管理者該如何看待自己的員工？人才還是下屬？很多沒做過管理或已當上領導的人，通常都覺得，管理者就是領導，就是用來指揮下屬幹活的，等級一定比普通員工高，應該享受更高的待遇及福利，甚至特權。員工就是一幫小屁孩，啥能力都沒有，毛病一大堆，各種毛楞，就這還人才？

但從企業實際運營實操而言，企業并不需要官老爺。從企業所擁有的幾種資源來看，人力資源無疑是其中核心資源之一，甚至是唯一最重要最核心的資源。但遺憾的是，很多人把這種最有價值最有創造力及最有威力的資源，硬生生用成了機器，甚至用成了廢柴，更有甚者，用成了大坑，離職率居高不下，持續的在進新人。

要知道，員工剛入職的半年，對企業而言，基本都是持續輸血狀态，員工産能并不是正常狀态，培養一名合格的員工，确實需要公司承擔很高的成本，所以，聰明的管理者及老闆們都會想方設法的為團隊減壓，為團隊做加法，以不斷調動團隊積極性，逐步實現團隊穩定性，進而實現公司業績長虹。

當然，這裡需要闡明，重視團隊穩定，并不是不敢管，恰恰相反，所有穩定的團隊，如果想實現根本性的穩定，一定要正本清源，一個容不得半點管理妥協，否則，但凡開一個小口，後續便可能産生無窮後患，就像是一個軍隊，軍紀嚴明，戰功赫赫，受人敬仰；就像一家企業，産品一流，紀律嚴明，業績輝煌，聲名卓著，比如華為。這才是吸引人留下以及吸引更多人進來的靈魂及根本。

一個隻想着升官發财的軍隊或企業，能聚攏來什麼人？這樣的組織處于上升期的時候，或許還能實現初步穩定，但凡有個風吹草動，瞬間可能分崩離析，上演宮鬥、奪權或造反的種種鬧劇。

回歸本文主題，從正反兩個層面簡述怎麼用人更好。

1.如何把員工用好?

管理者需要具備正确的人才觀：員工是企業，也可以說是任何企業永遠排在第一位的核心資源。員工不僅是完成相應工作的工具，還是活生生的人，有靈魂，有活力，有創造力，有熱情……僅當成工具用，這樣的企業注定難以長久。其實，每個人，都是一面小太陽，都有自己的正能量和發光點，當管理者把每個員工都看成人才，才能看到每個人的優點和長處，而不是天天盯着别人的缺點及不足。再說，就做一份小工作，怎麼還就完人的要求呢？管理者自己是嗎？

管理者需要具備正确的用人觀：其實就是兩點，用人之長，容人之過。對所有人堅持一視同仁，公平公正，另外，善于發現員工的優點，系統發掘，并給予合适的機會，能用成多少人，直接決定了管理者未來的高度。管理者永遠不要試圖去改造員工，尤其是改變别人的理念，這是世界上最難的事情。

管理者要客觀看待并尊重員工的合理訴求：員工工作的核心訴求，無外乎收入、成長及開心，這是人之常情，當然，管理者需要考慮企業與員工利益的平衡點，否則，任何一點的失衡，都容易導緻局面難以為繼。管理者越尊重員工的合理訴求，員工也往往會投桃報李，甚至加倍回報，這才是企業良性運營的大好局面。

管理者要懂得成就他人：隻需要發自内心地對每個人好，努力成就每個人，管理者的業績一定是最好的，雖然個别人可能也會居心叵測讓人心寒；但不重要，對員工好本來就是管理者的職責，管理者本來也不應該要求員工有任何工作結果之外的其他任何回報，否則就變成了交易。

2.怎樣會把員工用廢？

用好員工不容易，想用廢真的很容易，不尊重員工，不把員工當人，各種高壓，各種壓榨，各種畫餅，各種折騰，各種不公平……在企業管理上，但凡不敢光明正大給所有人看的事情，一定都會在某種程度上負面影響團隊。

高指标壓榨：很多管理者為确保自己的指标完成，都采用超額定指标方式，完全不管一線能否掙到錢；還有一種就是，市場發生變化，管理者卻完全不考慮市場情況，隻知道拍着腦門定指标，一個團隊，連續三個月不達标，基本上士氣全無。

純粹工具人：隻把員工當成完成某項工作的工具人，不允許有任何的訴求或狀态波動，否則就就各種懲罰，各種管控，也不允許員工有思想或靈魂，否則就會被看成與企業的理念或什麼價值觀不一緻。

持續高強度：再好的團隊，持續三個月以上高強度作戰，如果還不給予一定喘息機會，基本上也會讓團隊喪失活力。好的用人方式，工作節奏一定是張弛有度，同時，還需要核心關注一點，讓員工忙的事情是不是有價值且對工作結果有直接影響的核心要素，忙的有價值，忙的有結果，其實員工也不會有什麼怨言，就怕忙不到點上，還耽誤了正事。

缺乏信任感：最傷團隊的，除了錢，還有就是信任，為此，很多企業制定各種規章制度，甚至通過各種方式監控員工，管理者的核心職責就是每天盯着員工，像防賊一樣，這對很多人來說，其實是一種人格侮辱。

一味靠高壓：很多企業，制定了各種紅線，觸線必死，經常群發全員處罰郵件，某員工觸犯公司某條紅線，被解除勞動合同，并送交司法機關處理等，這種威脅的方式真的好嗎？不想着怎麼去填補企業管理漏洞，出問題了，還責怪員工品質有問題，這是典型的本末倒置。員工有空子可以鑽，基本都是過程監控機制有漏洞，制度體系不完善。

回報不合理：很多大廠，強度很大，節奏很快，但各種回報也高；但有些企業，僅靠畫餅，這種行為，自然難以抵禦時間的考驗。

來回瞎折騰：很多企業，業務開展過程極其不嚴肅不嚴謹，落地後各種調整，甚至是颠覆式調整，完全不尊重業務開展規律，讓員工無所适從。折騰個兩三次，再有士氣的團隊也得給折騰沒。

工作氛圍差：這點很多人感同身受，領導很官僚，等級森嚴，利益分配不透明不公正，各種烏煙瘴氣，有能力的人待不下去，員工隻能混混日子，哄着領導開心就行。

說在最後，用人理念的問題，說到底，核心決定點還在于管理者本身秉持哪種管理價值觀，這跟管理者本人的三觀很契合。管理者本人在生活中真誠待人，與人為善，做管理時大概率也會是個品行很端正的領導，是否有能力，取決于個人業務水平及管理手腕，好人不等于好領導，當然，這是另一個話題。但個人三觀在生活及工作的各個層面通常都是一緻的。

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