文：秦枭

　　正是“理想主義 實用主義 拿來主義”的開放思維，正是對基于理性、基于數據、基于端到端（客戶到客戶）的西方科學管理無保留的擁抱，才有了華為在全球通信設備領域的世界級地位。

　　高貴、傲慢、自信是大公司與老牌企業的曆史禀賦，他們舉手投足間将經典和傳統展現得淋漓盡緻，并且往往堅持一種思維定式，讓他們在潮流面前從容做出改變。但由于經營規模的不斷擴大，管理責任的程度不斷升高，企業在生命周期裡冗餘的東西也就會越來越多，以至于讓那些曾經如日中天的公司“百病纏身”，諸如，美國的摩托羅拉、加拿大的北方電訊、日本的索尼、法國的阿爾卡特等。

　　就在一個個巨星跌倒之時，華為經過多年的成長已然成為足以讓西方敬畏的“東方力量”。有人認為，華為的成功是理所應當的，它的崛起是必然的，但回顧華為35年的發展史，它的成功是企業管理哲學的成功，是通過适時适宜的管理變革，從原始積累期混亂與活力并存走向規範化與秩序化，進而取得了全球化的成功。

　　著名管理學家田濤這樣評價華為：時空糾纏，注定了永無完美。華為早期的10年，高速增長的背後充滿了激情與活力，也充滿了混沌與紊亂，“遍地英雄下夕煙”，遍地是狼煙，主義多元，山頭叢立，如果沒有《華為公司基本法》這樣的以凝聚共識為主要目的的思想變革，沒有“削足适履式”的全面向西方企業學習的制度與流程體系的組織變革，華為将會依然停留在“頭紮白毛巾，手持盒子炮”的“遊擊管理時代”，很難想象如今華為的國際化、全球化擴張會有什麼樣的結局。正是“理想主義 實用主義 拿來主義”的開放思維，正是對基于理性、基于數據、基于端到端(客戶到客戶)的西方科學管理無保留的擁抱，才有了華為在全球通信設備領域的世界級地位。

　　01

　　“削足适履”

　　改革開放讓激情和躁動充斥着整個中國的20世紀80年代，在那個時代到處都是野心勃勃的大亨和冒險分子、投機分子，當然也有一批夢想家和理想主義者。于是在中國的商業圈有了“第一撥吃螃蟹的人”——步鑫生、馬勝利、牟其中、張瑞敏、柳傳志……任正非也在其中。

　　1987年，在深圳市的一戶單元房内，軍人出身的任正非創立了華為，其實在此之前，他在商海的經曆不過三年多的時間。

　　當華為作為一個普通電話交換機進口商進入該行業時，被業内人戲稱為“二道販子”，面臨着來自本土和外國企業的激烈競争。

　　不過，作為當時的“低端玩家”，不懂研發、管理相對混亂的華為是被那個時代推着前進的。那時，大家都在“摸着石頭過河”，僵化的決策程序讓企業在發展的路上舉步維艱。對于要求自由化與國際化的通信市場來說，企業如果不能适應變化，坐以待斃、潰敗與沒落是必然的。在華為成立後的十年裡，多數企業紛紛衰落了，好在華為的掌舵者是極具勇氣和魄力的任正非。

　　據華為員工表述，任正非思想始終處于高度開放的狀态。30年來，他走遍了全球絕大多數國家，從最落後到最發達，與全球數百位政治人物、商業巨子、學者、競争對手、科學家甚至藝術家、寺院中的僧侶等各色人物有過無數觀點的溝通與交流，這也是華為能夠成為全球卓越企業之一的原因。

　　1998年，華為成立約十年後，銷售收入達到了89億元，員工人數也達8000人之多，俨然成為國内最大的電信公司，但是同時也開始“感染”上了“部門牆”“過度依賴牛人”“組織懈怠”等等“大公司病”。任正非在拜訪IBM、惠普、貝爾實驗室等美國頂尖科技公司時發現，華為遠遠落後于這些公司，尤其是看到IBM在新任CEO郭士納帶領下于1993～1996年開展的變革，他深受觸動，任正非和他的管理團隊甚至把自己關在位于矽谷的酒店房間三天，起草了一個100頁的文檔，決定聘請IBM咨詢團隊幫助華為進行幾個主要的戰略變革，并與其簽下5.6億元的管理咨詢合同（随後此金額追加到40億元）。

　　在與IBM簽訂合同後，1999年3月，華為首先在包括IPD（集成産品開發）、ISC（集成供應鍊管理）、PBC（個人業績承諾）等在内的多個管理變革項目，全面對接、吸收、消化IBM管理體系。随後在2007年，華為進行了集成财務服務變革。在接下來的幾年，華為又聘請了如合益集團、普華永道、埃森哲、弗勞恩霍夫、美世等西方管理咨詢公司來幫助華為在人力資源、财務管理、營銷管理、質量保證等方面建立最好的流程。當時任正非說過一句話：“華為當前最重要的是管理，華為的潛力也在于管理，管理提高了，管理的思想和方法都進步了，華為的能力就增強了。”

　　事實上，當時并不是隻有華為在學習海外公司的優秀經驗，很多中國公司都聘請美國咨詢公司來升級它們的制度和組織結構，而且它們的行動則更引人注目。但與許多強調要将自身的文化結合融入新管理模式的公司不同，任正非在華為推行了更為徹底的“削足适履式”的制度化。

　　任正非曾說：“決心要穿一雙美國鞋，那我們就不能搖擺，今天搖擺這樣明天搖擺那樣，我們将會一事無成。所以要堅定不移地向IBM學，集中精力向IBM學習不搖擺。

　　從1999年初華為引入IBM咨詢開始到與IBM合作項目結束後的2008年，據統計，華為十年收入增長二十倍，年收入首次突破千億元大關，并在全球通信市場上與愛立信、諾基亞三分天下。

　　02

　　“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”

　　任正非在華為内部講話時曾說：“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。”

　　一系列變革所帶來的大規模權利集中的問題開始顯現，“聽不見炮火”的人往往在高位，從那時起任正非便開始考慮如何打破平衡和解決“大企業病”的問題。“華為過去的管理實行高度的中央集權，是有非常大風險的，這個風險就是‘人在陣地在，人亡陣地亡’，”任正非說，“我們不可能再把任何風險寄托在任何一個人的生命上。幸虧前幾年我沒有跳樓，我要是真跳下去了怎麼辦。”

　　于是在2003年，華為在美世咨詢公司的幫助下，打破單一的CEO權利集中現狀，設計并使用了經營管理團隊系統（EMT），開始實施全新的計提戰略決策體系。當時的經營管理團隊由8人組成，分别是孫亞芳、費敏、洪天峰、徐直軍、徐文偉、胡厚崑、郭平和紀平。這8名成員皆為原市場部、研發部、人力資源部等業務部門領導，這個團隊的主席由除紀平外的7人每半年輪值一次，主席的權力相當于CEO，這也被業内認為是“任正非第一代接班人”。

　　這種管理模式在華為持續了8年。輪值制度幫助高管團隊更加熟悉企業各方面的業務工作，也避免了高管團隊内部再形成小團體。

　　2011年開始，華為的EMT模式演化為了CEO輪值制度，通過選舉産生13個董事會成員，由郭平、徐直軍、胡厚崑輪值CEO，每人半年。集團的經營管理團隊演變為董事會的執行機關常務委員會，下設4個委員會，這一模式後來進一步發展成為現在的董事長輪值制度，輪值時間還是每人6個月。

　　任正非在當時表示：“輪值期結束後（卸任CEO或董事長）并不退出核心層，就可避免‘一朝天子一朝臣’，使優秀員工能在不同的輪值CEO領導下，持續在崗工作。一部分優秀的員工使用不當的情況不會發生，因為幹部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被随意更換，由此保證公司可以持續穩定發展。同時，受制于資本力量的管制、董事會的約束，企業又不至于盲目發展，也許是成功之路。不成功則為後人探了路，我們也無愧無悔。”

　　美林集團全球投資銀行前聯合總裁凱文·沃茨在比較華為與美國公司的管理時說:“美國公司一個高層走了，一堆人被清洗掉了，還帶來高層洗牌，這就形成了部落式的管理。一人興邦，一人衰邦，每次都是痛苦的經曆。而華為則不同，不僅CEO輪值的做法讓人耳目一新，而且離開公司的高層還仍然為公司的管理提供咨詢建議。”

　　03

　　“英雄自古多磨難”

　　任正非曾說：“沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，英雄自古多磨難。”

　　全年營收8588億元，這是華為在2019年交出的答卷。也是在那一年5月16日淩晨，（美國當地時間2019年5月15日），美國開始向華為下手。美國前總統特朗普簽署行政令，宣布國家進入緊急狀态，以“科技網絡安全”為由，美國商務部将華為公司及其70家附屬公司列入出口管制“實體名單”，随後在接下來的三年中，多次針對華為做出“制裁”。

　　受此影響，2021年，華為三大業務的座次發生了變化，蟬聯三年第一大業務的終端業務退居二線，華為的整體收入則是負增長。華為副董事長孟晚舟在業績發布會上解釋原因時，就提到了終端業務制裁導緻華為供應鍊持續承壓，終端業務收入大幅減少。

　　再一次站在生死攸關的時刻，華為迅速調整姿态應對美國的“制裁”。在2021年10月，華為組建了五大軍團，即煤炭軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團和數據中心能源軍團，推動5G加速走進工業場景。

　　任正非曾在五大軍團成立大會上強調：“和平是打出來的，我們要用艱苦奮鬥、英勇犧牲打出一個未來三十年的和平環境，讓任何人都不敢再欺負我們。我們在為自己，也在為國家。為國舍命、日月同光、鳳凰涅槃、人天共仰。曆史會記住你們的，等我們同飲慶功酒那一天，于無聲處聽驚雷。”

　　據了解，2021年底任正非又簽發文件，成立軍團預備工作組，并任命了10位預備軍團長，直至2022年2月底已初具模型，被華為内部稱為“十大預備軍團”，如今正式“轉正”。第二批十個軍團分别是：電力數字化軍團、政務一網通軍團、機場與軌道軍團、互動媒體軍團、運動健康軍團、顯示新核軍團、園區軍團、廣域網絡軍團、數據中心底座軍團與數字站點軍團。

　　實際上，早在2019年4月華為便開始“軍團化試點”。當時，華為授權消費者業務采用“軍團化”作戰方式，任正非表示：“在組織設計和薪酬分配的邊界内，放開讓你們做實驗，給五年時間，看看你們能不能打造一支鐵軍。”并且提出了3年内營收突破1000億美元，5年内突破1500億美元的目标。

　　談及軍團的由來，任正非說道：“軍團是Google的一個特殊組織，這個組織是由博士、科學家、工程師和營銷專家組成的一個群體，這個群體一般也就五六十個人，但是他們的目标就是要做世界第一，不能做到世界第一，他們決不退出這個團體。”

　　2022年3月28日，時任華為輪值董事長、現任華為監事會主席郭平表示：“軍團代表華為公司和合作夥伴一起尋找解決方案。華為産品線比較長，技術也比較多和繁雜，華為通過‘軍團’這樣短鍊條的運作和管理授權，使得客戶更容易跟華為做生意，希望這種試點能為客戶，也為華為創造一個新的共赢的商業模式。”

　　雖然是學習Google，但其實任正非就是軍人出身。秩序、服從、進攻精神、永不服輸、統一意志、團隊意識融進他的血液當中。在華為，軍隊文化的諸多元素同樣熔鑄進了華為的文化中，軍隊的組織文化、結構、效率等對現代企業的管理思想也影響至深，任正非所推崇的《藍血十傑》一書中所描述的10位美國退役軍人對福特汽車公司進行管理變革的故事就是最具代表性的例證。

　　浙江大學國際聯合商學院數字經濟與金融創新研究中心聯席主任、研究員盤和林表示，華為“軍團化”管理可以使得幾根手指捏成拳頭，然後打出去，這是華為的經營策略。但公司内部一些職能機構、支持機構是可以通用的，比如政務一網通軍團和電力數字化軍團都需要财務支持和人力資源管理，所以軍團在前端，是調配管理、經營、研發人才的，針對一個細分市場去做深耕，而後方職能機構則是作為支持的平台部門來進行後勤補給。從企業管理層面，矩陣模式可能會讓前端人才供給不足，華為需要在業務管線上吸引更多外來人才，開拓細分市場。

　　财經評論員譚浩俊認為，華為通過“軍團化”的方式讓企業的業務更加專業化，以便軍團能夠在專屬領域聚集更多的人才，把專業化業務做得越來越強。通過專業化軍團的形式，讓将來華為的專業化協作能力更強，從而提升華為的市場競争力。再者就是通過“軍團化”的方式讓其按照自身的業務闆塊進行更深層次的業務拓展、技術公關以及品牌培育等，否則就會造成業務闆塊太複雜，這樣做可以避免業務發展産生瓶頸。

　　無論是向IBM取經，還是向美世咨詢，亦或是向Google借鑒，從表面看，華為的成功很大程度上歸功于向西方尤其是向美國企業學習。其實很多企業都在向西方學習，但大部分折戟，其原因在于這些企業職業化管理沒有植根于中國的傳統文化。華為成功的案例向外界展示了雖然“天行有常”，但仍能靠制定戰略“制天命而用之”。

　　（本文來自《商學院》雜志2023年1月刊）

　　圖源 | 攝圖網

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