藍海戰略是通過為公司及其客戶創造價值飛躍從而擺脫競争的一種方式。

“藍海”對我來說是一個記憶中沒有出現過的新詞，讀這本書之前我因為這本書的主旨是圍繞海洋能源的開發，但讀完才發現所謂“藍海戰略”在業界并不算是陌生和新奇的詞彙，在某些行業和領域已被應用和實踐。“藍海戰略”是站在一個全新的視角和高度，對現有市場态勢進行深入挖掘和分析，并探讨了如何進行價值創新，在有限的成本上創造無限的市場占有力，在價值創新中開拓更加廣闊的發展空間。

“藍海”這一詞彙是相對“紅海”來說的。所謂的“紅海”就是指在現有市場環境中的亂象叢生，各類企業以“競争”為宗旨與核心進行的對最大程度占有市場份額的“厮殺”，導緻市場競争愈演愈慘烈，從而形成的血腥的“紅海”。而在當今競争愈來愈激烈但發展空間越來越狹小的市場環境中，到底是否應該繼續将發展的重點落在“競争”上呢？《藍海戰略》給了我們很好的答案，對所有企業都起到“引路燈”的作用——競争不應成為戰略思想的核心，至少在未來不應該是。

《藍海戰略》有别于固有競争戰略的枷鎖，而是着眼于未來，立足于當下，提供了另一種戰略思維的視角，利用價值創新重新構建市場邊界，在現有産業内部和外部開創新的市場空間，圍繞價值創新，通過對新顧客效用元素的“剔除——減少——增加——創造”模式的利用，将同時追求差異化和低成本兩大要素從一種可供遐想的未來變為可以付諸實踐的現在。

《藍海戰略》的核心就是重組價值元素進行價值創新，達到低成本差異化的目的，從而開拓新的廣闊發展空間，将觸角延伸到更遠的未來和無人涉足的領域。企業管理者和經營者所迫切需要的是将注意力從市場競争和競争對手中轉移到如何進行價值創新從而開發出全新的顧客群體，進行買家結構的轉型升級。這一戰略思想在全球各地廣大企業進行了充分的實踐與嘗試，藍海戰略正代表着一種全新的發展方式出現在人們的視野中，同時滿足買家與賣家的雙重需求，達到互利共赢的目的。

一、藍海戰略的制定有四個重要的原則：

（1）重新構建市場邊界：例如馬戲團可以和舞台劇結合，水泥本來是功能性的産品，也可以當成情感性的禮品來出售。

（2）繪制戰略布局圖：對比行業的各種關鍵競争要素，看看那些要素可以被剔除、那些可以減少、那些可以增加、那些可以額外創造出來。太陽馬戲團，就是去掉了明星和動物表演，增加了舞台劇情藝術表演，而創造出新穎的表演形式。

（3）超越現有的需求：要關注邊沿客戶，選擇其他替代産品的客戶以及還沒有被開發的客戶，找準他們的共同需求，擴大市場空間。

（4）實施合理戰略順序：要注意先設計産品的效用，接着再制定有競争力的價格，反推和控制成本，最後還要考慮雇員、商業夥伴和公衆的接受程度，采取合适的推廣措施。

然而，馬克思主義哲學要求我們用辯證的一分為二的眼光來看待問題。所以在閱讀此書的的過程中，我對“藍海戰略”進行了一些思考，不僅要看到“藍海戰略”的前瞻性及優勢，還要看到優勢背後存在的劣勢。我認為“藍海戰略”與其他戰略一樣，都存在優勢與不足兩個相對的方面。“藍海戰略”的不足之處在于藍海戰略并沒有真正擺脫競争，隻是縮小了競争的範圍，靜态地看待問題。

二、縮小競争的含義

“藍海戰略”隻是暫時擺脫了同業競争者的競争，但企業仍然要面臨許多問題：現存同業競争者的争相模仿、新進入者的威脅、替代品的惡性競争。無怪乎波特曾委婉地諷刺道：“管理者常常看窄競争，以為競争僅存于‘現存’同業競争者間。你以為找到了藍海，其實隻是你的眼界過于狹窄而已。”因此“藍海戰略”隻是狹義上的“競争”，類似一葉障目的效應，如果想要最大限度地發揮“藍海戰略”的優勢就需要對這一戰略進行更加深入的利弊分析與權衡。

三、靜态地看問題

退一萬步講，如果真的找到了藍海，企業獲得了意料之外的超額利潤和發展空間，那麼新進入者将會迅速進入瓜分和拼搶，消散租值，藍海也會随之迅速地變為紅海。如果動态地來看，太陽馬戲團雖不再跟傳統馬戲團競争，然而傳統馬戲團和市場外觀望的競争者會因模仿而陸續進入該市場。即使競争對手難以模仿，但仍然能獲得一定的壟斷租值，太陽馬戲團還是不可避免地要和劇院、影院、遊樂園等替代品對手競争，争奪父母帶孩子出去娛樂的有限預算。所以競争将會永遠存在，因此，藍海戰略仍然存在一定的局限性。

綜上所述，我認為“藍海戰略”雖具有其與“紅海陷阱”和“競争戰略”互補的和難以比拟的優勢，但也不可避免地具有一定局限性。因此，“藍海戰略”并不是萬能的，也不是普适性的，它隻适用在行業企業發展的某些階段和某些過程，當企業進一步轉型升級和進化後，“藍海戰略”對其發展的優勢和推動作用将會不複存在。所以，在“藍海”還沒有變成“紅海”之前，企業管理者應盡快樹立獨特的品牌優勢和進行難以被替代和模仿的價值創新，尋找和開拓屬于自己的客戶群體，開辟屬于自己的未知領域和廣闊發展空間，從而最大限度地放大企業利潤。

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