沒錯,但那不是重點?前段時間，我帶着一些創業者、企業家去參訪了一家著名的咨詢公司，今天小編就來聊一聊關于沒錯,但那不是重點?接下來我們就一起去研究一下吧!

沒錯,但那不是重點

前段時間，我帶着一些創業者、企業家去參訪了一家著名的咨詢公司。

大家問了一個問題：面對那麼多錯綜複雜的問題，你們如何抽絲剝繭地分析？

對方回答：七步分析法。

定義問題、分解問題、問題排序、分析計劃、關鍵分析、歸納建議、交流溝通。

大家又問：這七步大多數人都知道。但為什麼做得總是不夠好，哪裡出了問題？

對方又回答：因為沒有結構化的思考和表達框架。

那麼，如何訓練這種能力？

三點最重要的建議：

清晰定義問題。遵循MECE法則。有邏輯的溝通。

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清晰定義問題

為什麼清晰定義問題那麼重要？

因為解決問題的前提，是找對了問題。

董事長說我要解決的問題是A，總經理說我認為的問題是B，總監說我覺得真正的問題是C。每個人都不一樣。

問題，到底是什麼？

問題，是在what和how背後的，那個大大的why。

什麼意思？

我舉個例子。

有一次我和一群企業家開私董會，其中一位提出一個問題：

請問，我怎麼樣才能解雇我的高管。

在場的其他企業家，通過提問的方式了解更多情況，想給他一些建議。

高管具體是什麼職位？收入多少？合同中有沒有什麼風險？……

我聽了一會，忍不住打斷了大家。向這名企業家提了一個問題：

你為什麼要解雇你的高管？

暫停一下。我們試圖來清晰定義一下這位企業家真正的問題。

請問如何解雇高管？這是一個“how”的問題。

他其實已經默認做出了決定——解雇高管。

把這個決定作為答案，他背後的問題是什麼？

是“通過什麼辦法解雇他，對公司的傷害最小”？這是一個what的問題。

但，這是一個真問題嗎？

在what和how的背後，還有一個why。為什麼？為什麼？

這位企業家說：

因為在接受投資人采訪時，關于公司的願景，竟然每一位高管講得都不一樣。

讓人惱火。我講了這麼多年，竟然還沒有統一認識。

我面對投資人，拍着胸脯信誓旦旦，所有人都是一條心，都有偉大的願景。結果你們一個都講不出來。

所以，這位企業家的目的，是因為一些高管的表現，讓他丢了面子，所以想把他們幹掉。

但真正的問題，也許是如何讓高管們真正理解公司的文化和戰略。

所以，清晰定義問題，其實就是在what和how背後，找到那個真正的why。

那麼，萬一找不到那個why怎麼辦？

追問。不停地追問。

真正的原因，隐藏在不停地追問中。

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遵循MECE法則

什麼是MECE法則？

MECE法則，是麥肯錫咨詢顧問芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的一個思考工具。

它是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的縮寫，意思是“相互獨立，完全窮盡”。也被稱為“不重不漏”。

聽上去很抽象，但其實特别簡單。MECE法則，就像是拼圖遊戲。

我們用一張張碎片拼出完整的拼圖，如果拼得正确，最後一定是一張不多，一張不少。

問題，一定是全面而清晰地展開在我們面前。

我在《5分鐘商學院》中，舉過一個例子：

如果要讨論新遊戲的目标用戶定位，你打算為哪個群體，開發一款新遊戲？

先列出可能的所有可能的用戶定位吧。比如：男人，小孩，成年人，老人，宅男，二次元少女……

看上去很豐富。但是這些碎片，明顯違反了MECE法則。

男人和小孩有重疊，叫小男孩。宅男，和老人有重疊，叫孤僻的老頭。而且，還漏掉其他一些角色，比如女白領。等等。

那要怎麼列？

在第一層，按照性别的角度劃分：男人，女人。

在第二層，按照年齡的角度劃分：小孩，青年人，中年人，老年人。

每一層都符合MECE不重不漏的法則。

而我們分解時，可以有很多很多角度。

如果是分析進度，可以按照過程階段來分解。

如果是分析成本，可以按照工作項來分解。

如果是分析用戶，可以按照性别，年齡，學曆來分解。

而這些分解的角度，就是一個個“模型”。

這些已經成熟的研究，就是一個個框架。比如SWOT分析，比如營銷的4P模型，比如波特的五力框架。

前人的思考，我們的階梯。不要重新發明輪子。

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有邏輯地溝通

分析問題，為什麼要加上“有邏輯地溝通”？

溝通為什麼那麼重要？

因為要協作。分析問題的過程，常常需要大量和外界的交互，讓别人能聽懂你說的話變得非常重要。

同步進度，彙報進展，提出方案，說服談判，都是溝通。

溝通沒有邏輯，分析就會失效。

那，怎麼訓練自己有邏輯地溝通，結構化地表達？

芭芭拉·明托，除了提出MECE法則之外，還提出一個結構化表達的工具：SCQA。

S，即背景（Situation）。

C，即複雜性，常意譯為沖突（Complication）。

Q，即問題（Question）。

A，即答案（Answer）。

同樣一件事情，不同的表達方式，給人的感覺，取得的結果可能完全不同。

我舉個例子。

假如你是一名銷售總監，要開拓新的市場，但是人才不同意被調動。你和老闆彙報，想改變一下激勵制度，如何表達？

比如，第一種，開門見山式（ASC）。答案-背景-沖突。

老闆，我要向你彙報的是：把公司的銷售激勵制度，從提成制，改為獎金制的建議。（A，答案。）

公司從創始以來，一直使用提成制來激勵銷售隊伍。這是主流三大激勵機制（提成，獎金，分紅）中的一種，它們分别适用于不同的場景。（S，背景）

但是，提成制在公司業務迅猛發展，覆蓋地市越來越多的情況下，造成了很多激勵上的不公平：富裕地區和貧窮地區的不公平；成熟市場和新進入市場的不公平；甚至出現員工拿到大筆提成，但公司卻在虧損的狀态。（C，沖突）

所以，我建議把提成制，改為獎金制。在A地區完成100萬的業績，和在B地區完成70萬的業績，可以拿到同樣的獎金。激勵人才到B地區開拓市場。

這樣的溝通方式，重點清晰，直接明了。

比如，第二種，突出憂慮式（CSA）。沖突 - 背景 - 答案

老闆，我們今年的戰略是開拓B地區的市場。現在B市場強敵環伺，我們的市場份額已經大大落後對手。在這樣下去，我們可能會丢掉大區。（C，沖突。）

我們一直是用提成制來激勵隊伍，但是提成制造成了很多激勵上的不公平。銷售骨幹們不願意到新的地方開拓市場，擔心自己的提成收入下降。（S，背景。）

我建議，我們可以從提成制，改為獎金制。隻要B地區達到一定的業績，也能拿到同樣的獎金。（A，答案。）

再比如，第三種，突出信心式（QSCA）。問題 - 背景 - 沖突 - 答案

為什麼我們今年開拓B市場的計劃，受到了一些挑戰？（Q，問題。）

因為我們過去一直采用的是提成制。（S，背景。）

提成制，造成了很多激勵上的不公平。銷售人才們，不願意到新的地方開拓市場，擔心自己的提成變少，影響自己的收入。但如果這樣，我們可能會丢掉B整個大區。（C，沖突。）

所以，這是一個不小的挑戰。我建議，我們要從提成制，改為獎金制。讓銷售們在完成業績的前提下，可以拿到同等的收入。這樣才能激勵他們去新的地方打仗。（A，答案。）

SCQA，是一個經典的，結構化表達工具。

我們不僅要溝通，還要有邏輯地溝通，更要有邏輯還能實現自己目的的溝通。

最後的話

所以，分析問題的時候，你不是沒有重點，而是你沒有結構。

結構化的思考和表達，是有效分析問題的關鍵。

清晰定義問題，遵循MECE法則，有邏輯地溝通，既是幫助自己梳理思路，也是幫助對方更好理解。

這些訓練，要努力地弄懂，弄透。用力紮破那層懂與不懂，會與不會的窗戶紙。

在我們講很多恢弘的概念，有趣的現象，棘手的問題之前，最重要的是先把基本功練好。

當你把基本功練好，就像擁有了強大的兵器庫，分析問題時，就能夠抽絲剝繭，再也不會是糟糕的貼身肉搏了。

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