曾經有研究機構做過一項調研，員工人數增加一倍，管理難度會增加多少？

調研結果是管理難度和員工數量不是線性增長的關系，而是會随着團隊人數的提升而倍數增長。

對企業的領導者來說，管理10個人還可以面面俱到，但當這個人數上到了百人，甚至千人，管理難度會成倍的增長，不僅是縱向要管理的人員增多，還包括員工與員工之間的協作難度也會加大。

那麼，幾十人的公司和上百人、千人的公司管理方式有哪些不同？當組織規模上升的時候，如何降低管理難度？

首先，我們來聽聽單仁牛商董事長，央視鳳凰評論員單仁博士的看法。

對于今天的圓桌論壇，我的觀點是這樣，對于不同規模的企業，我們從領導者的位置、管理工具、身份出發。

第一、領導者所處的位置。

十個人的時候，領導者需要站在隊伍的最前面，帶領大家往前沖就好。

這個時候，領導者是先鋒官，以身作則，沖鋒陷陣，帶領兄弟們完成任務，以單純的情感為紐帶就能領好隊伍。

上到百人以上，領導者必須在隊伍的中間，靠制度、流程和标準才能帶好隊伍。

到500人以上的公司，領導者必須在隊伍的外面，才能看好隊伍的隊形，保證方向正确。

到了千人以上的團隊，領導者就應該站在更遠的地方，用思想影響團隊。

統一思想，最重要的是統一思想的底層邏輯，這種底層邏輯和思維就是企業的文化，包括使命、願景和價值觀。

特别是價值觀的統一，有了統一的價值觀，關鍵時候，可以降低溝通成本，同時，也會降低管理的難度。

管理團隊人數越多，尤其是超過千人團隊，一定是靠文化和價值觀去引導的。

第二、領導者的必要工具。

十人以下的企業，員工既是看着領導者的眼神做事，更是看着領導者的背影做事，領導者就需要依靠人格魅力來影響大家。

到50人以下的企業，主要靠人性化管理，不需要太多制度，有事大家一起扛，同事之間的溝通很高效。

但是百人以上的團隊，領導者就需要流程和制度，包括考勤制度、人事制度、财務制度等等。

從管理流程和标準設置來說，人越多，流程就應該越清晰，标準要更明确。

十人以下，隻需要打聲招呼就好，但是超過百人要開始明确清晰的管理制度和要求，還要有清晰的組織架構，把不同的人安置在不同的架構之下，協同完成工作。

到了萬人團隊，隻有統一思想，統一認識，團隊才有更好的協同性。

第三、領導者的身份。

領導者的身份随着團隊大小而發生變化。

十人團隊的領導者就是先鋒官，百人團隊的領導者就是指揮官，千人團隊的領導者是教練員，制定标準複制團隊，萬人團隊的領導者就是領袖。

總之，我們知道，企業越大管理成本越高，企業越大，管理人數越多，産生垂直隸屬關系和平行協同關系就越複雜，産生更多的交叉，就需要協調溝通，達成多方面的共識，溝通的複雜程度也會更高，内耗也越大。

接下來，資深投資人，單仁行專欄作者宋子老師的觀點。

我在投資選項目的時候，除了看産品技術是否可行，市場是否有需求，能否商業化之外，更多還要看企業家、高管團隊，是否有管理能力和學習進化能力。

管理能力不隻是體現在産品能否做大、技術更新叠代上，還有就是團隊擴充之後，企業的文化、價值觀、管理理念和管理工具。

否則隻是投資了一個好技術、好産品，無法大規模地複制、商業化，最後隻能是投資失敗。

管理難度在于企業文化滲透和目标傳達層級越多，衰竭越多。

當企業家能在公司叫出每個員工名字的時候，這個時候，企業文化滲透和目标傳達比較容易。

但是當你無法叫出每個員工名字的時候，企業文化滲透和目标傳達的效果就不好了，就像我們在管理培訓中的“傳聲筒”遊戲，經過多人的傳遞，一句話最後往往是面目全非。

我們投資除了進行财務、客戶合同的盡調外，還會參加管理會議，發現企業是否有“四類割裂”的問題：

1、高層與基層的上下割裂：企業戰略目标在向下傳遞的過程中失真。

2、公司與市場的内外割裂：指外部市場環境中的技術更替和客戶需求變化快，為了應對外界的變化，組織的打法能不能進行頻繁的調整。

3、企業部門間的左右割裂：不同産品線、不同業務部門協作是否順暢，俗稱部門間有“牆”。

4、在戰略實施過程中的“前後割裂”，指目标規劃和執行計劃中，缺少必要的監督、反饋和調整，導緻執行走樣，不能落地。

當然，随着員工人數擴張，管理難度會增加這是必然的。

我以往在企業中就經常碰到過這個問題，因此企業家就必須有意識的學習和使用成熟的管理工具，常用管理工具有KPI、PDCA、BSC平衡計分卡、OKR、阿米巴等等。

近年很多公司采用OKR，又稱“目标與關鍵結果法”，像英特爾、谷歌、字節跳動、萬科等公司都在使用。

具體來說，谷歌公司對OKR有三層定義。

第一種叫「承諾型OKR」，代表着每個人必須完成的目标；

第二種叫「願景型OKR」，在員工基于自己的能力和精力之外，自主思考一些更加長遠、支撐公司願景的目标；

第三種「聯合OKR」，跨部門的員工坐在一起，基于對用戶，還有對公司願景的理解，共同讨論下一步的行動，并且在形成方案後一起制定OKR，目的是讓每個部門跨部門合作：對齊大目标，落實小目标！

不斷地學習成長，引入先進管理工具的思維才可能降低企業管理的難度，希望能給大家帶來一些幫助。

最後是資深企業家、單仁行專欄作者士老帽老師的看法。

今天的話題，是在探讨一個問題，扁平化管理與垂直化管理的意義。

扁平化管理是以做事為核心：有沒有，能不能實現目的，是一切管理活動的出發點。

垂直化管理是以人為中心：人與事要相得益彰是關鍵，要最優化組合，體現效率與價值。

所以呢？

經營管理中，留住人才，發揮其才能，是領導能力的集中體現；用好制度，做好統籌，實現邏輯與環節的閉環，是達到結果的手段方法。

管理人員應該是4：3：2：1的比例，從基層、到初級管理，到中級和高級管理者。

這其中包含招聘人員、開除不适宜人員、組建團隊與團隊擴展，也包括企業發展戰略、企業文化、組織能力，代表管理者的胸懷、願景與自我修煉。

俗話說“有道無術尚可術，有術無道止于術”，無論什麼樣的企業頂層文化設計，都離不開員工關懷。

一家公司價值觀是人性，就是做人的基本标準，就是不斷地激發人的責任、價值與願景，最終實現自我管理。

今天的企業發四份薪水：一是時間薪水，做一天和尚撞一天鐘；二是能力薪水，得有儲備；三是績效薪水，多勞多得；四是潛能喚醒，未來可期 。

從上面的意義出發，管理者要懂得，提升忠誠者的能力，賦予有能力的人以忠誠，如此而已。

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責任編輯 | 羅英凡

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