讓人人都成為火車頭，讓他們為自己而戰

市場變了，消費需求變了，管理也要發生變化。

過去，老闆一人打天下，在公司 100% 占股公司是常态，不需要股權設計。

可現在，我們步入合夥創業時代，合夥創業成為當下創業企業的标配，雇傭制時代已成為曆史，合夥人時代逐漸來臨。

長期以來，雇傭制是中國企業界的一個主流模式。随着企業的做大，它的弊端也逐漸顯現，最終導緻的後果是，員工動力不足，資本容易任性，損害企業本身的可持續發展。

同時，火車跑得快，全憑車頭帶，企業成敗系于老闆一人，風險很大。甚至有一句話說：“不會合夥，遲早散夥！”

如何吸引更多的人才？如何留住人才？合夥制提供了一種新的解決方案。

無論如何，華為、海底撈等優秀企業的成功之道表明：好的企業一定會有非常好的人才機制，要發現公司每一個人的潛力，要找到最小作戰單位，讓人人都成為火車頭，讓他們為自己而戰。

海底撈師徒制，激發每個人的善意和潛能

▎德魯克說管理的本質就是激發每一個人的善意。激發善意之後潛能就會釋放出來，海底撈和百果園激發了店長甚至是普通員工，讓他們從體力工作者變為知識工作者，給組織的發展帶來旺盛的生命力。

海底撈的内生式增長

2018年9月26日，海底撈登陸香港交易所，市值沖破千億港元，成為全球第五大餐飲企業，其市值是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍，靜态市盈率達到60倍以上。關于海底撈的故事與傳奇在江湖上已經流傳過各種版本。

從1994年的麻辣燙店開始，海底撈從四川三線城市簡陽，到二線城市西安，再到首都北京，一點點攻克全國主要城市的市場。在創業開始的十五年時間裡，海底撈發展到50家直營餐廳，以及四個物流中心和一個生産基地。

對于火鍋餐飲，張勇早就斷言，口味不是最重要的競争因素。廚藝水平對火鍋餐飲影響很小，客人又自行搭配調料，食材準備也相對簡單，因此，競争的關鍵點在于食材質量和服務水平。

很多專家學者都分析了海底撈的服務并為其著書立說，結論和證據大緻有三方面：

首先，張勇對員工高度授權，例如，服務員有免單權，這在其他餐廳非常罕見；

其次，公司給員工尊嚴，提供優越的待遇和可期待的職業發展路徑；

第三，海底撈對門店考核隻有兩項——顧客滿意度與員工努力程度，财務指标則從來不在海底撈的考核體系裡。

這些的确是海底撈發展的重要推動因素，但無法解釋海底撈作為一個組織如何屹立而不是一盤散沙的存在。

當海底撈發展到50家餐廳時，張勇發現，以往較為放任的管理方式應對超過50家店面的運營規模顯得非常吃力，公司開始完善各種行政職能，嘗試招聘更高端的人才加入管理團隊。

内部晉升的人才水平和理想人才的素質有差距，外部空降又帶來了水土不服和内部矛盾，這個成長中的人才悖論海底撈自然無法幸免。

海底撈人才發展的根本在于内部晉升。随着公司規模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構，優秀店長可以晉升到小區經理、再到大區經理，沿着公司管理層級的階梯向上發展。

随之就出現了兩個問題：優秀的店長一定能當好優秀的中層嗎？如果店長都以“當官”為目标，去哪找新店長？在海底撈體系之内，除了晉升之外，店長之上沒有更多出路。

張勇在2011年時曾對媒體說過，“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀”，“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道……”

海底撈鮮為人知的三大課題

海底撈鮮為人知的課題有三：

1. 人的問題——首先要保證店長培養速度；

2.組織的問題——組織成長模式是否支持快速擴張；

3. 文化傳承的問題——優質服務背後事關尊嚴、公平、收入、授權和軟性考核等等數不清的因素，以往的優勢在一個組織長大後如何保留？

事實上，随着海底撈從一個有機組織成長為一個機械組織，建章建制等非人性化的東西一直都在與授權和激情等人性化的東西發生沖突與較量，問題是怎樣才能在成長中不丢失自我？

張勇的回答是“連住利益，鎖住管理”，這句話赫然出現在海底撈的全球招股書上。

亞當·斯密在《國富論》中提出：“每個人都力圖利用好他的資本，并實現最大的價值。一般說來，他并不企圖增進公共福利，也不知道實際上所增進的公共福利是多少。

他所追求的僅僅是個人的利益。但是，對個人利益的追求會使他将資本投于最有利于社會的用途……他受一隻看不見的手的指導，去盡力達到一個并非他本意想要達到的目的。”

這就是張勇“連住利益”的最好诠釋。至于“鎖住管理”，則體現了一個大型平台組織應有的能力，朝向組織希望的方向制定遊戲規則，實施考核、檢查和糾錯。

破解“師徒”之困

在培養新店長方面，最有發言權的人就是老店長，但“教會徒弟、餓死師父”困境的本質也就是解決這個問題——如何激勵老店長對新店長傾囊相授？而且，這種師徒關系絕不應該是一錘子買賣，說不定還要提供包括上任後的後續支持。

在餐飲行業，有可能幾年都遇不到一次的問題（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）會讓沒有經驗的店長不知所措，甚至釀成輿情危機，讓整個品牌價值受損。

必須激勵老店長的思維模式從利己變為利他，從而讓整個店長的層級水平整體得到提升，為此，張勇設置了一種“利他主義”的利潤分享機制。

A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不幹涉人選，但對“家族”人數限制為5～12人，并且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。

師父的工資分為基本工資和浮動工資，浮動工資屬于利潤分享的範疇，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤的2.8%，或者按照如下公式計算：自身餐廳利潤的0.4% 徒弟餐廳利潤的3.1% 徒孫餐廳利潤的1.5%。

公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入隻有4000元）。

雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長财務指标，但店長至少有義務保證自己門店财務運營健康。

在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。

這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資有可能遠遠大于自己的基本工資。在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。

“利他主義”的激勵機制鼓勵老店長培養徒弟，到海底撈2017年100多家自營新店的開店速度雖然令人歎為觀止：

海底撈把拓店的權力完全交給了門店，龐大的拓展部消失了，拓展部腐敗的風險也降到最低，總部僅僅保留一個小的拓展團隊用于協調特殊情況，實施體現公司戰略的某些拓店舉措。

總部安排了神秘顧客考核顧客滿意和員工努力兩個指标，隻要門店達到A級店就有資格提出開新店，新店店長由老店長任命，總部一般都會支持。

但海底撈開新店的速度還不如店長培養的速度快。

有了從徒子徒孫店提取利潤的機制，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還願意憑經驗幫徒弟找好的開店位置，開店以後幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓服務員。

徒弟店的評級不影響師父店的評級，但隻有徒弟店也達到A級，才有資格發展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。

徒弟店的盈利對師父的個人收入影響最大，對徒弟自己的影響較小。公司不考核門店盈利指标，但是徒弟卻必須保證自己店的盈利達到健康水平，否則難以留住員工，更何談顧客滿意、員工努力呢？員工往往會自動開始在海底撈門店之間申請流動。

店長家族抱團經營，采取協商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。

張勇完全不擔心裙帶關系的問題，明确的師徒利益機制讓老店長絕對不可能随便找個親戚去填補新店長的位置，因為徒弟店是老店長主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的切身利益。

計件工資與包幹制

餐飲業服務員的工資大多在三四千，海底撈的服務員平均薪酬偏高而且拉開了差異。做得最好的服務員每個月可以拿到一萬三四千元。以往海底撈規定一個服務員看三張桌子，固定薪酬占絕大部分。

采取計件工資制度後，三個服務員看10張桌子，雖然平均工作量并沒有顯著增加，但是他們共同承包了這10張桌子，積極性大有不同。領頭的服務員叫“小客服”，剩下兩個分别是“大徒弟”和“二徒弟”。

對于整個小組而言，每端一盤菜給客人都可以按照計件方式賺取浮動工資，小客服有權力分配這些浮動工資。他可以給兩個徒弟發固定工資，剩下的浮動工資都是自己的。

而且由于采取計件工資模式，海底撈服務員最關心店面的選址、翻台率和店長的領導水平，保證了開新店的水平。

目前，海底撈決心“做世界的火鍋”，海外布局已覆蓋韓國、日本、新加坡、美國、英國等國，期望海底撈在海外市場中，進一步探索出新的模式。

百果園店長合夥制：激發員工人人當家作主

與海底撈可以對應觀察的是水果店連鎖品牌百果園。目前，百果園擁有線上線下一體化門店超過2800家，市場份額在水果零售中位居行業第一，先後收購北京果多美和重慶超奇果業水果連鎖品牌。百果園發展可以分為四個階段：

第一階段是2001年成立公司到2008年，是摸索的階段，百果園搞起了加盟模式，連續虧了7年時間，跌跌撞撞開到了100家店；

第二階段是從2008年到2015年，回購所有加盟店，改造成全自主的自營店，2015年開到1000家；

第三階段是從2016年開始，獲得A輪融資後，由于資本市場的介入開始大肆擴張，門店總數超2800家；

第四階段是從2018年開始，獲得15億元人民币的B輪融資後，重啟社會特許加盟，進一步加快擴張速度。

百果園創始人餘惠勇

百果園後期快速發展，雖然有資本的助力，但可不是光有錢，就可以把一家家門店快速開起來的，百果園在連鎖經營及激勵模式上的創新不可忽視。

百果園早期也采用過加盟模式，加盟商越來越多之後，維護成本高，加盟費少，供應鍊不穩定，造成連續虧損7年的慘痛。

百果園在原來加盟模式的基礎上，經過系統總結，選用了“類直營”經營模式，即讓店長成為投資主體，實際相當于店長合夥人制度。

從培養到退出的完備機制

1．門店股權結構。

參與門店投資有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。大區加盟商、片區管理者、店長的單店資金投入分别為3%、17%、80%。每年利潤分配，百果園收取30%，其餘70%按門店股權結構分配。

2．店長培養計劃。

百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合夥人）人選。一般而言，成為店長的培訓周期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。

3．補貼門店虧損。

百果園店長合夥人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：

百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；

不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成占百果園總利潤的80%左右；

設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；

加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年後若還虧損，則評估是否閉店。

4．門店股權退出機制。

百果園店長合夥人制，店長股權是動态變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。

比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當于這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。

對百果園人才機制的借鑒

1．店長參與門店投資是創新。

從員工角度來說，店長合夥人制，實際成為門店的投資者，享受經營收益。從百果園角度來說，既能解決開店資金投入問題，又能通過員工管理實現自上而下的一緻性運營，還能激發員工工作效率，降低門店運營成本。

同時，每家門店每年培養1名新店長，解決了公司快速培養新店長難的問題，為快速開拓新門店奠定基礎。

2．虧損補貼政策是保障。

百果園虧損補貼政策對門店參與各方很有吸引力，無需擔心經營風險，虧損補貼政策能刺激門店投資各方“投入”，進而賦予了百果園的“類直營”模式有很好的複制性。

3．股權退出機制是加速器。

由于采取合夥人模式，讓加盟商員工化，員工加盟商化，需要配套門店股權退出機制才能讓模式“滾動”起來。

店長、員工需要上升、升職通道。能力強、有更多零售經驗的店長，需要更多發揮他的價值，讓他開拓新市場，承擔更多“挑戰”。

但這些能力強的店長在原有門店能獲得很好收益，通常都不太願意讓出原有門店的股份給新店長。因此，從制度設計上，要鼓勵能力強的店長勇于“挑戰”。

“退出機制”實際相當于門店拓展“加速器”，讓更優秀的員工沖鋒市場一線，提升門店拓展成功率。

德魯克說管理的本質就是激發每一個人的善意。激發善意之後潛能就會釋放出來，海底撈和百果園激發了店長甚至是普通員工，讓他們從體力工作者變為知識工作者，給組織的發展帶來旺盛的生命力。

來源：HR私董會

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