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如何使員工保持創造和勞動的積極主動性，使團隊能夠持續穩定地創造良好的業績呢？這就是華為實施績效考核的意義。實施績效考核，首先就要構建一個良好的績效考評體系。在一個企業中，沒有相應的考核體系，沒有優勝劣汰，會造成生産力低下甚至停滞，而嚴法厲行、高壓管制，或者隻賞不罰，都是治标不治本，很難取得良好的效果。

在華為，重視用過程思維解構績效體系，以結果為導向，将企業管理的過程融入到績效考核中。

績效考評結果與薪酬待遇挂鈎，改變了原來的依據學曆、工齡等來發工資的做法，而是依據“事”——工作來發工資，讓每一位員工的“事”和自己的自身利益直接關聯，促使他們努力把工作做得更好。績效考核應該呈現這樣的效果：多勞多得，少勞少得，不勞者不得。拉開積極工作者和消極工作者之間的收入差距，使積極工作的人在收入、榮譽、升職機會等方面均遠勝于不積極工作的人。

華為員工的總收入由部門職位、年度考核結果和工齡三個因素決定，而年度考核無異于一場戰争，涉及每個員工的利益。

華為的員工考核分為五個層級：A級員工，占員工比例的10％；B 級員工，占員工比例的40％；B級員工，占員工比例的40％～50％；C級員工，占員工比例的5％～10％；D級員工，占員工比例的5％以下。根據考核結果華為重點激勵考評結果為A和B 的員工，鼓勵考評結果為B級的員工，輔導幫助C級、D級員工。另外，華為還實行殘酷的末位淘汰制，以鼓舞員工士氣，保證華為每個部門團隊的活力和戰鬥力。

升職漲薪不僅能給員工帶來物質上的滿足，而且還是一種精神上的鼓勵，是企業對員工個人能力和付出的肯定。因此，績效管理從某種程度上說就是利益管理，是獲取利益的過程管理和結果管理。它遵循的是“叢林法則”，對于企業的員工來說，付出的多得到的就多；付出的少，得到的就少。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對于傳統薪酬模式的變革勢在必行。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%） 寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指标當中，每一個指标設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），隻要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

由于平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指标都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，

1. 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿得越多，意味着他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙赢的局面。

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