在企業中，80%的業績是由20%的高價值客戶貢獻的，剩餘80%的客戶僅能貢獻微利、無利，甚至帶來負利潤。

幾乎所有銷售服務型企業都非常重視大客戶，因為大客戶能帶來大業績、大利潤和大品牌。因此，談及大客戶開發管理，貌似每個企業家和高管都能提出一套自己的見解。

盡管極少有人會承認自己不懂大客戶開發管理，但在現實經營中，我卻看到了另外一個事實：95%以上的企業都無法逃脫大客戶開發管理的 3個魔咒——進不來、做不大和留不住。

那麼，是什麼造成了這種情況呢？

以我的經驗來看，問題的根源在于企業家和高管對大客戶開發管理的認知出了問題：他們大多重戰術而輕戰略、重技巧而輕原理及系統、重短期利益而輕長期規劃、重銷售過程而輕全生命周期管理。

從某種角度來看，他們對大客戶開發管理的認知還停留在點或線的層面，遠沒有上升到面或體的層面。

認知決定思維，思維決定行為，行為決定結果。要從源頭上解決問題，企業家和管理者首先要做的是重塑對大客戶開發管理的認知，将認知從戰術打法升維到戰略系統。

基于在企業營銷一線幹了18年的經驗，如果你要問我：驅動業績增長最大的杠杆點是什麼？我的答案一定是大客戶，管理好大客戶，你的事就成功了80%。

01 大客戶，最關鍵的前1%

為什麼要鎖定大客戶呢？因為這樣做效率最高，投入産出比最大。《連線》雜志的創始人凱文·凱利（Kevin Kelly）在《技術元素》一書中寫道：“數量不是目的，質量才是根本，重視1%的超級用戶才是提高效率的關鍵。”

這句話是什麼意思？100多年前，意大利經濟學家維爾弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）就給出了答案。

1897年，帕累托發現在意大利，20%的人掌握了80%的财富。經過一番深入研究，他發現這個規律在經濟及社會生活中無所不在，這就是著名的“二八法則”——關鍵的少數和次要的多數的比例約為2∶8。

同樣，在企業中，80%的業績是由20%的高價值客戶貢獻的，剩餘80%的客戶僅能貢獻微利、無利，甚至帶來負利潤。

要明确誰是你的大客戶，你需要提前了解他們具備的3個典型特征。

1.大需求

和普通客戶相比，大客戶的需求量大且需求頻次極高。對于B端客戶而言，大客戶的特點是單筆訂單量大，我們如果計算企業排名前10的大客戶，就會發現它們的業績貢獻率可能達到50%~80%。

對于C端客戶而言，大客戶則是指極度癡迷某個品牌的重度用戶，他們最大的特點是購買頻次遠遠高于普通客戶。

例如，隻要蘋果公司推出新款手機，蘋果粉絲會第一時間瘋狂搶購；星巴克的重度客戶對星巴克産品也是極度癡迷，每天至少要喝一杯；即便是摩托車這類複購率比較低的産品，哈雷的重度用戶也會擁有數十輛……

2.大支付

和普通客戶相比，大客戶願意支付更高的溢價。也許大客戶占企業客戶總數的比重不到20%，但大客戶決定了企業利潤的多寡，因為大客戶願意在産品上花更多的錢。

由于大客戶對産品的要求遠超普通用戶，因此他們更願意參與到新産品的開發中，對新産品的消費動力也更強勁。

3.大複購

與普通客戶相比，大客戶會與企業建立一種更長期的深度合作關系，這是因為他們是複購率最高的一群客戶。他們不僅會花大價錢購買産品，還會對産品投入感情，甚至會自願為企業介紹更多的大客戶。

在企業的資源和時間有限的情況下，既然開發小客戶和開發大客戶花費的時間和精力差不多，那麼企業不如将重心壓在大客戶上，因為大客戶的投入産出比明顯更大。

對企業而言，大客戶就是那個最省力的關鍵支點，是推動企業持續快速增長的引擎。

02 大客戶開發管理的三大困境

德國古典哲學創始人康德說：“世界之所以是這樣的構成，取決于你的認知。”

隻有改變了對大客戶開發管理的認知，企業才能洞察大客戶背後的本質規律，進而在戰略層面設計一套大客戶開發管理體系。

企業要開出一副好的藥方，首先要找到病症的源頭。中小企業在大客戶開發管理上遇到了哪些困境呢？這個共性問題的根源在哪裡呢？經過多次深入走訪調研，我最終找到企業遭遇的三大典型困境。

困境一：進不來

為什麼很多企業的大客戶開發成效不佳？連續數年調研下來，我總結出以下四個原因。

① 無戰略

首要原因是企業根本沒有制定大客戶戰略，更沒有站在更高的層面進行系統的頂層設計。

一個典型的現狀是，許多中小企業的大客戶都是老闆自己一手開發出來的，而幾個“英雄級”銷售員僅憑借各自的悟性和運氣開發大客戶。這種單槍匹馬式的大客戶開發模式根本無法保證大客戶的持續增長。

② 無組織

透過許多中小企業的組織架構圖，我可以清晰地看到：很多企業根本沒有建立起開發以及管理大客戶的組織架構。

領導喜歡自己下場抓業績的企業往往做不大，因為重視組織建設的企業家發揮的不是個人能力，而是通過設計組織構架和調兵遣将，将合适的人放在合适的位置上，以最大程度激發營銷團隊的整體戰鬥力。

因此，當企業過了創業生存期時，老闆就應該重新定位自己的角色：自己不再是銷售特種兵，而是銷售特種兵教練，而教練的職責是培養團隊、發展組織。

③ 無畫像

由于工作的關系，我訪談過不少銷售人員。當我問他們：公司的大客戶畫像是什麼？針對大客戶的産品畫像清晰嗎？

很多銷售人員都說不清楚。

試想一下，如果這些銷售人員不能準确地判斷誰可能成為自己的大客戶，那麼開發大客戶無異于大海撈針，最後的做法就是眉毛胡子一把抓。

因此，企業必須要确立清晰的客戶标準，精準鎖定大客戶畫像。分類标準越清晰，大客戶的畫像就越精準。

④ 不專業

銷售人員不專業也會導緻大客戶進不來。與一般客戶的銷售相比，大客戶的銷售難度可以說是指數級的，其最大的特點是銷售金額大、決策鍊條長、專業性強。

如果把這個過程比喻為挖井，普通銷售人員可能挖到地下5米就能看到水了，而大客戶銷售人員要挖到地下50米才能看到水。

在挖井的過程中，随時還可能出現意外，如果銷售人員中途放棄，那麼一切都将前功盡棄。企業的銷售人員如果沒有挖深井的專業能力，那麼是難以搞定大客戶的。

困境二：做不大

我觀察到的第二個典型困境是“客戶進來了，但是做不大”。

我在咨詢過程中觀察過一些做招投标的企業，發現它們大多都有一個共同的“毛病”：銷售團隊費了九牛二虎之力将一個大客戶成功開發出來了，但是大客戶提供的生意卻隻能帶來蠅頭小利。

也就是說，企業在大客戶身上投入了大量的資源，但最終得到的回報卻與之不成正比。

為什麼很多大客戶做不大呢？仔細分析下來，我發現背後至少有三個原因值得深思。

① 無管理

為什麼大客戶給企業的份額會很小？一種可能是企業沒有設計針對大客戶的維護體系，導緻客戶開發做不深、做不透，這是很緻命的；

另一種可能是企業市場部研發産品的能力沒有跟上，無法匹配大客戶不斷升級的需求。

② 無機制

很多企業無法做大客戶還有一個核心的原因：機制的問題沒有得到解決。

這裡所說的機制指的是科學的對内、對外機制：企業對内激勵銷售人員的機制應該如何設定？企業對外激勵大客戶的機制應該如何設定？如何吸引客戶與公司開展深度合作？

要做好大客戶開發管理，企業的一、二把手一定要成為機制設計高手，而他們還沒有徹底領悟到這一點。

③ 無策略

“做不大”的第三個原因是無策略。傳統企業拿下大客戶大多靠的是喝酒拉關系。

但是，一家企業可以喝酒拉關系，它的競争對手也可以，甚至可以比它做得更好。因此，這種做法是沒有差異的，也很難幫助企業長期經營好大客戶。

未來企業面臨的競争會越來越激烈，但是客戶根本不關心誰占上風，他們關心的隻是自己的利益。

客戶在選擇産品的時候，邏輯隻有一個：選擇最好的産品。當然，客戶真正想要的也不是企業的産品，而是産品背後的價值。

因此，在開發大客戶的過程中，企業需要價值策略和關系策略雙管齊下，隻有憑借專業能力加關系，才能與大客戶保持長期的良性互動。

困境三：留不住

在我所服務的企業中，很多企業還面臨一種非常典型的困境：企業的客戶池子就像一個漏鬥，銷售人員在前端拼命地開發大客戶，而後端卻疏于管理，從而導緻大客戶前腳剛進來，後腳就流失了。

事實上，一個健康的大客戶模型應該像一個蓄水池，企業源源不斷地向蓄水池輸送新的大客戶。

在這些新客戶進來以後，企業要想方設法地将這些客戶發展成長期客戶，讓這些大客戶能夠長期留存、複購，甚至成為企業的終身客戶。

唯有如此，企業才能形成正向循環，讓越來越多的大客戶沉澱在大客戶池子裡。

遺憾的是，現實中有太多企業是漏鬥模型，而非蓄水池模型。其根源在于，今天很多企業沒有成立客服部，也沒有建立真正的客服體系，無法對客戶進行項目制管理。

一個健康的營銷體系應該 包括三個部門：市場部、銷售部和客服部。這三個部門分工各不相同，市場部的職責是鎖城（鎖定大客戶），銷售部的職責是攻城（進攻大客戶），客服部的職責是守城（留住并做大大客戶）。

隻有這三個部門形成一個完整的大營銷體系，才能使整個業務體系高效地匹配客戶需求。

03 八大對策，護航大客戶

全生命周期管理

既然已經找到了以上八大原因，那麼接下來就要從頂層開始重新布局，設計出八大模塊，形成一套從售前、售中到售後的大客戶價值傳導體系。

為此，企業必須要設計領先其競争對手的大客戶全生命周期管理體系，從開發前、開發中、開發後三個維度，系統化地建構一套科學的大客戶開發管理系統，從而實現“戰略設計—組織架構—資源配置—能力建設—過程管理—機制設計—策略設計—項目制管理”的業務閉環。

維度一：開發前

① 定戰略

戰略要以終為始，站在未來看現在，因此戰略的首要任務是設定戰略目标，解決企業到哪裡去的問題。

因此，企業隻有設定了清晰的大客戶戰略目标，并将戰略目标分解到各個部門、各個員工身上，才有可能真正地将大客戶戰略落地。

企業家不妨問一問自己：我有沒有把大客戶開發管理上升到戰略高度？我有沒有設定未來5年甚至10年的大客戶戰略目标？在公司年度目标裡，我是否設定了大客戶收入在總收入中的占比？……

② 優架構

戰略決定組織，組織是戰略實施的載體。在大客戶戰略目标定下來以後，什麼支撐大客戶戰略目标的實現呢？這就要靠組織來承接。

本質上，組織架構是一個權力系統，其核心是專業化分工。在創業初期，企業資源極度有限，所有與客戶有關的事情，從前期調研到中期成交，再到後期維護，可能都由同一個人來幹。

然而，術業有專攻。在企業發展到一定規模以後，營銷部門就需要進行更專業的分工，讓擁有不同優勢的人進行協作。專業化分工越細緻，組織的效率就越高。

③ 高挑選

在組織架構調整好後，企業就要開始為大客戶配置資源了。

一家企業經營水平的高低取決于其資源配置能力，而企業最核心的三類資源無外乎客戶、産品和員工。企業要想提高投資回報率，就必須把最好的産品資源和員工資源投給最有價值的客戶。

鎖定客戶畫像是企業的核心任務，企業要鎖定那些能夠帶來高回報的客戶；

鎖定産品畫像是為了更好地匹配大客戶的需求，從而造出打赢戰争的武器；

鎖定員工畫像則是為了将最好的人才資源向大客戶傾斜，也就是為戰場輸送最優秀的特種兵。

針對這三類核心資源，企業一定要本着“高挑選”的原則，認準畫像，精準鎖定。

④深通關

鎖定客戶畫像、産品畫像和員工畫像後，企業就要為銷售人員上戰場做準備了。

衆所周知，與普通客戶的銷售相比，大客戶的銷售難度大、決策鍊條長、決策結構複雜、競争格局撲朔迷離。銷售人員如果沒有經過專業化訓練，那麼很可能一上戰場就淪為炮灰。

因此，在開發大客戶前，企業要對銷售人員做專業培訓并匹配相應的深度通關，還要打通通關和培訓的閉環，不斷地提升員工能級，以提高大客戶開發成功率。

綜上所述，定戰略、優架構、高挑選和深通關，是企業開發大客戶前必須要做到位的四件事。

維度二：中期開發

做好開發前的準備後，企業在開發中需要做好哪些事情呢？

⑤ 抓管理

根據我的觀察，營銷部門最大的通病是重業績、輕管理，一切以業績為導向。

這是因為企業忽略了業績産生的因果邏輯：業績是果，管理是因。

沒有好的過程管理，就不可能有好的業績結果。因此，當很多企業家向我抱怨大客戶開發不進來時，我會提醒他們檢查大客戶開發的過程管理是否做到位。

如果企業沒有對大客戶開發的每個關鍵節點進行科學的管理，那麼即便産生了業績，也不過是運氣而已。

什麼是有效的過程管理呢？很多企業将過程管理等同于過程監控，我認為這種做法太簡單直接了。真正的過程管理包括兩個步驟。第一個步驟是将戰略目标轉化為員工的執行地圖。

比如，公司今年的大客戶銷售業績目标是5億元，那麼如何達成這5億元的目标呢？

管理者首先要将達成目标的戰略地圖繪制出來：誰來賣？賣給誰？賣什麼？怎麼賣？銷售動作如何量化？考核機制是什麼？

有了這張戰略地圖，企業也就有了戰略目标落地的導航圖。第二個步驟才是管理者對整個戰略地圖的執行過程進行有效的監控和輔導。

隻有這兩個步驟都做到位了，業績成果才能有保障。

⑥ 精機制

企業在明确了“做什麼”和“怎麼做”以後，接下來就要解決“為什麼做”的問題。

很多企業設計好了過程管理動作，但是員工卻沒有動力去執行。這就意味着企業要通過機制設計來激活員工和客戶的動力。

因此，要想做好大客戶開發管理，企業還必須匹配一套好機制。從我對多家企業的調研來看，缺少一套好機制是企業普遍面臨的挑戰之一。

⑦ 明策略

當企業設計出了好機制，員工的意願就被調動起來了。緊接着，企業還需要明确大客戶的開發策略。

因為開發大客戶需要關系加專業能力，所以企業必須要有一套标準化、可複制的關系策略和價值策略。

維度三．後期維護

⑧ 項目制管理

開發成功并不是銷售産品的終點，而是服務大客戶的起點。這是因為任何企業開發出一個大客戶，都會耗費大量的資源，如果在大客戶開發完以後，企業就任其自生自滅，那麼，這是對資源的巨大浪費。

企業既然已經投入了巨大的資源，就必須讓這個投資活動持續産生巨大的回報。因此，在大客戶開發完以後，企業還要通過項目制管理來鎖住大客戶，即通過對大客戶的持續管理，将客戶做大、做深、做透。

以上八個模塊是一套組合拳，切不可偏廢。它們可以算是大客戶開發管理過程中的導航地圖，我希望能夠借此幫助讀者建立一套系統框架，讓諸君少走彎路。

本文摘編自《大客戶戰略》，中信出版集團書籍

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