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像牛一樣勞作像土地一樣奉獻

生活 更新时间:2024-06-16 15:44:54

(本文首發于“劉潤”公号,訂閱“劉潤”公号,和我一起洞察商業本質)

變化之下,耕耘的抗風險能力,還是強于狩獵。


像牛一樣勞作像土地一樣奉獻(像哲人一樣思考)1

像哲人一樣思考

像農夫一樣耕耘

2022年,Q3季度結束了。

如果非要用一個詞定義2022年開端,我想很多人的答案會是3個字:

不确定。

很多人表示很累。身累,心更累。

魔幻的2022年,發生了太多“不确定”的事情。

但比這種“不确定”更可怕的是什麼?

前些日子朋友圈刷屏的一段文字,說的很好:

比疫情帶來的“不确定性”更可怕的,是你有了疫情的心态。

你把所有的不努力、不用心、不成功都歸咎于疫情,歸咎于不确定性。

疫情,是一場大浪淘沙。

它會淘出那些更優秀,更自律的人。

也會淘出更富有生命力、競争力的企業。

偉大的企業,都是冬天的孩子。

在不确定性中,努力尋找确定的路徑。

那麼,面對高度不确定的外界環境,我們應該如何面對?

答案是:

像哲人一樣思考,像農夫一樣耕耘。

什麼意思?

這要從一個人開始說起。


像牛一樣勞作像土地一樣奉獻(像哲人一樣思考)2

一個人

這個人,是前些日子居家辦公期間,讀到的一本由甯向東老師、劉小華老師編著的《亞馬遜編年史》書中的主角:

貝佐斯。

2000年,因為互聯網泡沫破滅,亞馬遜股價大跌80%。

不是小跌,不是腰斬,而是直接一路砍到了腳踝。

堪稱血洗。

正常人,逢此大變,恐怕早已捶胸頓足,呼天叫地。

那麼,你可能會好奇,貝佐斯是什麼反應?

貝佐斯在《2000年貝佐斯緻股東信》(該信由得到用戶Vincent翻譯)中說道:

“短期來看,股票市場就是個投票器;但長期來看,它是個稱重機。”

顯然,在1999年股價的飙升中,我們被大量“投票”而不是“稱重”。

我們是一家希望上秤的公司,而我也相信,從長期來看,所有公司都和我們想法一樣。

而于此同時,我們埋頭工作,為的就是讓我們的公司變得更胖、更重、更結實。

說得真好。别和我說你“看好誰”。

你就說你信不信:

更胖、更重、更結實的公司,最終一定打敗更瘦、更輕、更虛弱的公司。

我們是一家希望“上秤”的公司。

那麼,貝佐斯是怎麼做的?

堅信“客戶至上”。深挖護城河。

什麼是“客戶至上”?

就是當你不知道幹什麼的時候,研究客戶永遠是對的。

因為客戶代表着未來,客戶代表着最不變的東西。

隻要把這個最不變的東西把握住,其實骨子裡邊你就把握了未來。

所以研究未來的本質,是研究客戶。

未來是否确定,不重要。

對手是否兇殘,不重要。

重要的是,客戶。

重要的是,人性不變的東西。

貝佐斯反複說:

很多人都在關心未來的5年會發生什麼變化,

為什麼不去關心未來的5年或者10年什麼不會變?

要把戰略建立在不變的事物上。

比如,無論未來怎麼變化,消費者永遠會想要物美價廉的産品,更快的物流,更多的商品選擇,這些東西是永遠不變的。

你很難想象,10年後,消費者會跑到你面前說:

hi~,你們公司産品真不錯,才5000元?這樣吧,“四舍五入”一下,我給你50000元。先給我裝一車。

你們送貨速度這麼快?昨天才定,今天就到了?不行不行,你們太辛苦了,送貨速度再慢一點,這樣吧,我買的東西,怎麼着也得3個月才收貨。

..........

說完“客戶至上”,我們再來談談什麼是深挖護城河?

貝佐斯在2003年緻股東信是這麼說的:

不斷推動降低的“價格成本結構循環”,讓我們的模式更強、更有價值。軟件開發是固定成本。

如果變動成本也能控制住,不随規模擴大而同比增加,那麼最終在每一元銷售收入上,分攤的固定成本是下降的。

打個比方,像“一鍵下單”這樣的功能,給100萬人用,和4000萬人用,成本是完全一樣的。

所以,我們的定價策略不是最大化每單利潤,而是賣得更多。

這就在讓消費者獲益的同時,挖了一條更深的護城河。

貝佐斯的這段話,其實就是在說一個商業中最基本的“成本公式”:

成本= (固定成本/ 銷售規模) 變動成本

怎麼降低成本?

根據公式,三種辦法:

1)降低固定成本(比如降低軟件開發成本);

2)降低變動成本(比如降低材料采購成本);

3)提升銷售規模。

亞馬遜選擇了什麼?顯然是:提升銷售規模。

那怎麼提升銷售規模?更低的價格;怎樣才能有更低的價格?低成本結構;怎樣才能有低成本結構?提升銷售規模。

銷售規模、低成本結構、更低的價格,形成了一條因增強果、果反過來增強因的“增強回路”,也就是貝佐斯說的“價格成本結構循環”。

就這麼簡單?就這麼簡單。

天啊,這也聽上去太顯而易見了吧?誰不知道銷量越大越便宜啊?

是的。每個人都知道。但是從零開始推動這個增強回路,需要很長的時間才能看見明顯效果。

大部分人不是不知道,而是等不及。

他們會問:有沒有更快的辦法?

貝佐斯說:

如果你做一件事,把眼光放到未來三年,和你同台競技的人很多;

但如果你的目光能放到未來七年,那麼可以和你競争的人就很少了。

因為很少有公司願意做那麼長遠的打算。

亞馬遜推動了多少年呢?

20年。

亞馬遜1994年成立,開始堅持推動這個叫做“價格成本結構循環”的增強回路,雖然每年虧損,也要不斷“先降成本再降價格,降完價格再降成本”。

這種農耕式長期耕耘的堅持,讓投資人臉都綠了,但同時,也讓競争對手膽都破了:

真倒黴,碰上個不要命的!

用“價格成本結構循環”一鍬一鍬往下挖,雖然不賺錢,但銷售規模越來越大,亞馬遜面前出現一條叫做“規模效應”的護城河。

一直挖到2015年,當規模效應足夠大,護城河足夠深,再也無人可以跨越時,亞馬遜終于開始盈利。

從此之後,亞馬遜的股價一飛沖天,成為全球市值最高的公司之一。

每當環境變化時,不要迷戀競争對手,不要恐懼不确定性,也不要為錯過風口而扼腕歎息。

像哲人一樣思考,像農夫一樣耕耘。


狩獵法則 vs 農耕法則

什麼是“狩獵法則”?

一個字:“搶”。

順天時而動,逐水草而居。

弱肉強食,物競天擇,适者生存。

打一槍換一個地方,劫掠人口、金銀财寶,豬馬牛羊。

換成商業世界,就是不斷追逐風口,卻不修煉核心競争力。

什麼是“農耕法則”?

一個字:“種”。

春播,夏種,秋收,冬藏。

把生命埋入自己認定的土地,然後踏踏實實進行深耕細作。

在以前,對待競争對手,很多人恨得牙癢癢。

但是,當環境發生變化時,恰恰是擁抱競争對手,企業化敵為友的關鍵時刻。

什麼意思?

在一個行業裡,比如說一個區域内的餐飲企業,一個區域内健身企業。

大家平時彼此之間是一個競争關系,彼此間分散了客流,也有自己的受衆。

這個時候有沒有可能,不同品牌和不同公司的企業、機構能夠聯合起來,然後抱團取暖?

非常時期,恰恰是化幹戈為玉帛,多交朋友的好時機,而不是在想怎麼競争把别人打死。

這個時候,大家都想活下來,想活下來,其實都是需要多交朋友的。

比如大家組建一個聯盟,這個聯盟裡大家彼此間平時可能是競争對手,但是卻又彼此依存于整個大行業環境,一榮俱榮,一損俱損。

隻要加入這個聯盟的企業家,任何人在非常時期遇見生死存亡問題,其它成員都必須不遺餘力去搶救,哪怕是變賣自己的房子和股份,也在所不惜。

這本質上就是一個相互保,一個相互保險機制,大家加在一起誰也死不掉,其它人一起分攤損失也不大,分開卻有可能被逐個擊破。

企業無論大小,擁有化敵為友的思維非常重要,無論是以某種方式跟他人共享資源,還是合作共同降低固定成本,都能夠大大增加存活的機率。

變化之下,耕耘的抗風險能力,還是強于狩獵。


最後的話

百勝中國CEO屈翠容有一句話說得很好:

今年先不要想着賺錢,要把正确的事情做好,要賺人心。

俯瞰沃野,蒼茫浩瀚。

那些在變化中還能幸存的企業,都是持續深耕,像農夫一樣,精心耕耘。

時代的變化越來越快,未來,隻會更快。

堅持創造價值,堅持創新性,堅持客戶至上,

或許就是在激蕩的變化中,找到機會的方法。

所謂長期主義者,就是踏平波動,穿越周期,擁抱趨勢。

你隻能不斷學習,去跟時代保持同樣的頻率。

未來的時代,會讓害怕改變或者不願改變的人,無處可逃。

也會讓畏懼變化,盲目追逐風口的企業,凍死在冬天。

像哲人一樣思考,像農夫一樣耕耘。

唯有不斷學習,擁抱不确定性,才是唯一正确的策略。

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