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　　1、馬雲是怎麼看招聘的？ 阿裡巴巴 2002 年才 500 人，04、05 年開始快速增長，銷售人員比例不斷增長，我們 06 年、07 年 15000 人中大部分是銷售人員，那時候阿裡是典型的銷售型公司。

　　之後淘寶體系的人慢慢多起來，淘系的人後來也越來越少。2011 年之後，招聘的步伐開始減慢，不是自動減慢，而是馬雲有意減少人員。

　　HR 從所有部門要招聘計劃，各個項目部、事業部提計劃，數據報過來，馬雲驚呆了，所有部門加起來總共要招聘 12000 人，結果馬雲說 2011 年我們最多招 2000 人，将 12000 人的計劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。

　　2012 年，我們招聘計劃又是 2000 人，馬雲又砍，說今年最多招 500 人。到 2014 年，僅僅招了 200 人，2015 年更慘，2015 年馬雲直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。

　　千金易得，一将難求。不要把招人的權利随意下放給項目經理和 HR。馬雲當年反複強調招人的權利，這個人是否能進來，要老闆自己做決策。你的 HR 和主管給别人打電話的時候，除了最初的簡曆，能不能把企業介紹給别人很關鍵。

　　在阿裡巴巴，所有人都是前台，沒有後台，即使做财務的人，做人力資源的人，都在給公司做宣傳，因為好的人才需要你三顧茅廬去請，需要用每個人的感覺告訴他 “我們是一家牛逼的公司”，而不是招過來給他錢讓他做事。

　　2、阿裡的招人流程是怎樣的？ 招人是非常困難的事情，很多公司都是依靠 HR，從浩如煙海的簡曆中找簡曆，打電話，預約面試。

　　但在阿裡巴巴是相反的，HR 的流程是反的。他們是政委，招人變成了項目經理、産品經理自己的事情。

　　很多銷售管理者、産品經理說 “讓我怎麼找人”，HR 會告訴你 “你經常在網上分享嗎”，如果你經常分享，就會有粉絲；HR 會問 “你經常參加人力資源的培訓嗎”“你能不能約 20 個人到公司”，人力資源管理隻是走人才招聘的流程而已。

　　馬雲當時找曾鳴就是這樣。曾鳴是長江商學院的副院長，馬雲本來是去商學院上課，結果把老師給招過來了。

　　為什麼彭蕾能做首席執行官？

　　她對很多事情的了解是靠她和别人交流的時候學會的。她懂産品，懂設計，她招人的時候跟别人聊的多。她作為人力資源官，懂人心，未來會成為非常厲害的首席執行官。

　　3、阿裡聞味官是怎麼回事？ 在阿裡巴巴，面試最後一關一般會放一個五年以上的老阿裡人。這個人和即将要入職的人聊天，聊什麼都無所謂，這個人叫聞味官。

　　有些東西需要直覺，這個人是合适的，那個人是不合适的。直覺是看一個人潛意識裡所散發出來的東西，他的能量和價值觀。信任一個人需要多久？需要三年。喜歡一個人需要多久？1 秒鐘就可以。

　　能讓人一見鐘情，是那個人的本事，是那個人與生俱來的氣質，那需要幾十年甚至更長時間的修煉。有時候，直覺比其他判斷更加準确。

　　任何時候都把公司的文化用到每個人的身上，即使此時此刻他不是你的員工，說不定過兩年就是了，說不定過兩天他會和你發生很多交集。

　　4、阿裡的層級是怎麼設置的？ P 序列 = 技術崗

　　M 序列 = 管理崗

　　阿裡巴巴有兩套人才發展體系：

　　一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業領域的人才。

　　另一套體系就是搞 M 路線，即管理者路線，從 M1 到 M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什麼，要達到什麼樣的層級，全部有一個細分的體系。

　　這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。

　　阿裡的職稱是這麼評價的，大部分都歸納在 P 序，列員工的 title 工種。比如 P7 産品經理 = 産品專家。

　　在阿裡早些時候 P 級普遍偏低，專員可能是 P2 這樣，後來有了一次 P 級通貨膨脹，出現了更多的 P 級。

　　在阿裡隻有 P6（M1）後才算是公司的中層。不同的子公司給出 P 級的标準不一樣。

　　比如：B2B 的普遍 P 級較高，但是薪資水平低于天貓子公司的同級人員。同時到達該 P 級員工才有享受公司 RSU（編者注：RSU，可以稱為受限股票單位，和普通的股票不同。員工需要工作約定年限後，拿到被分配的股票後即可變現，前提是公司已經上市或者被收購。）的機會。（低于 P6 的除非項目出色有 RSU 獎勵，否則 1 股都拿不到）

　　5、阿裡内部如何晉升？ 1）晉升資格，上年度 KPI 達 3.75；

　　2）主管提名，一般你要是 KPI 不達 3.75 主管也不會提名你；

　　3）晉升委員會面試（晉升委員會組成一般是合作方業務部門大佬、HRG、該業務線大佬等）；

　　4）晉升委員會投票。

　　P5 升 P6 相對容易，再往上會越來越難，一般到 P7 都是團隊技術 leader 了，P6 到 P7 我感覺非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易，當然有同學說 P 一般都是專家，M 才是管理，actually，專家線 / 管理線有時并不是分的那麼清楚的。

　　6、阿裡培訓體系長什麼樣？ 在阿裡巴巴集團，人被視為最寶貴的财富。如何将每一位阿裡人的個人能力成長融為持續的組織創新實踐、集體文化傳承，是對阿裡巴巴集團建立學習型組織的最基礎要求。

　　因此，與 15 年阿裡成長曆程伴生的，是一個堅持 “知行合一” 的學習體系。阿裡巴巴集團學習體系分為四個部分：新人系、專業系、管理系以及在線學習平台。

　　1）新人培訓——“百年阿裡” 面向全集團所有新進員工

　　從看、信、行動（探尋求證）、思考、分享五步驟，動、靜結合地去體驗五天之旅。

　　以 “客戶第一” 為線索，還原阿裡的核心價值理念，有機連接新員工與客戶的關系；通過與 8 年以上員工經驗的分享、高管面對面，來傳遞阿裡人的精神與秉持，建立新員工與組織曆史、文化的連接。

　　2）專業培訓——運營大學、産品大學、技術大學及羅漢堂

　　（1）運營大學：基于運營專業崗位的勝任力模型和公司戰略方向，為全集團的運營人員提供學習内容和環境。

　　純自主研發适合阿裡巴巴集團業務情境的 100 門專業課程，涵蓋四大運營領域崗位，針對不同人群提供精細化的學習方案：例如，保證新人快速勝任崗位的脫産學習、提供進階技能的崗中學習、以主題沙龍形式進行的專業視野開拓以及促進高潛力員工交流成長的運營委員會等。

　　（2）産品大學：基于互聯網産品經理的能力圖譜，自主研發了接近 100 門課程，以業務方向為導向，采用多元化形式，提供綜合培養手段。

　　“PD 新人特訓營” 針對入職 3 個月内的産品經理，通過全脫産的系統性培訓學習，加速員工認知集團産品架構，加深對産品經理崗位認知，快速勝任崗位；“産品大講堂”，除了提供進階課程，更解剖實戰案例，線下交流線上沉澱；面向各個垂直領域高潛員工的産品經理委員會，則通過定期、不定期的産品論劍、産品體驗、遊學交流等活動，實現沉澱專業知識，解決業務疑難問題。

　　（3）技術大學：面向阿裡巴巴集團技術專業領域人才的成長培養，近 3 年的統計中已開發課程 400 餘門，培養内部講師近 800 人，參與培訓人數 50000 餘人次。

　　在專業課與公開課的基礎之上，建立 ATA 技術沙龍，形成開放的技術人員交流平台，旨在挖掘好的、值得推廣的思想、理念、技術等；同時根據公司重點發展的技術領域，邀請外部嘉賓，引入優質内容及分享議題，引導相關領域人員學習了解前沿最新最牛的技術，拓寬眼界，促進内部人員思考成長。

　　（4）羅漢堂：面向阿裡巴巴集團一線、且入職在 3 年以内員工的通用能力培養基地。

　　完全自主研發的 5 門課程《情緒管理》、《溝通，其實很簡單》、《在合作中成長》、《組織高效會議》以及《結構化思維與表達》。課程内容深度内化，貼合阿裡工作情境，具備濃郁的阿裡味道。所有課程植入互動體驗式模塊，以啟發個體思考、創造行動改變。

　　3）管理者學習——行動學習：管理三闆斧、俠客行、湖畔學院

　　（1）管理三闆斧：突破管理層級的集體行動學習

　　“管理三闆斧” 包含管理人員的三項基礎能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《HireFire》。以全景實戰的方式，在真實的業務背景中，通過推動集體思考的方式，去提升團隊的整體業務能力，以及團隊管理能力，也是組織能力、組織文化傳遞強化落地的實戰場。（後面會詳細講到）

　　（2）俠客行：面向阿裡巴巴集團一線管理者的培養

　　分别以業務線和層級進階推進管理學習的覆蓋，培養了近百名内部管理者講師。

　　根據阿裡巴巴集團 “管理能力圖譜”，自主研發了管理者的進階課程體系，輔以部分引進課程；通過“課上真實案例演練 課後真實作業練習 課後管理沙龍” 的不間斷學習方式，保證持續對焦管理者在 “角色與職責” 上的統一認知；根據不同管理場景與複雜度，輸出完整的領導力提升方法論和應用技巧；并在俠客行 “管理沙龍” 形成“良師”（資深阿裡管理者）“益友”（同期管理者）之間共同的語言、心力和能量場。

　　（3）湖畔大學：面向阿裡巴巴集團高階管理人員的成長培養

　　在湖畔大學，以學習的參與者為中心，建立平等、開放的學習體驗，通過不同背景、經曆的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰略的對焦、領導力的修煉以及文化的傳承。

　　在常規的學習安排之外，也設置了不定期的 “湖畔大講堂”，引入國内外傑出學者、業界領袖的分享，提高眼界和視野，通過“業務沙龍” 促進協同，建立全局觀，提升整合能力；通過“文化沙龍”，挖掘管理背後的問題，傳承阿裡文化。

　　4）阿裡學習平台——為全體阿裡人提供内部學習和交流平台

　　在這裡，所有阿裡人可以自由報名參加線下培訓；查閱過往學習沉澱的視頻、文檔；可以創建學習計劃，監測管理學習的進度；通過即時問答系統得到答疑解惑。

　　阿裡巴巴集團學習、培訓體系的特點：知識都是有情境的，沒有情境、背景的知識隻是信息。

　　因此，學習内容無論是專業或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿裡巴巴集團業務場景和組織曆史。

　　阿裡專業和管理學習中所沉澱的相應能力圖譜和知識體系的價值是：課程隻是學習的形式之一，絕不等于學習；每一位員工的發展圖譜比任何一種或多種課程都要重要得多。

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