搶奪3C心智。

作者 | 賈陽

蘋果新機發售，又一次擔當了互聯網平台的角鬥場。這一次尤其值得關注的重磅選手是美團。

早在 9 月 8 日蘋果發布會後，美團緊跟着就發布了“買 iPhone 14 現貨最快半小時可送達”的公告，并且相比去年 iPhone 13 系列現貨一小時可送達，美團此次覆蓋的蘋果授權專營店數量增長超過一倍至 1100 家，還增加了“12 期免息”服務。

作為硬通貨，iPhone 曾扮演了平台拓展新業務最堅硬的破冰船，屢試不爽。拼多多的百億補貼，借經銷商引入最新款蘋果産品，逐步建立了拼多多也能買到品牌貨的心智。美團要借 iPhone 勢能，建立其在即時零售領域的 3C 心智的意圖更加明顯了。

據 20 社從美團方面得到的數據，截至 9 月 16 日 iPhone 14 開售日中午 11 點，iPhone 14 同比去年 iPhone 13 訂單增長近3 倍，超 5 成用戶半小時内收到 iPhone 14 新機。而 iPhone 14 開售前三日，銷售交易額同比去年 iPhone 13 翻倍。

相較京東開售日的數據戰報—— iPhone 14 系列截至 14 時銷售額破 2 億元，美團并未公布具體的銷售額。兩者之間的體量差距是可想而知的。在即時零售的領域，京東正在加緊綁定達達的運力，美團則加快拓展品類、加碼商流，互相向對方優勢領域進軍。美團憑借其同城運力，已經觸碰到京東的核心業務。

3C 是美團的一個機遇。近幾個季度，頹喪的手機業對于拓展新渠道、新需求的動力也非常強。今年一季度，美團還和小米之家達成全線合作。

對今年更進一步布局即時零售的美團來說，通過加碼布局 iPhone 閃送，完善 3C 相關的服務，是一步杠杆效應明顯的、進擊式的棋，拓展增量，将财報中 48 元的外賣均價擡升觸及大幾千元的價格水位。

20 社此前在《美團必須做好電商》中提到，“複用”對于美團業務的重要性。美團近兩個季度的一些動作，正印證了 20社此前的分析。從最新一季美團大幅調整業務闆塊劃分來看，閃購從新業務中升格，并入了新成立的“核心本地商業”，其業務邏輯、盈利模式與外賣類似，均由商家、騎手、消費者三個要素構成，且能分時共享騎手資源。

這一季度的财報也被市場普遍看作是閃購巅峰出道，美團從對社區團購的執念，轉向了對閃購業務的高舉高打。但與美團優選流血擴張的代價不同，閃購業務擴張的成本更低，美團在外賣的品牌心智也容易輻射到閃購業務。

簡而言之，美團在即時零售領域有不小的先發優勢。但這個優勢正在被快速縮小。

拼物流速度，展示平台的肌肉，以往都是雙十一競賽的關鍵環節。而在這次蘋果新機發售，美團為了沖履約的時間紀錄，甚至派出了無人機，拿下了 iPhone 14 首單配送 5 分 56 秒的紀錄。

從上文的數據可知，iPhone 和其他 3C 産品在美團上的銷售額增長明顯。據美團方面透露，今年 1-8 月，美團外賣手機銷量同比去年增長 8 倍。但在餐飲之外，要建立 3C、服裝等新品類的消費習慣，并不那麼容易。

20 社查詢美團 APP 發現，搜索 iPhone 時，會出現專有頁面，類似拼多多百億補貼設立的蘋果産品專區，用戶可以按照門店或者産品類别來挑選。

進入門店頁面，同等規格的新品單機價錢與京東自營價格齊平，美團也有不同機型搭配 apple care 的可選套餐。但相較京東自營提供的更豐富的部件保修、隻換不修、延長保修、全面保修等更細分個性化的售後服務，美團在售後服務上顯得簡陋，更依托于蘋果門店自帶的服務。

與京東自營由京東白條提供分期付款類似，美團此次針對 14 系列新機提供的 12 期免息分期，由美團月付提供金融服務。高單價的商品也可以用于拉動自家金融服務的數據。

截至發稿，Apple 授權店合生彙店在美團的曆史訂單數有 5100，其中 iPhone 14 5G 銷量 35，iPhone 14 pro Max 銷量 52，iPhone 14 pro 銷量 87。

點開評論，可以發現消費者在美團 Apple 門店下單的主要為充電器等配件。門店銷量最高的是lightning 接口的耳機（售價 149 元）和 20 W功率的充電頭（售價 149 元），分别有 850 和 750 單成交。這些消費行為帶有明顯的決策門檻低、臨時性、即時性的特點。而對于更大部頭的 3C 産品，決策過程更理性，對平台的信譽、服務标準要求更高。

點開 Apple 授權店世貿天階店，因為是新入駐門店，曆史訂單數隻有 138，新機在售 SKU 隻有iPhone 14 5G，銷售件數為5。

線下客流尤其旺盛的三裡屯門店，則并未入駐美團閃送。

可以看到，美團在用 iPhone 打 3C 心智時，并無意圖如重金投入社團團購那樣，用補貼吸引用戶。在 Apple 授權店主頁内，有不少優惠券，但适用範圍限制在 2021 年、2020 年發布的産品——這與其他平台的優惠力度相差無幾，處在同一競争水位。

綜合來看，美團打 3C 類目，優勢在于門店保證了貨源可信、配送效率；劣勢在于還需補足一些最基礎3C服務，且無補貼的自然生長對培育用戶消費習慣而言，比較慢。如果閃購業務後續仍堅持平台定位，那麼美團在 3C 售後等服務的投入或許不會提高太多。

拿美團的财報數據來看，即時零售的起飛，是以到店、酒旅等萎縮為代價的。美團 CFO 陳少晖此前在财報電話會上稱，閃購業務受到疫情影響，遠比外賣業務要小。不可否認，疫情管制阻隔了原本的一些消費鍊路，催熟了即時零售。2020 年，類似的故事也發生在社區團購身上。

當巨頭們逐漸放下對社區團購的執念，又開始彙聚在 “即時零售” 的旗幟下時，對于泡沫的警惕是必要的。

回顧美團對社區團購的投入，是美團對生鮮等新類目的嘗試，也是對美團難以觸及的所謂下沉市場的進攻。但一大痛點是，它的成本投入和市場相當于一塊飛地，難以複制此前高頻打低頻的路徑。

在這個戰場上，美團付出的代價極高——兩年左右虧損幾百億；而獲得的成績則跟預期出現了一些偏差——王興曾言 “未來幾年，美團優選業務有望觸達 3-4 億新增用戶”，如果預期落地美團将成為比肩淘寶、微信的 10 億量級國民級應用。

在實體商品供應鍊、物流基礎設施等方面幾乎從頭做起，重金投入确實讓美團優選曾連續兩個季度拉新近 6000 萬，但新用戶卻難以被有效導流成為美團現金流業務的用戶。美團 2021 年度用戶同比增長 35.2%（1.8 億左右），但餐飲外賣用戶同比增長僅為 13%。

一則雖然在産品形态上，美團把外賣、酒旅、到店、出行等幾乎所有業務都彙集在一個超級 App 入口，但買菜做飯和點外賣存在互斥，酒旅因疫情收縮嚴重；二則從業務屬性來說，美團付出巨大成本搭建的商戶-外賣基建，和貨-倉-配-社區自提基建，在空間上的協同性是有障礙的，尤其是當美團優選已經下沉到了鎮和村。

多多買菜燒了更少的錢，達到了與美團優選相當的單量。拼多多此前部分電商的農産品資源、平台在下沉市場已有的用戶基礎帶來的交叉協同，讓它減少了很多成本。

而在即時零售領域，相較最強勢的競争對手京東，美團在社區團購中的位置在這裡發生轉換，成了成本更占優的那一個。而目前看來，美團在閃購業務的投入，相較社區團購非常克制。美團 Q2 物流配送的毛虧損直接從前幾季度 35、25、40 億的規模大幅縮減到了 12 億，直接原因就是配送補貼大幅減少。

有一個重要邏輯是，美團有充分的 “系統冗餘” 去複用到最新一季财報的明星業務——閃購上。

截至 2021 年底，美團共有 527 萬騎手，騎手成本占外賣總營收比例達到 71%。下單時間更分散的閃購，能在午晚間的配送高峰之外增加配送頻次，讓騎手的單量-收入更高的同時，訂單密度更大，理論上也能提高單個訂單效率，攤低單訂單成本。而京東-達達的騎手成本，則主要由即時零售承擔。

當然，美團的總訂單量和 GMV 也會因此增加，平台的價值因此增加。按照二季度披露的業績數據測算，本季度閃購日均單量為 430 萬單，同比增長 44%，閃購客單價 80 多元高于外賣。

複用的另一點在于商流。20 社在此前提出，電商有望扮演潤滑、打通美團社區團購和外賣基建的一條線索。此前美團優選巨額的虧損并不是燒完就沒了，它帶來的不僅是實實在在的新增用戶，更是商家資源、商品管理能力、倉儲履約等方面的積累，能夠與電商業務協作。

據《财經十一人》報道，美團電商業務近日已與美團優選事業部合并。新任 CEO 柳曉剛到任後，團好貨摒棄了下沉市場定位，轉而瞄準精品電商。據 36 氪，團好貨上半年 GMV 同比翻了近三倍，有望提前完成 8 億的年度目标。

王興喊了一年多的陽謀已經鋪墊完成——從服務電商，到實物電商。

即時零售如果拉長戰線來看，是一個确定性非常高的方向。

一方面是特定場景的需求開始成長為規模性的需求。比如被疫情影響，人們需要通過線上采買食品百貨；被前置倉等創新業态培養，願意花錢去買時間和服務；一些緊急需求，或者藥品等特定品類找到了即時配送這種解決方案……

一方面是産業發展的階段，開始能越來越好地匹配這種需求。現在線下商家的庫存逐步都實現線上化，疫情更是加速了這一過程。線上、線下渠道不是誰壓倒誰，而是逐漸開始融合。本地的需求，能夠借由線上平台，更好地對接、挖掘本地的供給。

但成敗也要拉長時間軸去看。

美團擁有傲視同行的騎手配送大軍、數億養成了外賣即時消費習慣的年活用戶，這也是閃購業務的支點，即時零售發力的難度也遠低于美團優選。當美團打造的即時配送體系，在滿足自身外賣波峰需求之後，這些配送力量的閑時潛能便能夠作為一種城市基建，提供給其他本地商家。而這種服務的成本，相較于自行配送，價格更加低廉。

即時物流，履約，是美團入局即時零售毋庸置疑的先發優勢。對于美團來說，即時零售是一個錦上添花的增量。

美團的劣勢在于商流。餐飲之外，在其他商品大類比如糧油食品、服裝鞋帽、家電音像器材、日用品等領域，美團的供應鍊積累相較于京東、阿裡等平台，不占優勢。尤其是 iPhone 等 3C 高客單的消費，對美團來說是需要向上突破的難題。

對接本地需求和本地商家過程中，美團的角色仍是平台。目前在即時零售的競争中，主要有 O2O 的平台型、前置倉、倉店一體等模式。而未來的即時零售競争不僅在于履約的及時性，更縱深到商品供給的豐富性、穩定性與可持續性。

值得注意的是，除了扮演平台角色發掘本地供給，美團正在用 “閃電倉” 來補足商品的欠缺。顧名思義，這是與美團買菜類似，但品類專注于快消品類和日用百貨的前置倉模式，由零售店入駐美團合作開設。截至 2022 年 6 月，美團的閃電倉項目已擴展到 100 多個城市，擁有超過 1000 個倉庫。

據天風證券調研，美團為商家設計的閃電倉 SKU 在 3000-5000 區間，比傳統便利店多一倍，實現 2 倍以上的客單價（50 元左右），規模及産品結構優化帶來進貨成本降低，非線下購物場景 數字化升級帶來租金和人力成本的下降，扣除履約成本之後，淨利潤比率和絕對值都會更高。

美團在即時零售的布局開始由配送，向上延伸至倉儲。

而目前同樣在即時零售領域高舉高打的京東，則是從其豐富的商家資源出發，走向對履約的加碼。

今年以來，京東一方面進一步加大了線下門店的布局，從大家居門店、京東電腦數碼專賣店、京東小店到京東 Mall 線下商場，把其線上的商家資源落地到本地零售，為即時零售提供其優勢的供應鍊支援。

另一方面，京東增持控股達達，把這個曾經的包袱，變成了即時配送重要的戰略布局。130 萬衆包配送運力雖不如美團 520 萬的騎手規模，但不可小觑。在今年的 618，達達的 “小時購” 覆蓋了 2.7 萬個品牌和 3.4 萬家實體門店提供即時配送服務。

京東和美團算是走向了對方的腹地。此外，在即時零售的戰場上還有阿裡系、字節、拼多多、順豐等有影響力的存在。

我們無法斷言誰将取得更大的成功。但如果坐擁如此優勢的美團丢掉前排的位置，那就太讓人詫異了。

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