編者按：商業中的“定位”概念，最早于1969年由傑克·特勞特首次提出。随着商業競争日益興起，先在外部競争中确立價值獨特的定位，再引入企業内部作為戰略核心，形成獨具的運營活動系統，成為企業經營成功的關鍵。

二月底，牛透社主筆王甲佳老師曾和馬映冰先生進行了深入交流。多年的實踐經驗讓馬映冰先生對“定位”有着遠超旁人的認識和見解，同時，他對SaaS領域諸多深刻分析也讓人眼前一亮。

本文這數千字訪談肯定是不解渴的，第34期《崔牛八點半》中，馬映冰先生将從“定位”視角，深入探讨SaaS公司為什麼常常窘境。

訪談嘉賓

馬映冰：文思海輝技術有限公司 副總裁

北京大學彙豐商學院EMBA，在任北大彙豐EMBA電子商務與IT應用協會會長；北大定位中心特聘輔導分析師。

國家認證注冊的軟件系統分析員；CSAI顧問團（中國系統分析員協會）的發起人之一，中國軟件工程大會的發起者和組織者。中國軟件和信息服務業百人會理事。

2007年被授予“軟件技術推廣傑出貢獻專家”榮譽。

牛透社：聽說您是我國第一批認證的系統分析員，當時做系統分析員有什麼特别之處？這種角色今後會有什麼價值？

馬映冰：我确實是中國最早的軟件系統分析員之一。當時通過第一批系統分析員認證的時候，全國也就一千個人左右。軟件系統分析員，是在原來信息化領域中的一種職稱，有程序員、高級程序員、系統分析員。2002年我們曾經試圖組織全國的系統分析員協會。當然随着企業應用的越來越普及，系統分析員的價值也在弱化。我們慶幸的事情是，許多重大系統，原來由系統分析員幹的事情，開始變成架構師為核心的事情。

除了軟件系統分析員外，最近十多年來，我還有一個身份是企業定位咨詢，在定位這個圈子裡也有不少朋友。大概是是定位圈子裡最懂IT的，也是IT圈子裡最懂定位的。

這個話題就做個引子。近日，據傳春秋航空在實驗機上wifi，我就提出了批評意見，有朋友就跟我針鋒相對，說現在社會，飛機上wifi是剛需。但我批評春秋航空，是站在定位的角度去批評的。裝備了wifi的飛機，其新增加的成本如何消化？會影響到廉價航空的初識定位嗎？

大家要趨同，必須思想基礎到一個層次上面。這就是中國老人講的“悟”，怎麼産生“悟”？大家思想基礎是一樣的，往前一步就會一樣了。所以我不跟朋友争論，我相信他絕對是錯的，隻是我跟他争論不會有結果。

牛透社：您從定位的角度來講，為什麼說春秋航空做這個事情不合适呢？

馬映冰：從定位來講，我是取戰略。在取了戰略以後，所有的配襯，即我所有的行動要跟我的戰略相一緻。戰略就是在做選擇，我不僅僅在選擇市場，還在選擇客戶。

如果我走的是低價航空，我就要一切都低價去做，而目前，在飛機上做wifi成本是相當高的。我的那位朋友不是選擇低價航空的顧客，不能站在他的角度來看，需要wifi，春秋就得滿足這個要求。事實上，它本來就不需要滿足你，你也本來不該選擇它。如果春秋航空決策錯誤，做了一圈市場調查，然後調查的是我那位朋友這樣的群衆，就沒有意義，還可能産生誤導。因為，那本身就不是你的目标客戶。

從這個話題引回來，我想說：如果2B這幫老闆們用這樣的思維做自己的産品，是難以走得長遠的。

牛透社：這個引子很有價值，能看到2B市場目前存在的一些問題，并且是很理性地去看的。那麼您的主論點是什麼呢？

馬映冰：我的主論點是：現在的2B正在朝着錯誤的方向、往錯誤的路上走。

首先，讓我們來回顧世界的信息化、中國的信息化是怎麼走的。直接來談世界的信息化顯得太遠，我們就說中國信息化道路。中國為什麼會有國外的套裝軟件占領中國絕大部分的市場，尤其是高端市場呢？

當中國在上個世紀80年代啟動計算機民用的時候，我們一窮二白。一窮二白不但表現在技術上的一窮二白，還表現在我們在企業管理上的盲區，企業都不知道怎麼管。那時候我們的管理體系是從蘇聯學過來的，我們隻有崗位責任制。改革開放以後，引進西方管理的時候，才慢慢接觸到“流程”。那個時候連管理系統、管理體系都沒有，所謂的管理信息化就無從談起。

于是，我們派了很多人到國外學習管理、考察國外企業的情況。同時，花了很多錢去引進人家的管理。但即使如此，也沒辦法有效落地，根本學不下來。最後發現把國外的系統搬下來就可以解決問題了，這才有了國外系統在中國落地生根的情況。

牛透社：我是第一次聽人從這個角度去解讀中國信息化道路的演進過程，這對我們深刻理解當下的企業信息化現狀有着非常重要的意義。

馬映冰：我們在全面質量管理方面沒有少學，ISO9000體系上也沒有少花錢，但最後中國人學完回國就造假，ISO9000在中國造假。然而中國人學完了ERP回國，我們就形成自己的産業了。因為軟件造不了假，由此才走到了今天。

牛透社：你們那代軟件人從那個時候到今天，這麼長的信息化道路中，經曆了什麼呢？為什麼在90年代系統分析員很吃香呢？

馬映冰：因為那時候萬丈高樓平地起。我們接觸企業應用的時候，沒有一個藍本，沒有所謂的最佳業務實踐，我們需要有既懂軟件又懂企業應用的邊緣人或者跨界人，去告訴他你的IT架構怎麼架設，架設完以後你的應用過程又是什麼樣的，那時候不叫應用場景。接下來，把詳細設計做出來，再找高級程序員、系統分析員把這個過程用軟件實現出來。系統分析員既要清楚業務的語言，又要精通IT的語言，因此，當時通過資格認證很難，對應的，具備這樣能力的人也非常少。

再往後一個十年中，在2000年到2010年的時候，套裝軟件全面進入中國市場。那時候就有了所謂的最佳業務實踐了，也就是剛才我說的在西方實踐的。特别是西方全球化公司進入中國市場，他們的優秀管理實踐被中國企業所認同、接受。

那麼，我應該怎麼學習西方的管理理念呢？隻需要西方國家用什麼系統，我就用什麼系統即可。這時候，就不需要前面十年所謂的系統分析員了，或者說前面系統分析員的業務挑戰變輕了。企業在選擇業務系統的時候，不再是萬丈高樓從地起了，直接跟着國外企業做就行了，這也就是所謂的業務流程再造。我不用去研究“我”了，我改造得跟國外企業一樣就可以了，這時候，套裝軟件就占據市場了。

牛透社：您剛才談到，這其中有十年變化，那麼，具體而言，在套裝軟件全面進入中國市場的這十年間，有什麼大的變化或者是不同呢？

馬映冰：這十年，時代不同了。中華民族是一個充滿智慧的民族，中國企業“補課”已經補完了，我們知道外國企業是怎麼玩了。今天又有一個契機，互聯網普遍應用，大家在同一條起跑線上跑，最佳業務實踐是誰的就不一定了，很多時候我們比國外企業做得更好。現在很多業務實踐的探索和創新是在中國，所以我們不會再去跟随别的企業了，過去的flow you、flow him一去不複返，尤其是互聯網人。沒有跟随的就要創新，這也是為什麼我從去年開始在論壇上講的題目就是當今的社會在呼喚新一代的系統分析員。

而且我的觀點也是在“定位”那邊引申過來的，flow you、flow him最佳業務實踐會導緻企業的同質化，因為大家都去複制。企業都同質化以後，接下來就變成了同質化的競争，同質化的競争就是價格的競争，價格競争再往前推演一步就是全部“完蛋”。

牛透社：繼續從信息化的路子往後推演，在您看來，為什麼原來中國的軟件占領市場的時候，比不過國外的軟件呢？

馬映冰：其實很簡單，因為人家的軟件适應性強，可配置性好，一套軟件适應很多應用。國外的軟件從大企業倒引下來的，大企業的流程都配進去了，那麼我們用在小企業裡面也就都可以了。而我們是從小企業的實踐往上爬，這個過程中，遇到了跨行業解決不了，遇到了比你更大的企業，你也沒見過，很多時候就無法解決問題。一種是從下往上走，一個是從上往下走，所以我們舉步維艱，老被人家打壓着走。

牛透社：您認為，今天軟件往雲上轉移的時候，或者說軟件的SaaS化，将會帶來什麼問題呢？同時，這個領域中将會有什麼新的變化産生呢？

馬映冰：軟件往雲端上轉移，不可能把當時個性化安裝配置的思路去服務大衆的客戶。這也就意味着國外軟件的優點如果搬到雲上去，就是它的缺點。在以前，軟件和服務的比例是1：2，後來比例不斷改變，到了1：3、1：4，甚至1：5，這是服務過程在調整流程，在配置。在雲上面，如果說對每個個性化的客戶要那麼複雜地去調，或許IaaS、PaaS走的通，但SaaS一定是“死路一條”。

從這個地方倒回來講，既然選擇了做雲，你就得選擇放棄，就不能想着要服務普惠大衆，必須細分顧客，細分你的産品。如果什麼客戶都想做，什麼業務都想做，那就隻有一條路——走向衰亡。

牛透社：這個就和定位能接上了，細分表面上是小衆，其實這才是可持續的。關于細分自己的産品和客戶，您有什麼好的案例可以分享嗎？

馬映冰：我曾我看過牛透社的一篇文章，一家做教育行業解決方案的企業面對一家知名教育機構的需求束手無策，這就是一個很好的案例。事實上，我認為它将這家教育機構看作客戶就是錯的。現在我們在推的銷售管理軟件，多數是以項目型銷售為原型做的。這家教育機構看起來似乎也是在做面向顧客的銷售，實際上它做的是顧客的全生命周期，我說它是客戶關系管理也對。但實際上你無論推一個銷售管理，還是推一個客戶關系管理軟件都是錯的。它那麼細分的一個應用，就不該是公有雲上有的東西，即便有，也是面向教育行業的雲。

為什麼會出現沒辦法搞定這家教育機構的情況呢？因為是銷售去和客戶接觸的，作為銷售，他們不會關心誰能不能用這款軟件，隻要能賣出産品就有提成，于是，在不知不覺間，銷售就不停地給自己人挖坑。在我看來，做雲的銷售必須解決方案驅動，不适合的客戶堅決不能去做。

牛透社：這樣說來，國内的很多企業的銷售其實是有問題的，或許他們一直沒能解決很多問題，原因就在于銷售思路出現錯誤。

馬映冰：是的，在我看來，現在我們的銷售出了太大的問題，在錯誤路線上走。國外幾大巨頭仍然用原來個性化的模式在做銷售，那個銷售成本非常高。“雲”既然要降低顧客的成本，就要從銷售做起。要把部分利潤讓渡出來，銷售的代價也必須小，如果用那樣一種銷售方式去做，除非真的不做服務了。但實際上，成本全劃在銷售上，企業的未來仍舊是難見光明。

事實上，我們沒有說雲的時候，也有以那樣的方式做得非常好的企業。國内有一家做POS的公司，沒有一個銷售員，但卻已經做了十幾年了。這才是“雲”的銷售模式。

牛透社：這個解讀很精辟：沒有銷售員的存在，是雲的模式。

馬映冰：對，企業就在網上做營銷，潛在顧客會下載試用端。試用完後，用戶體驗能達到标準，就跟企業線上交流，然後下載正式版。需要多少人和多長時間的服務，也是明碼标價的。這是有限的成本，最有效地做管控。現在我們的商戰是延續原來大項目的營銷方式，可以預見的是，如果還是大項目的營銷方式，企業難以走得更遠。

牛透社：總結一下您剛才所說的，其實就是2B在錯誤的路徑上越走越遠。

馬映冰：的确如此，這是很關鍵的一點。還有一個關鍵點在于顧客需要“教育”。按我前面講的，2B的雲要收縮你的應用，聚焦你的行業和流程，因為企業是要做公有雲。而流程越短越容易做公有雲，同時更容易面向更多的客戶群體。流程做得越長，公有客戶越少。所以企業應該把流程做短，這樣，公有的顧客才更多。

你在短流程裡面研究得越深，那麼同樣是銷售管理的問題、費用報銷的問題，就可以研究得很複雜。這時候，産品适用的人群就越多。流程做得越長，适用的人群就越少，看起來似乎可售賣的顧客多了，但實際上适用的人卻變少了。

将流程做短以後，站在顧客端來看：當企業在構建企業應用的時候，就不能再用上一個十年的思維“All in One”，要求供應商什麼都有，這是一個悖論；站在供給側來說：流程越短，産品适應的人群會越多；站在需求側：用戶要求All in One，然而All in One就意味着個性化，就是滿足你一個用戶。這個觀念裡面必須取得一個新的思維突破，新的思維突破就意味這家企業的應用架構要發生“革命”。

牛透社：您似乎并沒有考慮做數據集成，那麼，您是怎樣看待數據集成呢？

馬映冰：在過去的十年裡面強調“All in One”，這裡面一旦有跨供應商的時候都在談集成。集成有三個層面，數據集成、流程集成、桌面集成。事實上，大家現在都已經認同了互聯網時代裡面耦合度要降低，但是大家又不願意放棄數據集成。這就是思想上考慮到了，行動上又不接受。既然選擇了遠方，你就朝着遠方走，又何必固守于昨天。

未來，數據集成和流程集成都要越來越弱，越來越不做選擇，就做桌面集成。桌面集成是什麼意思呢？我們不能要求選擇了我們三家的雲，我們三家的雲還要集成。我們的雲都不在一起，根本難以集成，那隻是銷售在忽悠而已。

我不做集成，而是把數據挪下來，在大數據層面上面再去做應用，應用在桌面上的集成。所謂桌面集成是什麼？簡單來說，就是在一個portal上面，什麼應用都有，但是你不要追求它的數據是在一起的，讓人機體驗在企業内部或是面對外部用戶均可，都在一個portal上面，但是它是來自于不同地方應用的。

數據可能來自不同地方，也可能倒回我的私有雲上面再做加工。不要再去追求所謂的數據一緻性、數據的及時性，你所追求的那個東西又回到數據集成上面去了。我想的是共産主義，但是走的是私有化。

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