技術是第一生産力，産品力固然是第一競争力。然而，技術再先進的産品，如果沒有能夠高效、迅速解決客戶問題的服務體系，第N 1台車的訂單也會拱手讓人，回頭客還得靠服務。

選擇長久屹立不倒的大牌産品，不僅僅選擇的是品牌，更是選擇了苦心經營了多年的服務體系。

但是服務網絡覆蓋廣不代表服務體系的完善，我們目前的服務體系是網絡廣而不精，服務網絡雖多，但是質量相對較差。直白地說，不少省會城市的服務站隻能算是規模大一點的“路邊攤”，這個是我們目前的現狀，也是歐美曾經的狀态。

那麼我們的服務體系目前與人家的差距在哪裡呢？

保修期内的車有故障進站，簡單和駕駛員聊一會之後按照固有經驗先換零件試車，故障沒排除接着換其他零件，挨個猜挨個換，這是目前不少服務站的真實寫照。保修期内誰不願意用全新零件呢，一個想換，一個願換，“一拍即合”。

造成保修期内換件維修這個現狀的因素很多：

● 工時體系不合理

保内的工時費低這個是國内服務商普遍的抱怨，國内廠家的工時費率在50到120元不等，而以斯堪尼亞為例，在國内的工時費率在300元左右。

再有一個重要的因素是目前國内多數廠家隻有換件的拆裝工時費，沒有做診斷的工時費。

有時候為了診斷出真正的故障原因件，尤其是面對機電一體的問題的時候，可能需要排查一整天，但以國内多數廠家目前的工時體系來說，這部分的付出是沒有酬勞的。

即便有，也非常低，不值當為了這幾個鋼蹦付出自己這麼長的時間，服務技術要養家糊口，服務站要經濟效益。

所以換做是你，你願意花很多精力做故障診斷嗎？上有政策下有對策，大家相互體諒，畢竟情懷不是建立在面包夠吃的基礎上，而是建立在面包有富餘的情況下的。

● 工作量大

國産車服務站的日進場台次比進口車進廠台次要高得多，所以工作量不是一個量級，這是一個客觀的因素，但不是粗暴地“挨個猜挨個換”的借口。

要在工作量大的情況下保證維修質量和效率，這個是需要廠家和服務商要共同努力的。維修質量和效率上去了，廠家少賠冤枉錢，服務商賺同樣多的錢所花的時間少了。

現場服務不是質量調查，廠家要開發出診斷效率高，符合服務現場情況的診斷工具，簡單實用的診斷步驟。服務商要積極進取，努力提高自己的技術能力，肯鑽肯學。同樣的修車年限，同樣的故障為什麼别人能搞定，而自己沒有頭緒？

公司要看得見的效益，領導要好看的業績，而服務是個花錢卻看不到明顯的盈利業績的部門。銷售部門有銷量業績，技術部門有技術開發項目業績，服務部門隻有每年少賠了多少錢。

服務部門在大家眼中就是一個“兜底”的部門（說的好聽點叫兜底，直白一點說是擦屁股毫不為過）。

服務意識在國内廠家中相對比較淡薄，設計的産品可服務性差（拆裝不便，測量困難，調整不便……），制定出一些不符合現場實際情況的診斷标準、測試方法等等。

甚至會出現設計部門把産品都開發完成了，但是服務部門沒有辦法對産品進行服務的烏龍（無備件、無服務手冊、無），換句話說就是産品都推向市場了，廠家的服務部門都沒人會修。

這就是産品開發流程中的一個大BUG，開發部門隻管開發而不考慮服務問題。大家都認為産品盡快開發出來去打市場才是最重要的，一旦出現服務問題的時候就各大運動員齊上場來一場“踢皮球大賽”，最後大不了就換車。負能量不能太多，否則會被關小黑屋了。

不是說外國的月亮比國内的圓，而是人家先進的地方值得我們去學習。

康明斯的産品開發流程就是一個值得我們深入學習的流程！康明斯的服務部門在産品開發的初期就開始介入，各個職能在整個産品開發全流程中是齊頭并進的，各個職能一起識别各自的問題和風險并一起來解決。

産品上市之後會由服務職能來主導對最初上市的産品進行一段時間的問題跟蹤之後才能對項目進行關閉。

再有就是老外對于服務工具的開發是很舍得下本的，電子診斷工具、專用機械工具都是需要技術部門和服務部門來聯合開發，并且會耗費不少的真金白銀。

老外在診斷工具的診斷測試功能上非常強大，對許多零部件可以進行一鍵式診斷，既方便了服務技師，提高了服務效率，也減少了人為誤判的幾率。

再有就是對于服務商的工具配備管控比較嚴格，沒有金剛鑽就不允許攬瓷器活，畢竟用測試數據說話才最有說服力。尤其對于一些動力不足的故障反饋，直接上測功儀，輪上功率符合要求就老老實實找自身原因，沒有什麼可扯皮的。

● 售前培訓

不論是用戶還是經銷商，對于車輛的正确使用以及維護保養的了解程度在目前這個階段來說，還遠遠不夠。這個局面和廠家的培訓确實有很大的關系。

在售前培訓這個方面，對于國産廠家來說确實是一個很大的挑戰，培訓的需求太大，基數太多。進口車在國内的用戶群體少很多，基數和國産廠家來比不是一個級别。

斯堪尼亞、沃爾沃這些進口車的售前培訓，培訓通過才交車，但是對于國産廠家來說不現實，這些“外來和尚”在國内一年才賣多少車。

而各大國産廠家光中重卡加起來就是百萬級，面對這麼大的數量級“外來和尚”也沒有能力和精力按照培訓一台交一台這麼玩。

但是因為用戶的使用問題導緻的售後賠償和投訴在逐年上升，在标載時代，因為産品質量造成的售後賠償能有多少？

一個巴掌拍不響，用戶沒有把産品用好不隻是用戶的責任，畢竟刁民隻是少數，誰不想把車用好出車多賺點錢？誰閑的沒事老是耽誤時間進站？

需要培訓的用戶基數大這個不假，但是經銷商的基數相對來說小得多。個人認為我們在培訓上對于經銷商網絡還是沒有充分利用起來，在售前培訓上，我們要把遍布全國的經銷商網絡利用起來，畢竟他們才是和用戶接觸的第一線。

對一些基本使用以及維護常識進行大量的重複培訓這個對于廠家來說實在意義不大，所以廠家要把經銷商真正地培訓好。

要讓經銷商自身對産品的正确使用和維護保養非常了解，要讓經銷商撐起售前用戶培訓的大梁，涉及一些特殊需求才由經銷商提給廠家，即經銷商為主，廠家為輔。

當然天下沒有免費的午餐，所以這裡面可能涉及廠家要讓出一部分利以及制定相應的考核政策。

● 服務技師培訓

同樣是基數問題加上人員流動大，國産廠家的服務站做到人人持證上崗（通過廠家認證的服務資質證書）這個目前這個階段來說顯然是無法實現的，服務過程全管控更不用想。

培訓專業戶負責拿證，回來再利用休息時間培訓底下幹活的維修師傅這個是很多服務站的常态。畢竟從經濟效益角度來看，讓維修師傅停工幾天到廠家培訓都是劃不來的（不論是維修師傅自費還是服務站掏錢）。

那麼是否可以把服務網絡利用起來，每個區域由廠家來認證一位或者一定數量的培訓老師，由他們來給自己區域的服務技師來培訓，當然這需要制定相當強硬的考核政策、監督制度和責任連帶制度，否則就失控了。

随着标載時代的到來，以養代修的趨勢不可逆，從長遠來看，不論是保内還是保外的維修業務量逐年下降是個不可逆的大趨勢，但是服務不能不做，所以服務站在未來如何盈利？

這是廠家和服務站雙方都需要考慮的問題。廠家要給服務商最基本的生存保障，廠家的政策要養活得了服務商。當然服務商也要自立自強，積極謀求出路。

每個廠家都有自己遍布全國的服務網絡，但是大多都是各自為戰，和一盤散沙沒有什麼區别，利益沖突是必然存在的。所以各個廠家目前是在各個區域派出自己的服務經理來對區域内的服務商進行統一歸口管理。

這裡面摻雜的因素就太多了，服務經理隻是個打工仔，待個三五年就撤，對區域内的服務商的長遠發展和利益分配能有多大貢獻？

個人觀點，“地頭蛇”或許才是散沙的粘合劑，區域承包制才是未來的主流，并且服務必須和銷售綁在一起，誰銷售誰就必須負責服務。誰有能力進行資源整合，誰才能活下來，小蝦米終究是大魚的肚中物。

未來必定會淘汰一大批跟不上時代趨勢的服務商。打鐵還需自身硬，靠報假單來獲利的時代必然一去不複返，自身有光明正大的盈利能力才是真。

老外的服務商連鎖模式或許不是最合适我們的路，國情差異大，每個地方有自己的利益布局和業務特點，全國連鎖加盟的路或許并不适合我們的服務商。

區域承包，統一歸口或許對卡友來說會帶來店大欺客，投訴無門的不利影響，但這就看廠家的智慧了。

不論是超限的治理、道路運輸法規的完善，還是服務體系的變革，歐美都從我們目前的路上走過，我堅信我們未來一樣會有完善的服務體系！

還是那句話，第一台車是銷售賣出去的，第N 1台車是靠服務體系賣出去的。（文/卡家号：淩晨發車）

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