這不是很簡單，那也很簡單，最多隻要幾天就好了，我甚至會忍不住把開發趕走，自己去寫代碼。

但這裡面有個平衡，一方面我現在是産品經理了，雖然說要防着技術忽悠我，但也不能幹涉技術領域太多，讓别人很挫敗，而且技術一旦交給别人，對别人要有信任，也要注意處理方法。

我曾經遇到個開發，天天嚷着需求太多周末又要加班，我直接跟他說不用你幹了，我自己寫代碼，我肯定半天就搞完。實際上我花了差不多一天的時間，一方面我低估了一些東西，另一方面開發從此以後都不太願意接我的需求，動不動說誰誰不是全能的嗎，讓他自己寫代碼，真特麼欲哭無淚。所以要管理好自己的心态，擺正位置，用對方法。

八、愉快收尾

漁歌：非常感謝你的分享，相信你的分享會對剛從技術轉産品，或者準備從技術轉産品的朋友有幫助。

我們總結下，你在從技術轉産品的路上核心遇到的挑戰是三個層面：

1. 從技術思維轉變到用戶思維，這個又經曆了4個階段：一開始覺得用戶視角可有可無，後來發現用戶視角不可或缺；誤以為用戶視角是件很容易的事，後來發現其實很難；發現用戶視角很重要後，不知道怎樣培養這樣的能力；知道用戶視角很重要，但由于各種顧慮，不願意用戶視角。
2. 認識到産品需要體系化的思維，産品設計中需要有全局觀，在全局視角下，做好功能設計的最優。
3. 項目管理需要消耗的精力很多，因為事無巨細。同時由于自帶技術能力，導緻總是想指導技術寫代碼，結果搞的技術不願意支持項目。
4. 還有那個有信仰的産品經理，可能是很多人的精神燈塔。

哥們：這段經曆對我來說，收獲還是很大的，挑戰很多，跟做開發是完全不一樣的經曆。但我目前還隻是接觸到了産品經理淺層的内容，更複雜的比如商務側、業務側、向上彙報側、産品規劃側目前沒太多了解，對于我這樣的性格來說，這些領域的複雜度遠比功能設計和需求驗收難的多。

漁歌：經曆這一年的項目和認知的疊代後，你後面有打算長期做産品嗎？還是隻是打算項目結束，就到此為止。

哥們: 我是個簡單的寫代碼的人，把活給我，我保質保量的幹好。但産品經理是一個要自己找活幹的人，要找到正确的活，用性價比最高的方式把活交給技術，最重要的是還要遊說各方的老闆，彙報比幹活還重要。技術和産品本身的能力要求有很大差别，我認為自己現在還不具備産品經理的能力。

漁歌：你進能做産品，退能做技術，這個也很厲害。

哥們：沒這麼厲害，是因為環境，我也是被逼的。對我來說，有一段這樣的經曆是好的，也是因為公司環境給了我這個窗口。

但從長遠的角度來說，還是要想清楚自己的職業規劃，産品和技術是完全不同的兩條路，可以階段性遊離，就當給自己開闊視野，同時我的這個轉型完全無風險，并且轉型的階段性結果對我未來的職業選擇是加分項。所以歸根結底，我還是挺幸運的。

漁歌：那就祝我們的幸運之星，不管未來是做産品，還是做技術，在能力成長的同時，繼續有幸運加持。

哥們：必須的。

采訪到此結束。不知道大家看完1.5萬字的采訪有什麼感受？是更堅定了，還是猶豫了，或者不準備轉型了。

期待大家的讨論，也感謝好友毫無保留的分享。

#專欄作家#

西湖漁歌，西湖漁歌，人人都是産品經理專欄作家，2019年度作者。11年經驗的某大廠産品經理，專注産品和大數據。

本文原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議

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